广东省水利水电第三工程局有限公司
摘要：路桥工程施工是一个将设计意图转换为实际的过程,其中任何一道工序出现问题均会对整个工程质量产生致命的缺陷,尤其是路桥项目的现场施工管理是重中之重。本文主要论述了公路桥梁施工中如何建立完善的施工质量保证体系、如何建立和完善工期控制网络系统、建立适应项目法施工特点的运行机制，以及怎样将管理机制强化运行，以此来达到更好的控制和完善路桥施工管理的目的。
关键词：市政路桥工程；项目管理；控制措施
1 施工企业项目成本管理模式
1.1 随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立， 企业越来越意识到： 在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。 这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。 因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下， 同企业自身成本标准体系相比， 找出分部、 分项工程存在的成本差异。 这样， 企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。
1.2 成本管理的模式
1.成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策和工程开工前制定的成本计划等内容。2.成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。 在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析， 严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：材料费的控制；人工费的控制；机械费用的控制；管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。
1.3 缺乏信息化的成本管理暴露的问题
工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说， 都是一件很棘手的事情，在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比， 还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的。
2做好施工项目前期管理及成本控制措施
2.1做好项目前期管理
在这个阶段，主要是项目团队的组建、实施性规划的分析和编制、项目正式开工前准备工作。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这个阶段工作量大致占到整个项目实施阶段工作量的5％左右，但是它对整个工程的影响程度却达到75％，类似于工程设计工作质量的好坏对整个工程项目投资的影响程度。实践证明，谁重视这个阶段的工作，谁认真细致地做好这个阶段的工作，谁就把握了全局，谁就把握了项目施工的主动权，一定程度上讲做好施工项目前期管理工作就等于项目成功的一半。
2.2做好成本控制措施
1．成立成本控制小组直属经营部管辖。编制成本计划，制订成本控制措施，实施成本控制，进行成本核算。
2．降低成本主要从管理着手，降低管理费用。要分解到各部门和各个环节，进行控制。
3．要节约用材料，避免大材小用，钢筋尽量采用对焊，减少搭接，杜绝返工，浪费材料。
4．科学组织施工，做到均衡、连续施工，节约劳力和设备台班。
5．开展双革活动，利用先进技术，不断提高生产率。
6．在保证质量、安全、文明施工的前提下，利旧利废，节约投资。
3注重项目团队的组建
3.1项目经理的任命。
项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全而负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的授权委托代理人。项目经理在项目管理中处于中心和第一责任人的地位，所以项目经理的任命非常重要，直接关系到项目管理的成败。因此，在项目经理的任命方面，施工企业应尽快建立项目经理竞聘选拔制度，引入竞争机制，而不是靠人情、靠关系来任人唯亲。项目经理应该具有的素质和才能：（1）背景和经验；（2）领导才能；（3）一定的专业技术；（4）人际关系；（5）管理才能；（6）良好的身体素质和职业道德。
3.2项目经理部的组建。
项目经理确定后，由其负责组建项目经理部。项目经理部人员的选择应本着先内后外的原则，同等条件下优先选择公司内部在册人员。对于公司暂缺人员，由公司人力资源部主持采用社会招、选聘方式解决。非重要岗位人员，项目经理也可通过社会外聘方式解决，但需上报公司人力资源部备案。对于团队核心成员的选择标准需满足以下6个方而要求：（1）尽职尽责；（2）分担责任；（3）灵活；（4）任务导向和依据进度和约束完成工作的能力；（5）互相信任与支持；（6）团队导向。
4项目管理实施性规划的分析和编制
1．调查挖掘项目内涵，总体把握项目施工特点，明确项目施工的首要工作以及施工特点和难点。
2．与公司签订管理目标承包责任书，确定项目内经理部目标。在进入施工现场后的一个月内，项目经理除积极做好工程正式开工前的准备工作以外，同时要代表项目经理部与公司签订“项目管理目标承包责任书”。可以明确项目经理部自身的优势和面临的机会，对自身不利的劣势和威胁则采取消除或防御策略，发现存在的问题，找出解决的方法，明确今后的工作目标、方向和工作重点，也为项目经理在施工项目管理过程中的决策提供依据。
5三大系统的控制措施
5.1技术系统的控制措施。
1．建立以项目经理为第一责任人。
2．明确技术质量管理岗位责任制，建立相关的内部奖惩管理制度。
3．鼓励技术创新，积极采用新工艺、新技术、新设备、新材料，制定符合实际、具有可操作性的施工组织设计。
4．运用现代化管理手段动态控制工程质量，实行持续改进。
5．技术必须与经济相结合，搞好设计变更或洽商的追踪与签认。
5.2组织系统控制的措施。
1．在进度管理、安全文明施工管理方面：项目经理部成立以生产副经理为具体负责人的施工生产保证系统，具体负责施工进度计划的编制、落实、检查、考核，配合建设单位拆迁工作以及现场安全文明施工管理与控制。
2．沟通管理方面：建立沟通反馈机制，强化业务系统职能，明确项目经理部先部门、再业务系统、最后上报项目经理的内部沟通机制，明确按业务系统分别对外沟通机制。
3．信息管理方面：配备计算机等硬件，实现办公设备自动化。建立信息反馈机制，强化业务系统职能，实现技术质检、经营资料电子化存档管理。
结束语
总之，在任何一项路桥工程中，管理是其核心，是决定工程质量和进度的关键，因此，建立完善的管理制度是当今建设发展的需要，也是保证其工程项目能够顺利实施的重要环节。
参考文献:
[1]叶翠晓.对路桥施工项目管理的探讨，城市建设理论研究（电子版），2011(26).
[2]王善贵.路桥施工项目管理探讨，中国科技信息，2011(11).
论文作者:张彪林
论文发表刊物:《防护工程》2017年第33期
论文发表时间:2018/3/23
标签：成本论文; 项目论文; 项目经理论文; 项目管理论文; 工程论文; 企业论文; 成本控制论文; 《防护工程》2017年第33期论文;