继承借鉴融合，创建合资企业新文化——对北京#183;松下彩色显像管有限公司企业文化建设的调查与思考，本文主要内容关键词为：显像管论文,新文化论文,合资企业论文,北京论文,松下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当你走进北京·松下彩色显像管有限公司（简称“北京·松下”），首先映入眼帘的是一座寓意深厚、充满文化气息的艺术雕塑。这尊题为“合作、奉献”的艺术雕塑，矗立在绿草如茵的广场中央，两个粗壮有力的臂膀连着两只巨手，精心地捧着一个石球，远远望去，恰似一簇破土而出的幼芽，象征着合资企业作为中国改革开放中的新生事物，正茁壮成长，要为社会做出贡献。从侧面看，两手一上一下环抱石球，形同人的眼睛，预示着中日双方要像爱护自己的眼珠一样珍惜友好合作及取得的成果。以白色为基调的各种现代化建筑物，围绕绿茵广场成半圆展开。五星红旗和带有厂徽的厂旗，迎风飘扬……
“北京·松下”占地虽然仅有0.2平方公里， 但通过中日双方员工近10年的共同努力，这颗“幼芽”在中国京郊土地上成长为具有国际一流水平的合资企业。他们以滚动发展的方式先后建起了四条彩管生产线。彩色显像管的年产量从1990年的133.3万支，增加到1996年411.1万支，平均年递增29.7%；产品销售额从1990年的6.5亿元，增加到1996 年的29.4亿元，平均年递增50.3%；利润从1990年的1.88 亿元， 增加到1996年的5.08亿元，平均年递增24.3 %。 同时， 还建成了三条年产2358万支节能荧光灯生产线。几年来，他们先后通过了国际ISO—90002质量认证，通过了中、美、英、日、德、加等国家组织的国际安全标准认证和ISO—14000国际环境保护标准认证。1992年和1995年两次获“全国十佳合资企业”称号，还先后两次获得国家经贸委和全国消费者协会授予的“产品质量和售后服务双满意企业”的称号。党委分别被中央和北京市委评为先进基层党组织。“北京·松下”已成为松下集团在海外兴办的170多个企业（中国有36个）中最好的一个， 取得了显著的经济效益和社会效益。
“北京·松下”的合作成功，引起了中外各方面极大的关注。几年来，世界各地有700多个国际考察团和1300多个国内考察团前来参观、 访问，探求成功之道。显然，“北京·松下”充分发挥了日方在技术、管理、经营等方面的特长，又充分发挥了中方在人力、物力、地力等方面的优势。除此之外，还有更深层次的原因，就是合资双方十分重视思想文化上的交流与沟通，相互学习、相互借鉴、相互融合，逐步形成了有中国特色的合资企业新文化。
一、寻求“同舟共济、义利并举”的企业价值观，通力合作办好合资企业
在不同社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作，能不能找到共同的企业价值观？特别是在中国的合资企业，能不能形成与社会主义原则、法律、思想、文化相通的企业价值观？“北京·松下”的实践告诉人们，是完全可能的。它是中外企业文化融合的关键，也是创建中外合资企业新文化的核心问题。
共同的利益、友好合作的愿望是形成合资企业价值观的基础。“北京·松下”公司是由北京市政府出面，组织北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显像管总厂等四家国有企业联合出资，与日本松下集团和集团下属的一个企业出资，于1987年共同创建的。中日双方均以全额注资的方式（各占50%），组成以中方董事长和日方副董事长为首的董事会，日方派出总经理，中方派出副总经理。企业重大决策都要通过双方充分酝酿、平等协商后确定，并付诸实施，风险共担，利益分享。尽管在客观上中日双方有着不同的利益，对日方来说要通过合资扩大市场，得到相应利润；对中方来说，通过合资，可以学习国外的先进技术和管理，加速现代化步伐。但双方都认识到，只有真正办好合资企业，才是双方共同利益所在。合资协议签字前，松下幸之助曾谈到：“中国的企业有优秀传统文化的熏陶和基层党组织的领导，是你们最大的优势。”因此，双方都本着发展技术经济合作、增进中日友好愿望，决心把“北京·松下”建成一个现代化的具有国际竞争力的先进企业，办成中日合资企业的典范，为中国电子工业发展做出贡献。“北京·松下”党委在企业实行了组织公开、领导公开、思想公开、活动公开，有力推动了具有社会主义特征的企业价值观的形成。
“北京·松下”的企业价值观集中体现在企业纲领、目标和企业精神的具体内容里，是全体员工思考问题，判别事物的重要依据。中日双方在合作初期，也曾有过磨擦争执，甚至面红耳赤相互攻击，但最终用同舟共济、义利并举的思想统一起来。建厂初期，“北京·松下”就提出了表明合资企业存在价值的企业纲领，即：“决心贯彻产业人的本份，力求改善并提高社会生活，以其为中国、为世界文化发展做出贡献。”为了体现这种价值，又提出了企业的目标，即：“北京·松下”要精诚一致，向彩色显像管、照明事业的国际竞争挑战。在此基础上还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，光明正大之精神，团结一致之精神，奋发向上之精神，礼貌谦让之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神。”这些企业价值观和行为准则，对“北京·松下”的发展起到了难以估价的作用，并在实践中不断得以延伸和扩展。
中日双方高职管理层在企业价值观的指导下，始终坚持同舟共济，避免进入合作“误区”。具体做法是：坚持同一立场，都站在“北京·松下”立场，公正、客观地思考和处理问题，避免进入双方都站在各自投资者立场上，只顾一方利益的误区；坚持同一工作方式，都要本着“诚意、信赖、耐心”的精神，采用友善协调式的工作方法，避免进入针锋相对、讨价还价的误区；坚持同样的责任和权限，双方是平等合作的伙伴，经营好“北京·松下”双方的权利、责任都是100%， 避免进入按投资比例划分“权限”、“责任”和“势力范围”的误区；坚持同样的透明式经营，中外双方都要做开诚布公的“透明人”，避免进入互相猜疑、勾心斗角的误区。1992年，日方总经理感到“北京·松下”生产彩管的零部件都从国外进口，其成本费难以降低，但要减少进口，日本松下公司的一些企业就要压缩产量。他思考再三，率先提出彩管零部件材料在中国国产化问题。这一想法得到了所有中方高职领导层和员工的赞许，有力推动了彩管国产化的进程。
“北京·松下”领导层和管理人员，在各项工作中，坚持义利并举，自觉依法经营。他们既讲利更讲义，特别重视实事求是、光明正大，不对政府搞“上有政策，下有对策”。九年来，企业依法向国家缴纳税金11亿元。1990年7月， 国家将彩管所用原材料及零件的进口关税由30%降到25%，退给“北京·松下”从年初到关税调整时多上交的1148万元关税。对这笔退回的关税怎么处理？他们认为，退回的关税已经打入卖给厂家彩管的成本里，理应退给各彩电生产厂家。于是，他们把这笔钱如数退还给国内32家彩电厂，自己分文没留。这一行动，不仅在32家电视机厂引起了不小的震动，同时在员工中也有很大反响，还得到了国务院领导的称赞。
全体员工在企业价值观的支配下，努力服务奉献，尽心回报社会。“北京·松下”认为“企业的生产经营，离不开当地政府和人民的支持，盈利后理应回报社会。公司专门设立了“地方贡献基金”，即每年拿出公司税后利润的1%，用来支持世界妇女大会的召开、 北京市和朝阳区的文化教育、医疗卫生、市政建设、环境治理、救灾扶贫、申办奥运的费用就达1000多万元。另外，公司员工还经常自愿为地震、水灾地区人民和希望工程捐款、捐物，以此尽上一份情，献出一份爱。
从“北京·松下”的实践看，合资企业只要注意抑制企业单纯趋利的价值取向，强调共同利益基础上的社会责任，就可以找到共同的企业价值观。这种价值观不仅可以指导合资企业的健康发展，而且可以生成有利于社会主义精神文明建设的新文化。
二、强化“抢先一步，驾驭市场”的竞争观念，使合资企业充满活力
合资企业一诞生就处在市场的海洋中，建立什么样的市场观念，才有利于中外双方的合作，有利于保持企业的活力呢？这仍是中外合资企业文化融合，建立新文化的重要课题。
“北京·松下”有4730名员工，98%以上是中方人员。他们大多数来自北京市的国有企业和外地农村。在我国从计划经济向市场经济转变过程中，尽管“北京·松下”绝大多数中方员工通过学习、实践已建立起供求关系、价格变化影响市场运行的概念，但对市场经济运行中的竞争机制，以及市场其它因素的内在联系与作用，特别是国际大市场上企业之间相互竞争的特点、方式了解不够。因此，“北京·松下”行政领导和党组织长期通过多种方式引导大家从思想观念上努力适应当代市场经济规律和特点，树立与国际市场相包容的竞争观念。
“北京·松下”全体员工头脑中逐步形成了一套“船论”。他们把企业看成是航行在世界市场经济大海里的船，时刻要与大海搏斗，随时都会遇到风暴，经常会有沉没的危险；船体上的微小漏洞或操作不当，都会导致船的沉没；船上的每个乘务员是命运与共的伙伴，应该成为优秀的水手，团结一致，相互协作，遵守共同的要求；发挥大家的才能，组成世界一流的精锐集团，使大船乘风破浪。这套“船论”充分反映了“北京·松下”在参与国际竞争中的危机意识。最近两年，彩管行业由卖方市场转向买方市场，竞争越来越激烈。1996年“北京·松下”无论是产销量、销售额，还是利润绝对数都是建厂以来最高的。但他们没有沾沾自喜，而是冷静地看到，在这“最高”后面潜伏的危机：1996年7 月以后，国际、国内彩管大幅度降价，平均每只彩管降价20%，有的品种降幅40%，1996年全年利润三分之二是上半年创造的，按照下半年市场销售走势，1997年即使超负荷生产，利润将降低50%，还可能出现亏损。因此，总经理和党委书记在公司干部大会和全体党员大会上，严肃地告诫大家，公司遇到了“惊心动魄、刻骨铭心”的挑战，动员全公司立即行动起来，认真贯彻“以革新求发展，努力实现质量、性能、成本力行业第一”的经营方针。全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并开始实施一系列重大措施迎接市场挑战，努力扭转价格大战给企业造成的被动局面，强化了员工的市场观念。
“北京·松下”把广泛收集市场信息，超前预测把握市场，作为科学决策的依据和前提，不断强化信息观念。目前，“北京·松下”员工对市场信息十分敏感。在他们眼里，国际国内是一个“大市场”，各种信息是这个“大市场”变化的晴雨表。所以，大多数员工对国内外彩管生产、销售以及彩色电视机的产销情况，包括国际汇率等方面的行情都能脱口而出。市场经营部每月要牵头对来自各方面的信息作综合分析，提出预测报告。他们将本企业与国内咸阳、东莞、佛山、深圳赛格、上海永星、南京华飞、长沙曙光等主要彩管生产厂家的产销及库存情况进行比较。对本企业产品在美、日、德、马、泰、澳，以及墨西哥、巴西等国销售份额进行分析。同时选择国内100 家大型商店各种型号的彩色电视机销售情况进行研究，最后作出判断。市场信息的分析和未来市场的预测，使他们逐步形成了16字诀：“数据说话、连续追踪、对比分析、超前预测”。这里有一个关键环节，就是对市场预测不能以局部某一静态数字作为判断的依据，而应用全局动态数据说话。这样，才能保证预测和决策的科学准确，抢先一步把握市场。
“北京·松下”把抓住现实市场，开掘潜在市场，作为抢先一步，驾驭市场的关键。在这个观念的指导下，使企业的单个产品生命周期达到最佳。1988年，他们选择第二条生产线上马的型号时，许多彩电生产厂家和一些主管部门建议上18″（FS）的彩管。“北京·松下”判断，尽管当前市场需求量大，但目前已有多家企业在生产，更重要的是国内市场品种单一，若从国际市场看，上19″（FS）14″（FS）兼容的生产线前景会更好。果然，投产后满足了市场上多层次消费者需求，使19″（FS）细管径彩管生命周期长达七年之久，第二条生产线至今仍在不停地生产着14″（FS）彩管。1992年，在策划第二期工程上第三条生产线时，日本松下公司生产29″（FS）彩管的工艺刚刚成熟，国际国内市场也很少。根据预测，他们果断选择了29″（FS）彩管，第二年投产后很快占领了市场。1996年第三期工程已经开工，明年年初将投产的第五条生产线的品种，仍会让人耳目一新。
“北京·松下”通过学习先进企业驾驭市场的经验，按照市场经济的运行规律，逐步形成了一套驾驭市场的观念体系和工作机制，掌握了市场的主动权，使企业在竞争中充满了生机和活力。
三、培育主动参与、共同管理企业的群体意识，提高全体员工的素质
社会主义的合资企业，能否培育主动参与、共同管理企业的群体意识和主人翁精神？这是中外企业文化融合，创建有中国特色合资企业新文化的又一个新课题。
“北京·松下”认为，在合资企业培育主动参与、共同管理企业的群体意识，中日双方有两个共同的基点。一是中外员工同处在现代化大生产的联合劳动中。“北京·松下”以总长度为10公里的传送带，将几千名员工的劳动连接起来，平均每6秒钟就生产出一支彩管， 要求每个人具有高度的责任感，并发挥主动精神，才能保证生产的正常运行。二是要以育人为中心管理企业，发挥每个人的积极性、创造性，才能使企业快速发展。中方员工在社会主义制度下，内心深处蕴藏着不可磨灭的主人翁精神。日方员工随着社会进步，深知现代企业不是靠少数人所能搞好的，必须要有团队精神。企业文化建设要求把育人作为企业的根本任务。“北京·松下”党组织十分注意把培育主动参与、共同管理企业的群体意识，作为一项重要工作。
在员工中树立“自己是本岗位的最高责任者和专家”的意识。“做国际通用产业人（即把自己放在世界上任何一个同行业企业相应的岗位上，都不比别人逊色）”已成为每个员工的奋斗目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作。对工序上的每一要求，都做到准确无误。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”、“以我为主，非我不快”、“组成企业的每一分子都应该是优秀的”已经成为大家的座右铭。员工们自觉用三条标准来衡量做没做好手头的工作：一是心情是否愉快，二是干起来是否感到轻松，三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。职工积极性的提高，不仅推进了企业生产经营任务的完成，也推动了公司合理化建议和技术革新、技术改造的开展。1995年8月—1996年7月，员工合理化建议提案总计41648件，是上年度合理化建议的2.5倍。提案产生的直接效益达1.3447亿元。1996年1月， 公司研制的“彩色显像管荫罩装置”首次获得国家专利。
在全体员工中培养“自觉补位”的集体主义思想。“北京·松下”认为，现代化大生产分工再细，责任制和各种规章制度也很难包容企业全部工作，特别是突发性问题。因此，岗位与岗位、部门与部门之间自觉补位配合，非常重要。只有这样，才能使人真正成为一个活体，把人的潜能、智慧和主观能动性充分调动起来，“使个体之和大于整体”。“北京·松下”始终坚持培育集体主义精神，在每年度公司创业纪念日表彰先进时，都是以班、系、科集体为表彰单位，光荣榜上有这些集体中全体成员的名字。他们认识到，任何一个优质产品都是集体努力的结果。突出集体的组合力，大大增强了员工的集体主义观念。
在全体员工中倡导“防止问题再发”意识，即同样和同类的问题不能发生第二次。在“北京·松下”有“问题再发防止制度”。一方面，出了问题不是先追究个人责任，而是先要迅速查明原因；另一方面，是要找出主要的问题点，通过分析研究采取相应对策，从根本上解决问题，并写出“问题再发防止报告书”（这不同于一般出了问题的检讨书）。一次封接炉出了事故，制造部经过认真分析，查明原因，确定了一系列对策：并组织严格考试；设专人负责培训工作，将人员培训制度化、持久化；进一步推进产品质量管理，把A 级管理与重点项目进一步明确责任到人；建立显像管半成品质量保证对策体系，组织有经验的骨干把关。现在，防止问题再发的意识又升华为“事前管理”的意识。
在各级管理人员中树立“管理者必须比部下做得更出色”的意识。“北京·松下”认为，管理者既是公司纲领、目标、精神的实践者，又是推动者。管理者必须比部下做得更出色，否则部下是不会服气的。因此，各级管理者在工作中都很重视发挥自己的表率作用，每天都要提前到岗，做好一天的准备；在现场巡视时，不放过任何一个微小环节，发现问题当即予以解决；有时亲自示范、亲自操作。
“北京·松下”主动参与、共同管理企业的群体意识的树立，说明在现代化大生产的今天，管理已不是一种简单的方法，而是一种意识，是对员工适应现代化大生产意识的培育。这种群体意识为合资企业培养有理想、有道德、有文化、有纪律的高素质的职工队伍，搞好社会主义精神文明建设又开辟了新的途径，成为中外合资企业文化融合、建设有中国特色合资企业文化的重要内容。
通过对北京·松下彩色显像管有限公司的调查，中外合资企业文化融合进一步证实了，邓小平关于“大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果”的论述，对于搞好改革开放，建设有中国特色社会主义的重要意义。中外合资企业不仅要成为吸纳国外先进技术和管理经验，搞好社会主义经济建设的窗口，也应该成为社会主义精神文明建设的阵地。搞好中外合资企业不仅仅是资金、设备、厂房、场地、技术、劳务等实物资源的组合，更重要的是将不同国家和民族的优秀思想文化观念有机融合起来，在继承和发扬我国优秀的文化遗产和党的优良传统作风的基础上，形成崭新的社会主义企业文化主干——即与现代化大生产相适应、与社会主义市场经济发展相协调、与中国国情相一致的企业价值观、市场竞争观念和群体意识，创建有中国特色的中外合资企业新文化。