关于为5G 通信网络建设项目打造敏捷型团队的研究
洪学锋（中国人民大学，北京 100872）
[摘要] 随着第五代移动通信技术（5G）逐步进入商用建设阶段，因为网络结构的全面云化，现有通信运营商的网络建设团队将无法适应5G 网络建设项目的需求, 具体表现为成员素质、团队规模、成员稳定性和内部沟通、响应速度等多个方面需要全面提升的问题。本文以我国东部某地市运营商为例，探讨并提出了整合目前各方资源，改变传统瀑布式管理模式，构建敏捷型项目管理团队的构想。
[关键词] 5G 网络建设；项目团队；敏捷管理
1 运营商网络建设团队现状
目前，以东部某地市运营商为例，传统的网络建设团队组成主要分为五部分。
1.1 项目管理者
项目管理者可分为两类，第一类面向标准化业务需求，他们绝大多数是从网络优化工程师或网络运维工程师成长起来的项目经理。这类管理者虽然拥有丰富的4G网络优化和运维经验，但是从未接触过IT业务，且不直接接触客户，所有建设需求均由网络优化和市场部门提供，侧重于项目的建设进度、工程质量、投资效益等管理工作；第二类面向垂直行业需求，他们基本是从进入企业后就直接开始从事该项工作。这类管理者不接触核心网络建设，侧重于挖掘商机和项目分包，某种意义上可以称之为销售员兼分包商。这两类管理者分别隶属于市场和网络两个部门，仅受本部门管理及考核。
1.2 施工单位
施工单位由上级公司统一招标引入，根据施工项目、区域、时间标段划分。从事组织管理施工队伍，完成现场设备安装、土建、电力、塔桅、管道、机房装修等工作。受项目管理者管理、考核，同时受监理、审计单位监督、考核。
电压控制策略目的是即时调节区域电网中低压侧电压以及控制区域整体电压水平，使得电压稳定在一定的区间内[6]。低压侧电压低，高压侧电压高时，首先上调主变档位，其次投入电容器；低压侧电压低，高压侧电压正常，首先投入电容器，其次上调主变档位；低压侧电压高，高压侧电压高，首先切除电容器，其次下调主变档位；低压侧电压高，电网负荷下降时，首先切除电容器，其次下调主变档位；低压侧电压高，且高压侧电压正常、电网负荷稳定，首先下调主变档位，其次切除电容器[7]。
1.3 设备厂家和后台支撑
设备厂家和后台支撑由上级公司统一招标引入，负责提供网络建设设备和配合设备入网配置，故障排除。是团队的核心技术团队，对网络的性能、特点和弱点等技术细节最为了解。受项目管理者管理、考核。
1.4 设计和监理单位
类建筑项目管理模式是劳动密集型项目的管理模式，对建设团队成员的素质要求较低，但数量需求很大；类软件项目管理模式是技术密集型项目的管理模式，对开发团队成员的素质要求很高，但数量需求很小。根据5G与4G网络架构的对比，由于5G项目是以软件定义网络和面向业务的理念开展的，与4G面向网络的建设理念不同，运营商不能再简单依靠设备厂家的标准化服务解决所有的业务问题，需要为每个垂直行业用户定制不同的个性化业务，所以传统的仅具备设备安装能力的施工队伍，和仅能使用标准化网管系统配置少数几种标准业务的后台支撑队伍将无法满足需求。
1.5 审计单位
审计单位参与项目投资的管理，负责对每项投资的合理性、规范性进行审查，在项目完工后、费用结算前介入项目的审查，审查内容包括物资使用情况、物资去向、物资使用合理性、施工量合理性、各项活动规范性等。不受项目管理者管理，直接受上级公司管理、考核。某种意义上，审计单位不被能称作项目团队成员，但是重要的干系人。
第三，巡游类演艺。巡游类演艺是在不同演艺场所进行巡游表演，通过巡游的方式来展现当地的风土民情与旅游特色，从而带动整个景区的气氛，让游客参与其中。巡游类旅游演艺没有固定的演艺场所，此类旅游演艺产品对舞台及灯光等技术要求不高。
为了适应管理模式上的变化，项目团队组织需要做出以下调整：
2 5G 时代网络建设团队面临的问题
类软件项目对团队成员间的沟通要求更高。在类建筑项目中，上下级的沟通仅仅是简单的指令、执行和验收，但类软件项目中，由于团队成员间的每项工作都会直接影响到其他成员的工作结果，需要团队成员间有高强度、高水平的沟通。此外，由于项目阶段性成果可视性不强，下级的很多判断会成为上级决策的重要依据。
设计和监理单位同样由上级公司统一招标引入。设计单位负责根据规划需求设计项目具体实施方案。监理单位负责施工质量监督的工作，受项目管理者管理、考核。
但是，这也也会造成审批量巨大，汇报、开会消耗工程建设团队大量时间和精力的问题，且影响了建设团队应对外界干扰的响应速度。敏捷管理方法就完全突破了这种局限。还是以无线基站建设项目为例：第一步，将项目根据需求进行分解，例如有的需求是解决弱覆盖地区的投诉问题的需求、有的需求是解决高负荷地区容量问题的需求、有的是解决景区、车站、广场等潮汐性拥堵问题的需求、还有的是新技术试验的需求等等。第二步，根据需求的优先级，将需求满足方案作为任务，分配给不同的敏捷小组，划定一个冲刺期，开始冲刺。例如最高优先级是解决高负荷容量问题的需求，那么就将存在该需求的10个小区分配给6个由3到5人组成的敏捷小组，冲刺期为3天，期满必须交付解决方案（或阶段性方案）。第三步，公开交付阶段性成果，并由所有团队成员评审、讨论。例如冲刺完成后，提交了10个方案，团队中有超过一半的成员认为其中的2个方案无法实施，此外又出现了3个高负荷小区需要解决。第四步，冲刺迭代。例如针对上述评审结果，项目管理者决定对两个不通过和3个新出现的小区重新安排小组开始冲刺，同时对已经通过的7个小区安排小组分配施工任务，开始冲刺。第四步，重复上述迭代过程，直至所有需求目标达成，项目结束。
由于5G通信网络采用全云化架构，使得5G网络的建设项目更接近于软件或软硬件结合的开发项目，而传统的4G通信网络建设模式是与建筑建设项目相类似的管理模式。因此，传统的通信网络建设团队将面临一系列问题，具体可总结为以下几点：
类软件项目对团队的响应速度要求更高。因类建筑项目后一个工序必须在前一个工序的基础上进行，一旦前后不匹配将产生严重的后果。且因客观原因，类建筑项目建设周期普遍长于类软件项目。以传统基站建设为例，建设周期在6到9个月，且一旦机房、塔桅等主体工程完工，基站的覆盖区域、服务容量可变动的空间的变更空间较小。这在5G网络时代，将无法面对业务需求空前繁杂且多变的环境。类软件项目则不同，因为在立项之初就已经充分考虑到用户需求的变化可能，往往实现就准备了多种预案，调整的空间较大、实施时间较短，可以有效提高响应速度。
总的来说，5G时代网络建设团队面临的问题是成员素质、团队规模、成员稳定性和内部沟通、响应速度等多个方面需要全面提升的问题。
过去，有的地方未通高速，产品没有办法卖，因此当时山河智能的产品主要销往长株潭地区。随着我省高速公路路网的完善，出省通道的打通，山河智能的产品开始快捷销往国内外。同时，其生产的旋挖钻机、打桩机、大中型挖掘机、盾构机又在高速公路建设中发挥了重要作用。
3 网络建设团队敏捷化改造的构想
鉴于以上分析，本文建议引入敏捷管理的思想，对运营商的网络建设团队做一些改造。
首先将传统项目管理的模式从瀑布式转变为敏捷式。现有的瀑布式管理为“阶段-审批式” 的工作流程。以无线基站建设项目为例：第一步，由网络优化部门、客户投诉部门、财务部门和工程建设部门充分研究建设需求、投资规模、预期效益等因素，确定出建设规模、建设站点数量等总体建设方案，然后上报管理层审批。第二部、由网络优化人员带领建设具体实施人员和设计人员勘察存在需求的各锚点，形成设计方案。然后重新召开多方会议，会审确定实施哪些方案，放弃哪些方案，然后将会审结果报管理层审批。第三步，由工程建设部门根据设计方案向采购部门提交采购申请。采购方案经过管理层审批，然后供应商开始供货。第四步，工程建设单位组织施工单位开始具体施工，施工完成后组织验收，然后将验收结果提交管理层审批。第五步，审计单位介入，对整个项目的投资进行审计，最后将审计结果上报管理层，项目结束。概括起来就是将项目以时间顺序分为多个阶段，然后执行，最后在得到管理层审批后进入下一个阶段。这种管理方法在由大量重复简单劳动构成的项目中，具有一项明显的优势，就是这种预先规划，逐步细化的建设方案会让整个建设过程都在管理层的掌控之中，给其以绝对的安全感和掌控感。
类建筑项目对建设团队成员的流动不敏感，但团队成员变动会对类软件项目产生巨大影响。由于类建筑项目团队成员培训成本低、时间短、工作交接简单，即使经常有团队成员变动也不会对项目进展产生较大的不利影响。但类软件项目由于大部分工作是团队成员的知识型劳动，对工作连续性要求很高，一但出现人员变动就可能会造成该项任务需要重新开始，前期的投入将完全浪费。而且，新成员需要较长的培训期，工作交接的内容复杂，还会因接任者的工作习惯、思维方式等个人因素出现一些需要整个团队做出调整的后果。
焦虑症是比较多见的精神科疾病,每年该疾病发病率都在增加,人们的正常生活、学习和工作受到了极大的影响,导致生存质量下降[3-6]。目前临床中采取的药物和心理治疗方式是主要的方法,可是治疗效果不是十分理想,因为焦虑症患者的病情比较复杂,发病机制还不清楚,单一模式治疗的难度比较大[3]。
总体上，传统的项目管理团队是一个面向过程的，以设计、施工、验收、审计等专业划分的，类似建筑项目的，瀑布式管理团队。
一是加强团队IT能力。由于第二章所述的原因，5G网络建设项目团队急需引进具有IT开发能力的人才，负责网络中智能化管理模块和垂直行业应用的开发与维护。此外，为了保证沟通效率和决策科学性，项目管理者必须通过IT技术培训，并在项目实践中快速提升IT能力。
例5.TYRONE:Yes,there's the makings of a poet in you all right.But that's morbid craziness about not being wanted and loving death.
二是拆分大型项目团队，成立敏捷小组。为了适应敏捷管理的模式，需要将原有庞大的项目团队拆分成3至5人的敏捷小组。但敏捷小组的成员不是绝对固定的，敏捷小组的规模也不是一成不变的，而是要根据不同的冲刺任务灵活调整。
三是采用加权评审，组建专家库。在评审敏捷小组交付的阶段性成果时，由于不同的成员对不同任务的专业程度不同，所以评审时的表决并不能简单的直接采用表决结果，而是应该采用根据成员的专业性进行加权后的结果。例如：在评审设计方案时，表决意见权重建议这样分配：需求提出者（40%）、实际实施者（30%）、项目管理者（20%）、设计者（10%）；在评审阶段性施工成果是否通过验收时，表决意见权重建议这样分配：监理（40%）、项目管理者（30%）、设计者（20%）、实际实施者（10%）。此外，对于团队中具有某项专业技能权威的成员，可将其纳入专家库，为其分配侧重于评审和攻克疑难任务的工作。
四是提升项目透明度，重视管理层意见。应建立一个统一的项目可视化平台平台，将项目的所有冲刺任务、冲刺成果、各敏捷小组已完成和进行中的任务、专家库和专家目前归属的小组、项目需求达成度等信息实时呈现。供所有项目团队成员、提出需求的下游客户和企业管理层查阅。在平台上可以为提出需求的下游客户提供变更需求的路径，甚至可以邀请其参加一些冲刺成果的评审。最后，为了保证项目的健康进行，项目团队必须重视企业管理层的意见。
(3) 微电网缺乏有效的控制手段。微电网的控制模式和策略是其维持运行的关键,主要包括主从、对等和综合性控制模式等[13]。主从控制的微电网,其规模受控于主控电源的容量;微电网的对等控制技术基本还在实验室阶段,还有很多问题需要解决;综合性控制模式如图3所示,大致参照大电网的分层控制模式。
敏捷型网络建设团队结构图
【参考文献】
[1]Pallavi Srivastava.A leadership framework for distributed selforganized scrum teams[J].Team Performance Management 2 017，23(5/6).
[2]叶俊文.融合Scrum 敏捷开发的标准研制项目管理模式探索[J].中国标准化,2019(5).
[3]曾晓雪, 和冬梅, 谢华.敏捷项目管理方法应用研究[J].石油规划设计，2018，29(2)：44 ～47.
[4]杰夫·萨瑟兰.敏捷革命[M].北京：中信出版社,2017.
[中图分类号] F224.33
[文献标识码] C
[文章编号] 2096-1995(2019)32-0002-02