校本管理：理论、模式及发展的适应机制，本文主要内容关键词为：校本论文,机制论文,理论论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
校本管理是在20世纪70年代末发端于美国而后波及大部分发达国家和地区的一场国际性学校管理改革运动，到2002年为止，美国44个州都开展了某种形式的校本管理，肯塔基和德克萨斯两个州全部实行了校本管理。本文力图以美国校本管理为例说明校本管理发展的新趋势。
一、校本管理概念的界定
校本管理，亦被称为“学校现场管理”、“学校范围为本的管理”、“以学校为中心的管理”、“分权管理”、“校本财务预算”、“学校改进过程”、“校本课程开发”、“管理分权”、“参与决策”等。称谓繁多，但从中可以明晰校本管理的核心——“分权”，即“权责”下移”。[1](P55)校本管理强调的是学校对校内的人事、课程、财务的决策权，以及学校有关成员的决策参与，它要求决策者对决策和决策的执行负责。校本管理的基本理念是把学校作为真正的办学和管理的主体，发挥学校成员的积极性、参与性、自主性和创造性，从而提高教育的质量和效率。
David,J.L(1991)根据校本管理实践对校本管理概念进行界定：学校是主要的决策单位，其决定和决策应尽可能在最基层作出，学校在经费和管理方面的自主权应增加，学区教育行政机关的控制应减少；有效的改革不仅需要依赖外部程序，更多地需要有关人员的决策参与。变革不是外部强加的结果，而是来自内部的需要。
Bailey,W.J.认为校本管理或学校现场管理通常可以定义为一种参与决策过程，参与决策的人员对要贯彻的决策负责任。
Reynold,Larry J.认为(1997)校本管理具有三方面的涵义：(1)具体的学校当局代表对学校的人事、预算和学科等学校的教育事项进行决策；(2)一个包括校长、教师、学生家长、学生以及社区成员在内的管理小组在学校层采取参与决策模式；(3)校本管理可以促进学校层在改进中努力提高学校领导水平。[2](P28)
E.Mark Hanson认为(2001)校本管理代表了一种期望，期望由与课堂教学关系最为密切的教师和家长来作决策，以使地方学校回应挑战的决策带来有卓越的见识，带来更大的效能。[3]
上述定义的共同点在于：一、学校自主发展和责任承担的决策权属于学校；二、学校决策者应对决策的贯彻及其后果负责；三、校长、教职员、学生及其家长和社区都有权参与学校的决策。
二、校本管理的理论基础
Pierce,L.C(1980)提出“松散二元结构理论”，校本管理的倡导者把教育组织看作是松散结构系统，各层级之间的控制减少，每一层的自主性都显著，每一层都有选择权，而不只是服从上级的规则和制度。
Guthric,H.的冲突理论认为，校本管理可能会减少州的政策制定者与学校人员之间的冲突。
Sirotnic,K.A & Clark,R.W.强调：学校应作为改革的中心；教育现场的教育者不仅仅是改革项目的执行者，而且是发现问题和积极解决问题的能手；教育者在学校中应有效地运用其知识和能力，使知识能够通过探究、讨论和理解的方式来转化为行动；变革的最大的力量掌握在学校教育者的双手和心里；学校和学区系统是开放的，和周围的环境是相互作用的；学校文化建设也应成为学校管理的重要部分。
权变理论认为，权变管理是指在一定的环境条件下，对管理对象施加一定影响和作用，以期达到某种管理目标的活动。在管理活动中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类与程度也应有所变化，即管理手段和管理方式也应发生变化。在校本管理中，权变理论可以理解为：时间的变化必然导致学校内外部环境和条件的变化，学校的管理方式和手段亦应在发展中灵活变化；同时，学校的管理者的自身年龄、阅历的增长，乃至职位的提升也会促使他们管理方式的丰富化。另外，管理对象的多样化和变化性要求管理者除了有一致的、全面的管理方式和手段外，还应有不一致的、影响员工个体的管理方式。[3](P31-32)
权变理论要求先有权，后有变。学校管理者在管理过程中应持“变通”的观点，具体问题，充分分析，做出应对策略。[3](P32)
高绩效理论认为，校本管理与现代企业管理的趋势是一致的，控制学校的方法是将学校与标准化结果联结起来，而不是将学校与科层化的规章及操作规程联结起来。校本管理意味着学区内的学校可以分配到钱款，以根据学校自己认为什么是合适的，来聘请人员，购买物品、设备、有用的东西和其他的服务以及维持学校。
高绩效理论的实质是一种参与式管理。其目的在于最大程度地满足员工的社会需要和工作的技术要求。运用这类参与式管理方法的企业组织具有扁平化的管理结构、丰富的且通常是基于团队的工作、跨部门的培训、组织内的信息共享、最低层面的自我导向、因绩效和技能而获酬劳、员工广泛参与组织的各种决策和实践活动等。Lawler,E.E认为要做到四个方面的分权或下移：
权力：影响有关工作过程以及组织的实践、决策和战略的决定；
信息：使个人在了解组织的环境、策略、工作系统、行为要求和绩效水平的前提下，能参与决策并影响决策；
知识和技能：对组织成功做出有效贡献所需要的有效的工作行为；
奖酬：将员工的自我利益同组织的成功联系在一起。奖酬是以员工的绩效为基础的并与他们对组织成功的贡献相联系。这一切要求授权或分权，从而使基层学校享有实际的决策权力。
高绩效理论为校本管理提供了基础。在高绩效理论中，教育行政当局仅仅控制标准和结果，把做什么、怎样做的决定权授予地方学校。教育行政部门的任务是：权力下放：为所有学校确立要达到的共同目标和标准，权力下放就成为关键；教学评价：在规定目标和标准之后，当局要收集资料，以确定学校干得如何，并鼓励学校加以改善。
三、美国校本管理的模式
校本管理理论的关键是决策权。校本管理是主张学校共同体的所有成员——家长、学生、教师、基层管理者参与共享的民主决策。然而，具有广泛基础的参与决策显然与贴一张“校本管理”政策标签是有根本区别的。
在20世纪末，美国出现了两种校本管理的基本模式。其中一种是“行政”模式，就是在现存的科层系统依然保留的情况下，将决策权转移到地方学校层面。
“行政”管理范式的特点：首先，校本管理的职能是在传统的法律及政策制约网络之内发挥作用的，而这种制约网络又影响着其他更为集权式的教育体系；其次，分权化的校本管理的公立学校和非校本管理的公立学校一样，是以地方垄断的方式进行运作：保证有生源、保证有政府经费、学校不存在来自市场的压力，所改变的只是发展的机会比以前大大增加了；而且，学校必须在现有的规章制度范围内行事。
这种管理的弊端体现在：标准化和效能核定在许多方面带来集权式控制，致使许多地方学校委员会拥有的权限要比原来得到承诺的少得多，而且学校委员会也很少能把注意力集中在学校的教学事务方面。
在传统的管理体制下，要在校本管理的实施过程中真正做到这种授权是十分困难的。成功地实施校本管理，要求在授权的同时，将上级部门由于地位优势所拥有的决策所需的知识和信息下移给学校，并让学校掌握和控制奖赏权，以使学校获得做出有效决策的真正的能力。如果没有相应的知识、信息和奖赏予以支持，基层学校对权力的运用就会缺乏必要的条件。尽管校本管理的承诺是将资源和人事的决策权下放给学校，但实际上很少真正兑现。
决策权成为校本管理的中心问题并由此引发了一些现象，例如，现象一：在某些学区，决策权掌握在选举产生的委员会手里；委员会由教师和家长组成，校长则贯彻委员会制定的政策。现象二：在另一些学区，校长拥有决策权，而委员会则仅仅行使顾问职能。现象三：在有些地方，委员会有权雇佣和解雇校长，批准预算和主要支出，制定学生纪律政策，编写评估报告等等。
另一种是“法治”模式，是在90年代初伴随着特许学校运动而产生的，它对课堂教学中的各类变革以及教育管理者的角色具有强大的潜在影响。“法治”管理模式的特点：
（一）引入“学校选择”的机制市场
允许家长选择其孩子就读的学校。具有高质量学术课程的学校将吸引生源，反之则将倒闭。因此，家长择校所带来的市场压力是很大的。
（二）成立特许学校
大学、社区学院、学区、城市委员会或其他机构根据州法律主办特许学校，由主办者对学校的运作进行监管。每所学校均制定经主办者同意的章程(charter)，规定学校的学术和管理特征，并遵循章程的引导。其基本想法是：与一般的公立学校不同，特许学校可以享有不受学区规章制度约束的优惠。特许学校成为校本管理最集中体现的学校类型(Hanson,2001)。特许学校基本特征是：放松规章管制，大部分限制性法律条文和那些已限制了传统公立学校变革能力的课程要求均被置于一边。
（三）家长拥有为其子女选择合适的公立学校的权利
美国各州议会首先通过有关特许学校的立法。有了立法，创办特许学校有法可依。自明尼苏达州在1991年通过美国第一个特许学校法后，到1999年已有36个州通过了特许学校法。从美国政府的角度而言，提出创办特许学校，主要在于给家长提供为其子女选择合适的公立学校的权利，并在改革公立教育的过程中提供一种选择模式和形成竞争的氛围。由于特许学校自其诞生以来自身所表现出的许多特点，在相当程度上符合今天美国教育改革的要求，给改革公立学校提供了一种榜样，因而成为“学校选择”的方法之一。[4]
（四）学校获得较多灵活性、教学地点比较灵活
学校拥有自主预算权，并对学校的成败全权负责。学校可以设在包括私人住所、空闲的仓库甚至教堂在内的任何地点。
（五）家长的选择是对学校真正的评估
对于学校来说，学生测验成绩毕竟是至关重要的。但对学校的真正评估就是家长的选择：送孩子进特许学校还是离开特许学校。
（六）学校的课程面向所有群体的需要（包括某些特殊群体）
学校的课程几乎可以有各种不同的重点：阅读、音乐、数学尖子、数学纠错、电脑技术、外语或针对特定人群，如非洲裔美国女孩、学习能力缺陷儿童、天才儿童、纪律问题学生、有辍学倾向的儿童等的需要。
（七）学校生存和成功均有赖于其在学术市场上的良好声誉
由于学校是公立学校，所以每个学生的入学都带来了州和地方的生均经费。同样，任何特别基金，如供给残疾儿童的经费或提供给贫困家庭的补贴也会随学生而来。特许学校是依靠市场来竞争生源，那么它们当然会提高教育质量。
四、校本管理改革发展的基本原则、管理策略以及适应机制
通过对美国校本管理改革的基本模式的分析，我们可以将校本管理改革发展的基本原则、管理策略以及学校适应机制总结如下：
（一）校本管理的基本原则
中国学者毛亚庆[5](P77-78)将其归结为五方面：质的原则与量的原则、差异性原则和标准化原则、放权的原则与集权的原则、自我管理原则和执行系统的原则、人本原则和结构控制原则。我们将其分为以下几个方面：
目标多元化原则。教育环境是复杂多变的。由于学校服务对象的多元性，学校教育目标应是多元的。学校需要不断地改革以适应变化的环境，从而提高学校管理效率和教育质量。
质的原则。教育目标被视为是多元化的，是植根在多元化的学校顾客的预期上的，为了适应变化的外在环境，提高学校的绩效，达成教育的目标，教育追求质的变化是至关重要的。
差异性原则。差异性原则承认不同学校组织特性之间的差异，主张放权，以使学校有较大的弹性空间进行校本开发，认为在管理中有许多不同的方法能够达成教育目标，强调管理过程的灵活性。
结果相等原则。结果等同原则鼓励分权，让学校有丰富的活动空间，发展自己独特的教学风格，制定出有效学校管理的策略。
分权原则。在学校管理和教师的教育教学活动中不可避免地会遇到问题，学校应被赋予权力和职责去尽可能有效地解决所发生的问题。校本管理的目标应是追求教育的绩效，着眼于问题的有效解决而不回避问题的存在。
自我管理原则。学校在一些主要政策的制定和结构的确定上应是一个自我管理的系统，学校依据自身的条件在开发教学目标、确定管理战略、分配人力资源、解决实际问题和完成预定目标上拥有更多的自主权。
人本原则。人是组织中最为宝贵的资源，学校管理中重要的工作就是开发具有主动性的人力资源。校本管理目标是建立在一种学校成员广泛参与和开发其潜能的基础上，学校质量的提高着眼于改进学校管理的内在过程，尤其是人的激励和开发上。校本人力资源开发与管理的目标是建立一支具有创造精神和良好整体观念的、精干高效的教师团队。[3](P31)
创新原则。校本管理是动态管理，学校在教育教学发展的过程中会不断地遇到新课题，学校管理者与学校成员应不断地研究新方法，解决新问题，发展分析问题与解决问题的能力。学校组织的功能之一在于为组织成员提供宽松的发展空间和具有挑战性的工作任务。因此，校本管理强调“松紧并存的策略”，一方面，建立合理的组织结构，有明晰的命令、规章制度、工作计划和工作程序，以保证学校管理工作的有效性；另一方面，在学校的层面上扩大分配和使用学校资源的权利，鼓励学生家长、教师、学生和校友的决策参与。[2](P30)
（二）校本管理的管理策略
校本学校管理策略可以从对人性的假设、学校组织的概念、决策方式、领导方式、权利运用及管理技术等方面反映出来。[1](P62)
关于人性的假设。校本管理根据Y理论(McGregor,1960)强调人没有先天的对工作的厌恶，在适当的条件下一个人是愿意为由他共享的而不是强加给他的目标服务的。在这种情形下人不仅能够承担责任，而且寻求承担更多的责任。在管理中民主式的参与、职业的发展、工作和生活的改进是对教师和学生重要的激励。校本管理承认人的复杂性和变化性，认为每个学校的成员具有不同的需要和能力，在管理中应提供更大的灵活性和更多的机会以满足教师和学生的需要和施展才能的空间。
学校组织的观念。学校是学生、教师、行政人员生活的地方，个人都有发展的权利。强有力的学校组织既可以教化学校组织里的新成员，同时也可以强化先来者为达成学校的目标彼此之间持续不断地合作。组织应是一个提供人们生活和发展空间的地方，而不仅仅是一个完成目标的工具。学校作为一个组织将是学生、教师甚至管理者生活、成长和追求发展的地方。校本管理更加关注教师的职业生涯的发展。
决策的风格。学校管理的风格应从学校层面的决策型转变到权力共享或民主参与型。学校的理想和管理的策略应是鼓励学校成员的积极参与，教师的作用既是合作者，又是决策者，开发者，执行者。
领导风格。学校领导须担当起全素质领导角色，即学校目标发展者、资源发展者、过程建构者、社会领导及满足者、环境领导者、监督者、学习推动者及组织发展者。[1](P150)领导者是在组织成员需要的基础上来创建组织的目标。一个有效的领导者，在某种程度上更是一个教育者，能够阐释组织的作用和特点、领悟和发展人们思想和行为模式、教诲组织中大多数成员，成功地塑造组织的文化和确定组织的任务。
权力的运用。校本管理倾向于开发人力资源，激励学校成员勇于承担责任，行使自主权。学校管理者权力的运用主要是应用专家权和参谋权，关注教师的职业成长，激励教师和学生以高尚的人格热情地投入到工作和学习中。
管理的技能。学校内部的管理工作将变得越来越复杂和繁重，为此需要成熟的管理技能。作为学校领导的主要作用是把一种价值观念融入到一个组织中，而不是停留于简单的技术和经验。
（三）校本管理理想的学校适应机制
坚持校本管理的基本原则：校本管理的基本原则是校本管理的基石，它包括：目标元化原则、质的原则、差异性原则、结果相等原则、分权原则、自我管理原则、人本原则、创新原则。
关注学校的个性化特点：学校的个性化特点是被学校的任务、活动的特点、管理的策略、资源的使用、人际关系、学校管理者的质量以及评价指标所赋予的。
提升学校地位：校本管理重视建立基于学校层面的战略管理从而提升学校的地位。学校层面的战略管理包括环境分析、系统的计划和组织构造、组织成员的合理发展和指导、积极的监控和评价、领导艺术等等。
构造学校自我管理系统：多层面的自我管理将有助于在个体、群体和整个学校层面上的持续地学习、改进和发展。
追求动态的有效性：追求动态的有效性将有助于帮助学校适应于内外环境的变化，从而使学校不同层面、不同领域的有效性达到最优化。
建立层面层块的管理模式：校本管理机制的单元应是学校过程矩阵中的层面而不是分离的组织细胞，从而能够提供一个更为综合的管理单元来管理有机的和动态的学校过程。
协调性原则：协调性原则是校本管理机制运作的基础。保障学校成员在各个层面和各个领域里相合性的获得，是提高学校内部绩效的关键。基于协调原则，行政管理者层面和学校层面协调是保证其他层面合作顺利获得的推动力。
总之，校本管理是一个上位的理论，它的实施和发展以管理工作的良性改革与教育教学的改善为基础。对校本管理的期望和承诺过高会发生期望和承诺无法达成的情况。同时要对校本管理的理念理解和落实到位，建立合理的评价机制，防止将决策权虚假地回归基层学校的现象。虽然校本管理所代表的目标和价值观是值得去追求的，但是只能将其作为更大改革和专业发展努力的一个部分来看待。
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