日立：重建技术王国，本文主要内容关键词为：日立论文,王国论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在日本制造业，似乎没有比日立（Ｈｉｔａｃｈｉ）的命运更具代表性的了：这个数十年凭借“日本式经营”模式无界限扩张，同时积累了日本数一数二技术实力的企业巨人，于１９９０年代中后期渐渐步入困境。现在，它能继汽车、钢铁及电子厂商之后，作为大型多元企业集团而成为日企复兴浪潮中的佼佼者吗？
众多消费者至今仍对１９６０年代ＫｉｄｄＣｏｌｏｒ号飞艇马不停蹄地环绕日本飞行的场景记忆犹新，当时的电视台也在配合播放一个名为“花生”的演唱组表演的“ＫｉｄｄＣｏｌｏｒ之歌”，目的都是为了让消费者知道，日立研制出了开机后瞬间就能显示图像的彩电，而其时其他厂家，如索尼、松下的产品则需要经历恼人的等待。这项技术很快令日立获得彩电市场第一的位置，并一度成为该领域新潮流的领头羊。
日立因开发新品而轰动一时的类似情况至１９８０年代仍频繁出现。并且，它昔日的荣耀远不止于日用电子消费产品，其１９６３年研制的新干线机车被视为战后
日本崛起的标志。在重工、机电、材料等诸多领域，也被舆论认为最能代表日本的技术及工艺水准。
然而，这一切毕竟属于过去。随着１９９０年代日本经济的停滞，日立的多元大企业病症迅速显露，同时，企业经营环境却因ＩＴ技术应用及全球化而加速度变化，这对日立无异于雪上加霜。至１９９８年前后，一向对本国企业偏袒的日本媒体也对日立发出了最为尖刻的批评，形容为“迟钝雄牛型的日立”，“自我满足规模优势”，并指其“形象不明前途茫茫”。
无疑，１９９９年４月１日上任的日立
制作所社长（总裁）庄山悦彦面临巨大压力。１９９８财年，日立制作所遭遇有史以来的首次亏损，并且，其超过３２７６亿日元的亏损额，也是日本企业史上最高的亏损纪录之一。尽管自１９９５年后日立业绩即每况愈下，但日本舆论对此仍无足够的心理准备，称其为“日立地震”。
“就任社长两年多前，我已有了对公司进行大规模改革的想法。”７月２１日下午，在位于东京千代田区的日立制作所大楼社长会客室，庄山悦彦对赴日本采访的记者回忆。作为其时即已在日立任职４０年的“老兵”，庄山悦彦比外界更了解形势的严峻性。他因为领导日立家电部门的出色表现而最终得以负起“改革日立”的重任。
现在，整整５年过去了。今年５月日立制作所发布的２００３财年（２００３年４月～２００４年３月）联合结算显示，６７岁的庄山悦彦将日立重新带回到的道路上：营业额８万６３２４亿日元（约合人民币６４７５亿９１９０万元），创历史新高；更重要的是，继２００２财年赢利后，２００３年营业利润１８４８亿日元（约合人民币１３８亿６３５０万元），增加２１％。日立制作所更预测２００４年度营业利润将达到３０００亿日元，较２００３年再增６２％。
选择与集中
从销售额导向转变为利润导向，清理亏损及非核心业务，裁减员工，是公认的改革业务范围过泛的大型多元企业集团的首要路径，这自然也适用于拥有１２００家联营企业，３５万员工的日立。
为此，日立确立了自己的核心事业，建立和完善崭新的社会基础系统，成为各类企业活动及人们生活的后援。这意味着日立将与过去那个如同滚雪球般无限扩展业务的企业决裂。
接下来，日立迅速关闭了海外没有竞争力的工厂，并针对半导体制造装置业务及通信器材业务等实施了集团内部重组，但在日本本土，做纯粹的减法并不容易。“我已经决定了哪些业务优先发展，哪些业务将被剥离，但实现后面一条非常困难。”庄山悦彦对记者承认，“我们调整人员，首先要考虑创造出一个新业务，把调整下来的人员转移到新业务中去。”
的确，不是每个日本企业领袖都愿意或做得了另一个卡洛斯·戈恩，不过，温和稳重的庄山悦彦拥有自己的独特法门。
１９９９年日立与富士通合组生产等离子电视的公司，是日立改革之始意义深远的事件———曾经“生产一切”的日立开始考虑分解成本及风险，并有效地付诸了行动。除了高投资高风险的业务，对亏损而有潜力的业务，与他人合资更是一举两得的良策。
日立半导体业务领导人伊藤达可能是对此体会最深的高管之一。２００１年秋天，他结束了历时３年的海外工作回到日本，董事会通知他会把营业赤字达１３３５亿日元的半导体业务从集团内分离出去，与三菱电机重组合资公司。
“虽然外界会认为日立不再把半导体作为核心业务了，但是对日立来说，半导体还是核心业务。”伊藤达说。这个最终于２００２年３月对外公布合组的公司，在经历了成立最初的低增长后，已见到实现盈利的可能。
做减法及除法不容易———幸好庄山悦彦并不缺少在艰难时期做加法的勇气。围绕核心事业，日立全资收购了日产汽车旗下的汽车零部件厂商ＵＮＩＳＩＡＪＥＣＳ，并于２００３年初收购了ＩＢＭ公司旗下的硬盘驱动装置（ＨＤＤ）业务———交易额高达１８亿９８００万美元。庄山悦彦对收购结束后成立的日立全球存储技术公司（ＨＧＳＴ）寄予厚望，在成立仪式上对外界宣布“已具备了在全球市场获胜的基础”。
接下来的一年中，ＨＧＳＴ果然没有让人失望———为了利于双方融合，公司打破规则，在内部创造性地在同一管理岗位上采取一名日本人和一个美国人“配对”的做法，发挥各自的技术或业务的才能；在外部则利用日立和ＩＢＭ的原有优势，集中争取大客户，年营业额一举达到４８００亿日元。
在日立制作所发布的预测中，２００４年硬盘业务将盈利２００亿日元，而被收购前ＩＢＭ的硬盘业务在２００１年的亏损为４亿美元，２００２年为８亿美元———新公司因此一跃成为集团内部最鼓舞人心的业务单元。
尽管并非疾风暴雨，但５年间日立实施了９０多桩大规模的事业重组。这是基于庄山悦彦对“赢者通吃”和“速度经济”的理解之上的。“这就是ＩＴ时代的商业模式，”他告诉记者，“必须要合并、联合，必须采取这样的行动，以此购买时间。”
自下而上
批评者对日立清理业务的力度并不满意，的确，与同时期撤出农药及动物药品业务，转而集中发展医用药品事业的武田药品工业株式会社、放弃计算机及强导电性液晶显示器的生产，转而投入数码设备领域的佳能、撤出宇宙航天业务而将集中投入汽车生产的日产汽车这样强硬果敢的企业相比，现在的日立仍背负了过多的亏损业务。
武田药品、佳能、日产汽车以业务重组为主要内容的企业改革，均凭借经营首脑的自主决断，通过推行“自上而下”式的运作模式一气呵成。而日立的小步幅，正是由根植于该企业集团“自下而上”的基因所导致：由总公司批准来自生产第一线的意见来进行组织运营，这一模式过于尊重生产第一线的自主性，其结果是，在需要针对具体业务做出保留或撤消的重大决定时，也要顾及第一线及各个组织的意见。
然而，庄山悦彦却不仅不准备打破，反而试图进一步强化这一模式。他深信，正是“自下而上”的经营模式，方能提供重建日立的原动力。
庄山悦彦认为，日立业绩下滑，简单而言就是缺乏创造性。由于日立生产了过多的其它企业也能够生产的简单产品，才会被卷入到激烈的竞争当中：“今后，我们将不断推出别人无法轻易模仿的产品。独创性存在于每一位员工身上。庄山悦彦梦想曾被称为“野武士集团”的日立能恢复昔日活力，他坚信自己最重要的工作就在于此。“可能是因为社会越来越富裕的缘故，总感觉现在的年轻人缺乏我们当初的斗志。”但是，由此认为人的能力在短短几十年间降低却是无稽之谈。庄山相信，只要为他们创造良好的环境，每一位员工都能够发挥潜在的创造力，最终还是能形成巨大的公司能量。
但这一任务此时已变得艰巨，２００２年日立曾实施过一次温和的裁员计划，征集自愿提前退休的员工，令人吃惊的
是，前来报名的人数达到预期两倍以上的９０００人———如果员工没有对公司的认同感，怎么能发挥他们的创造性？
２０００年４月，庄山悦彦即决定对固有的人事评估制度开刀，手段之一就是发布被称为“日立Ｖａｌｕｅ”的员工行为标准。它以科长级别以上的管理人员为对象，将以往“熬年头”式的论资排辈待遇体制，转变为根据个人行动以及数年间的业绩进行综合评价的“时价评估主义”。尽管这一制度早在１９９０年代便在欧美公司中风行，“但是对日立来说，这并不算晚。”美林公司的分析师波特说。
获得最高评级的人将自动提升职位。这样，３０多岁的年轻人，荣升至事业部长的职位，不再是遥不可及的事情。他们的创造活力让不少老同事们吃惊，人事部门的负责人注意到，很多新鲜的创意让一些事业部获益匪浅。比如因为几个年轻销售员的努力，医疗设备部门在不久前获得了美国德克萨斯州立大学ＭＤ安德森癌中心１００亿日元左右的订单，这是日本企业在该系统接受海外订单金额最大的一次。
２００１年，庄山悦彦在日立实行了更大胆的人才制度———企业高级职员制度。其核心内容为从事业部门及研究开发部门中选拔部长级干部，并赋予他们社长直接领导的职位。这些特别任命的“企业高级职员”的任务只有两个：策划、实施全新的业务，或者在业务重组、企业购并及集团战略等方面提出新的方案与设想；以４月１日为起始日期，实行新制度的期限为两年。１１名作为该制度“新生”的业务骨干也很快被选拔出来，三卷
弘就是其中一位。
３月下旬，三卷和另外１０个人被庄山悦彦招集到日立制作所总部，他们得到的命令是：其一，百分之百脱离现在的工作，全力投入到新的创意当中去，绝对不能再沿用以往的方式；其二，尽量自由支配时间，在资金投入方面无需缩手缩脚。
三卷弘提出的构想是免采血血糖值测定装置———利用传感技术，无需采集指血便能测量血糖值。２００２年９月三卷弘牵头成立了风险投资公司，并就任公司ＣＥＯ。三卷自进入日立公司测量仪事业集团后，一直从事血液的成分自动分析装置等医疗测量仪的研发与市场营销工作。此次免采血血糖值测定装置的研发与产品化事业，是他漫长的工程师生涯中首次独自策划、实施的项目课题。
现在，该产品已获得医疗器械的生产与销售许可，日立计划从２００５年开始正式将这一患者盼望已久的ＤｒｅａｍＭａｃｈｉｎｅ推向市场。
与此同时，在公司架构层面，自上任伊始，庄山悦彦就大幅度下放权限的事业集团，各大事业集团实质上转变为独立的公司运营。２００３年４月，为加强公司的管理，日立采取了在董事会里设置“委员会”的做法，日立制作所包括１９家下属事业集团董事会内部设置指名委员会、报酬委员会及监察委员会。“我们并不是要监视下面怎么做，”庄山悦彦告诉记者，“公司需要作为一个整体来评价，但每个公司都要保持独立性。”
“技术的日立”
可以从很多种角度来诠释日本大型企业此次的大面积复苏，但庄山悦彦清醒地认识到，很大程度上这是“数码景气”的结果。在数码技术方面的深厚储备，使日本企业在市场高潮来临时大获其益，日立也是其中一员。
在日立制作所发布的２００４财年预测中，主要将有３种产品获得改善：硬盘、液晶面板及等离子电视机。
无庸置疑，作为一个立足日本的世界级企业，技术是日立永远的核心竞争力。“过去，人们提到日立都会说‘技术的日立’，”庄山悦彦表示，“我们要做的，是使我们具有更高的技术。”
艰难时期，日立仍保持了每年超过４０００亿日元的研发费用。庄山悦彦的任务是要让研发投入变得更有效率。“研究人员不能充分地理解商业动机，这在日立是一个整体现象。”他要求人力资源部门注意申请入职者的商业意识。
２０００年，日立将公司主题语修改为“ＩｎｓｐｉｒｅｔｈｅＮｅｘｔ”。日立确定了３０个未来核心事业及新事业的创业作为“ＩｎｓｐｉｒｅＡ事业”，每个事业都是由社长作为带头人。这３０项“ＩｎｓｐｉｒｅＡ事业”包括可为行驶中的驾驶员提供道路信息的车载实时信息服务系统业务、燃料电池及锂离子电池业务、由日立全球存储技术公司负责执行的硬盘驱动装置单体ＨＤＤ部件业务、以及利用ＨＤＤ技术实现的下一代终端业务等等。
日立不折不扣地遵循“技术战略图”，以使这一计划得以顺利实施：这是一张Ａ４规格的图纸，它由与井村共同制定了μ芯片业务发展战略、现任日立医疗董事的浅井于２００２年１月在担任日立制作所技术战略室室长时制作完成，目的是为有关人员提供一目了然的参考资料，以便在制定决策时迅速圈定下一步应当投入力量的业务种类。
于２００３年４月接替浅井就任技术战略室室长的矢岛章夫以“技术战略图”为基础，组织制作所的事业部门以及下属集团企业的最高技术负责人（ＣＴＯ），围绕具备潜力的业务领域开展讨论，并要求大家提出产品化的具体时间表。
通过一系列将技术转化为具体成果的加速措施，员工们所提出的集中利用集团资源的具体课题数量超过了３０个。为了回应外界“像日立这样浪费丰富技术资源的企业非常少见”的批评，日立研发管理的实践正逐渐在企业内部产生积极作用。
在此基础上，庄山悦彦要求研发人员树立“利润导向”的意识。不仅研发人员可以定期客串销售人员，以了解市场的真正需要，而且公司内部也鼓励研发人员更多地申请专利，以至于在洗手间，知识产权部的负责人都曾被员工询问过“有什么关于专利的好主意”。
经上述努力取得的成绩中，最为员工所津津乐道的，是日立开发的系统管理软件ＪＰ１晋升为全日本的行业标准。这项开发在日立内部进行了数年，成品出来后，因为易于导入和使用的特性被日本的ＩＴ媒体评为最适合日本企业环境的管理软件，而ＪＰ１也成为日立在ＩＴ领域最知名的品牌之一。
专利方面，２００３年的日立拿出了让市场信服的数据———日立在日本和海外分别拥有４６０００个专利，在美国完成的专利注册数量排名第三，而技术转让费收支也出现了２６７亿日元的顺差。
策略已经开始奏效，在日经ＢＰ社一次关于“谁能代表日本工业水准”的调查中，日立再一次成为其中一员。
这一切到底有多大的说服力呢？日立１９９８年亏损后，１９９９年、２０００年相继盈利，但２００１年再度亏损。２００２年、２００３年又盈利了，２００４年呢？庄山悦彦深信这一次完全不同。日立制作所不仅预测２００４年度盈利３０００亿日元，庄山悦彦更在公司内部誓言２００５年盈利４０００亿日元———这一成绩将超过日立步入困境前１９９５年的高盈利水平。