家长式领导与部属职涯高原：领导—成员关系的中介作用，本文主要内容关键词为：家长式论文,领导论文,部属论文,高原论文,中介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在信息化和全球化两股力量的推动下，企业内外部环境由相对稳定变为极具变化性和不可预测性。为了快速应对市场变化，提高管理效率，企业组织纷纷打破壁垒森严的等级结构，建立扁平化组织(罗宾斯等，2010)。由此带来的管理层级急剧减少，组织成员尤其是管理人员职务晋升变得愈加困难，造成更多的成员更早地进入职涯发展停滞期，出现职涯高原(career plateau)现象(谢宝国、龙立荣，2008)。
Cardinal等(1992)将职涯高原视为个体在职涯发展中由暂时或持久的停滞所带来的一种失败或挫折感。当员工意识到自己的能力和贡献不再被组织重视或认可时，就会出现机能失调和心理困扰，因而降低组织的效率和效能(Ference et al.，1977；Tremblay & Roger，1993)。研究表明，较之其他员工，职涯高原员工对组织的情感承诺、工作投入和工作绩效更低，缺勤率和离职意向更高(Ference et al.，1977；Hall，1985；Stout，1988；Burke，1989；谢宝国、龙立荣，2008)。
关于职涯高原的成因，研究者们注意到了组织因素的影响(Feldman & Weitz，1988a；Tremblay & Roger，1993)。在组织中，领导者掌握员工的任务分配和职务晋升，领导行为对员工的职涯发展无疑有着至关重要的影响。但是，对于领导行为与员工职涯高原的关系人们迄今却知之甚少，对于领导行为影响职涯高原的内在机制更是鲜有问津。在过去那种市场环境相对稳定以及组织层级较多的情况下，员工沿着层级阶梯不断攀升，职涯发展相对顺利，高原现象并不严重。在当前市场环境急剧变化和组织结构扁平化的趋势下，受职涯高原困扰的员工不断增多，职涯高原给个体和组织带来的负面影响日益突出(Feldman & Weitz，1988b；Tremblay & Roger，1993)。预防员工的职涯高原、保持职涯健康发展，不仅是员工个人的责任，也是组织领导无法回避的问题。
在华人社会中，家长式领导是企业组织广为存在的一种领导模式(郑伯埙等，2003)。已有研究集中探讨了家长式领导对部属工作态度和行为表现的领导效能(樊景立、郑伯埙，2000；周浩等，2007；张新安等，2009)，忽视了它对部属职涯高原的影响。在中国当前的企业组织中，家长式领导对部属职涯高原有何影响？其作用机制是怎样的？是亟待解答的两个问题。
个人行为必须放在关系境遇中来理解(何友晖、彭泗清，1998；何友晖、彭泗清、赵志裕，2007)，领导行为亦然。在中国情境中探讨家长式领导行为对部属职涯高原的影响，必须放在领导者与部属的关系境遇中来理解。本研究将家长式领导对部属职涯高原的影响看成是一种良好领导—成员关系的建构过程。家长式领导通过与部属建立一种高质量的领导—成员关系，从而对其职涯高原产生影响。并拟以我国内地企业员工为被试，通过实地调查考量家长式领导对部属职涯高原的影响，进而揭示其中的影响过程。
二、理论与假设
(一)家长式领导与职涯高原
1.家长式领导的内涵
关于家长式领导的内涵，最权威的理解来自樊景立、郑伯埙(2000)和Farh与Cheng(2000)。他们将家长式领导定义为：“在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性领导方式”，包括威权(authoritarianism)、仁慈(benevolence)及德行(moral)领导3个重要的面向。其中，威权领导是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对部属进行严密控制，要求部属毫不保留地服从；仁慈领导是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀；德行领导可描述为领导者必须表现更高的个人操守或修养，以赢得部属的景仰与效法。郑伯埙、周丽芳和樊景立(2000)深入讨论了家长式领导行为与部属反应的关系。他们指出，德行领导强调以身作则和公私分明，仁慈领导关注对部属的个别照顾和维护面子，威权领导则表现出专权作风、贬抑部属能力、形象整饰、教诲行为等。
家长式领导虽然起源于对家族企业的研究，但其领导效能不仅在家族企业，而且在军队、企业、医院、政府、社会服务机构、教育机构等各种组织都得到了验证(Farh & Cheng，2000；郑伯埙等，2003)；不仅在港台和海外华人地区，而且在中国内地也得到了验证(郑伯埙等，2003；张新安等，2009；于海波等，2009；张鹏程等，2010)。郑伯埙等(2003)指出，家长式领导并非仅为家族企业所独有，而是广泛存在于各种华人组织，“应视为中华文化下组织的普遍特征”。
在中国内地，关于领导行为及其效能的探讨，变革型领导(transformational leadership，李超平、时勘，2005；陈永霞等，2006；秦伟平等，2010)、服务/公仆型领导(servant leadership，苗青，2009；汪纯孝等，2009；孙健敏、王碧英，2010)等源于西方的领导理论正方兴未艾。然而，领导内容是镶嵌在文化背景之中的，随着文化的不同，领导的内涵与效能是有差异的(樊景立、郑伯埙，2000；Farh & Cheng，2000)。诚如Hofstede与Bond(1988)所言，“置美式管理于不同的文化背景，可能因水土不服，出现‘橘逾淮则为枳’的现象”。华人社会强调集体主义与权力距离，与西方社会强调个人主义、弱化权力距离，其文化价值差异判若霄壤。如果削足适履，生硬套用基于西方文化背景形成的领导模式，不但会失去华人领导的原有风貌，甚至可能发生歪曲事实的情形(smith & Bond，1993)。因此，本研究在考量领导行为对部属职涯高原的影响时，将选取萌生于中国文化土壤的家长式领导作为研究主题。
2.职涯高原的内涵
职涯高原这个构念，由英文career plateau翻译而来，该词有职涯高原、职业高原、职业生涯高原等多种中文译法(陈铭熏、洪敏莉，2009；谢宝国等，2008；寇冬泉、张大均，2009)。本研究采用职涯高原，因其准确而且简练。
关于职涯高原的讨论，肇始于Warren、Ference和Stoner(1975)的研究。他们认为，职涯高原是职涯发展的某一阶段，在该阶段个体获得晋升的可能性非常小。Feldman和Weitz(1988a)指出，用晋升来定义职涯高原，其潜在假设是组织层级与工作责任存在必然的关系。事实上，职务头衔与工作责任可能出现不符的情况。譬如明升暗降，头衔增大但责任却反而减小。他们提出，职涯高原是指个体在组织中承担更大或更多责任的可能性很小。Veiga(1981)认为，职涯高原的内涵除了应该包含晋升的可能性很小，还应包括横向流动的停滞。在他看来，职涯高原是个体由于长期处于某一职位，导致其未来的职业流动(包括垂直流动和水平流动)变得不太可能。
综观上述，本研究认为，员工在组织中的流动，除了垂直流动和水平流动，还应包括中心化流动，即组织通过赋予员工更大的工作责任、更多的组织资源等方式，使员工成为组织的中心。Feldman和Weitz(1988a)所强调的工作责任变化，实质是一种中心化流动。基于这种认识，本研究将职涯高原定义为：个体在职涯发展的某个阶段，由于长期处于某一职位，导致职涯发展停滞，职业流动(包括垂直流动、水平流动和中心化流动)难以进行的现象。由此可见，职涯高原是一个三维构念，包括层级高原(在当前组织中获得晋升的可能性很小)、内容高原(从当前工作中学到新的知识技能的可能性很小)和中心化高原(向当前组织层级责任中心转移的可能性很小)(谢宝国、龙立荣，2008)。
3.家长式领导与职涯高原
在家长式领导中，德行领导公私分明，对部属一视同仁，为了达成组织的目标，不惜牺牲自己的个人利益，因而比较容易赢得部属的认同。不啻如此，德行领导还能够以身作则，在工作中为部属做出表率(郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000)。根据班杜拉(1977)的社会学习理论，个体面对自己认同的榜样行为，比较容易学习和模仿。部属对德行领导行为耳濡目染、潜移默化，会自觉不自觉地模仿和效法领导者的行为，不断提高和发展自己。据此，本文推断，德行领导可以负向预测内容高原。
亚当斯(1965)的公平理论认为，个体的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与个体对报酬的分配是否感到公平关系更为密切。个体总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动成本及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。德行领导表现出更高的个人操守和修养，能够“公正地执行分配程序、在分配过程中体现公正性”，因而对部属的公平感会产生正向影响。周浩、龙立荣(2007)等人的实证研究显示，“德行领导对组织公正感各维度都有显著的积极影响”。根据公平理论，公平感直接影响个体的工作动机和行为。注重公平的德行领导，会激励部属努力工作以获得自己期望的资源与酬赏，承担更大的责任，得到提拔与晋升。因而，德行领导对部属的中心化高原和层级高原可能都会产生负向影响。
仁慈领导关注对部属的个性化关怀，具体表现为：将部属视为家人；在部属遇到紧急困难时，及时为部属提供帮助；对部属进行鼓励和辅导等。此外，仁慈领导做事留有余地，给部属留面子(郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000)。根据社会交换理论，部属受到领导者的恩泽，通常会感恩图报，其行为表现会更符合领导者的期望。譬如，对工作更努力、对组织更忠诚、更有敬业精神、为了顾全大局甚至不惜牺牲自己短期的个人利益等。对此类部属，领导者会更予信任，愿意授予更多的责任、分配更多的资源，甚至给予更多的晋升机会。本文推断，仁慈领导可以负向预测中心化高原和层级高原。此外，仁慈领导对部属的鼓励和辅导，有助于部属业务上的提高和进步，因而可以负向预测内容高原。
威权领导不肯向部属授权，不把与工作相关的信息让部属知道，对部属的建议和意见采取漠视的态度，对部属的贡献不仅不予肯定，反而予以贬抑打压(郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000)。根据Trowbridge和Cason(1932)的反馈理论，得不到反馈或者得到负反馈的个体，较之得到正反馈或得到强化的个体，其学习效果最差。由于来自威权领导的信息是负反馈(贡献被贬抑打压)或无反馈(建议和意见被漠视)，因此，部属难以在工作中得到提高和进步。可以推断，威权领导可以正向预测内容高原。威权领导要求部属高绩效，当部属达不到要求时便予以严厉斥责，部属感到既畏惧又羞愧，因而，这种训斥式的教诲行为对部属的内容高原裨益甚微。
弗鲁姆(1964)的期望理论指出，个体采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。即激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以个体认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。获得更多的资源，承担更大的责任，得到提拔和晋升都是部属期望的结果，但在一个具有专权作风、喜好贬抑部属能力的威权领导面前，部属不仅会感到畏惧，而且深知达成这些目标的期望概率很小，因而会降低自己的努力。部属对威权领导敬而远之，从而愈发得不到领导者的重视，逐渐被边缘化，更无望提拔晋升，出现中心化高原和层级高原。
基于上述分析，提出研究假设一：
H1a德行领导与部属的职涯高原负相关；
H1b仁慈领导与部属的职涯高原负相关；
H1c威权领导与部属的职涯高原正相关。
(二)家长式领导与领导—成员关系
领导—成员关系(Leader——Member Exchange，LMX)被定义为员工与其上级之间交换关系的质量(Graen，1976)。该理论指出，领导者基于部属的能力和技能水平、可靠程度以及承担责任的意愿来区分部属，这些特性突出的部属构成了领导者的“圈内人”，反之则为“圈外人”。圈外人与领导者之间是一种正式的工作关系，受到严格管理；而圈内人则因为自己的忠诚、努力和高度责任感而获得更多的机会、自由度和支持(Dansereau，Graen & Haga，1975)。
郑伯埙(1995)指出，家长式领导具有浓厚的人治色彩，对部属并不是一视同仁的，而是按照差序格局将部属区分为自己人和外人。家长式领导依照关系亲疏、忠诚度高低以及才能优劣将部属加以归类，具有血缘或拟似血缘关系、忠诚度高以及有能力为组织做出贡献的部属，容易被领导者视为自己人；反之，没有特殊关系连带、忠诚度低，或是能力低下的员工，则容易被领导者视为外人。家长式领导与不同类型部属的互动方式是不一样的。一般来说，对自己人，领导者表现较少的立威与较多的施恩；而对外人则反之。
由上可见，家长式领导在区分自己人与外人时的心理历程，和领导—成员关系理论的描述是十分接近的，二者只是区分标准有所不同而已。可以预见，家长式领导区分的“自己人—外人”和领导—成员关系理论提出的“圈内人—圈外人”具有较高的一致性。具体而言，公私分明、以身作则的德行领导和广施恩泽、维护面子的仁慈领导，都有利于与部属建立高质量的领导—成员关系。专权弄术、贬抑部属的威权领导，则可能妨碍良好领导—成员关系的建立。
基于上述分析，提出研究假设二：
H2a德行领导与领导—成员关系正相关；
H2b仁慈领导与领导—成员关系正相关；
H2c威权领导与领导—成员关系负相关。
(三)领导—成员关系的中介作用
1.领导—成员关系与职涯高原
根据领导—成员关系的理论，领导者与部属之间的社会交换不仅表现为物质上的交换，而且表现为心理利益与支持上的交换，如信任、支持、关怀等(Graen & Uhl-Bien，1995)。领导者与部属关系的质量，决定着领导者与部属之间交换的生理或心理努力、物质资源、信息及生活支持等的数量(Liden et al.，1997)。低质量的领导—成员关系，是向下的影响，经济方面的交换，以及正式的角色定义关系。相反，高质量的领导—成员关系，领导者与部属相互信任、尊敬、有内在的共同目标，部属愿意付出额外的努力，自然可以获得领导者更高水平的信赖、关心和支持(Graen & Uhl-Bien，1995)。Bernas和Major(2000)将领导者支持区分为情感性支持和工具性支持，前者表现为领导者对部属的个性化关怀，后者表现为领导者给予部属更多的自我展示机会、更高的工作自主性、更多的职业发展机会等。这种区分得到了他们实证研究结果的证实(Bernas & Major，2000)。
具有高质量领导—成员关系的部属，由于获得更多的领导者工具性支持，在工作中得到更多的自我展示机会，这有助于其职涯发展。依据学习理论，自我展示本身可以看作一个学习的过程，而且其结果通常会促进学习者的学习。原因在于，如果自我展示获得了成功，它带来的成就感会提高学习者的自我效能感，进而激励和促进其后续学习。反之，即使自我展示遭到了暂时失败，它也有助于学习者发现自己在学习过程中存在的问题，进而在后续学习中注意并改进这些问题，取得更佳的学习效果。显然，这类部属能够在工作中不断成长和进步，从而远离内容高原。在工作中拥有更高的自主性，可能增加部属主动学习新的知识技能以及尝试采用新的方法处理当前工作问题的机会，而且，工作自主性越大的部属，通常越容易获得更多的组织资源、承担更大的责任，因而利于预防内容高原及中心化高原。拥有更多的职业发展机会，对预防部属职涯高原的裨益是不言而喻的。此外，Wakabayashi和Graen(1988)的实证研究表明，具有高质量领导—成员关系的员工，拥有更多的晋升机会。
基于上述分析，提出研究假设三：
H3a领导—成员关系与部属的层级高原负相关；
H3b领导—成员关系与部属的内容高原负相关；
H3c领导—成员关系与部属的中心化高原负相关。
2.领导—成员关系的中介作用
诚如前文所述，家长式领导与领导—成员关系有着密切的联系。家长式领导对于领导—成员关系质量较高的部属(圈内人)，在情感亲近程度上会较高，也较能互相信赖(郑伯埙，1995)，因而领导者对圈内人的内心揭露与信息分享的程度也较高。也因为领导者将此类部属视为自己人，故对他们也就会有较多的照顾：譬如，给予其较多的资源酬赏、采取终身雇用制或做有计划的栽培等(Cheng et al.，2002)。在领导作风上，因为领导者对圈内人较为信任，故会对其有较多的授权，给予较多的决策参与机会。此外，基于领导者与圈内人之间的互信互赖，圈内人较会被委以重任，或是承担一些监察之事，诸如成为领导者的耳目眼线等(郑伯埙，1995；Cheng et al.，2002)。由此观之，部属能够得到家长式领导的有计划的栽培(可预防内容高原)、较多的授权与决策参与机会(可预防中心化高原)以及被委以重任(可预防中心化高原和层级高原)，都是通过与领导者建立高质量的领导—成员关系，成为领导者的圈内人而实现的。换而言之，家长式领导会透过领导—成员关系的中介历程以预测部属的职涯高原。
Dirks与Ferrin(2002)在阐释信任的中介机制时，提出一个“领导行为——信任——员工反应”的理论框架。他们认为，部属会根据领导者所展现出来的领导行为，来推论领导者与部属间之关系品质。根据推论之结果，若关系质量良好，则部属会对领导者产生信任(Whitener et al.，1998)，并以此信任为基础与领导者建立和维持彼此关怀的关系，进而表现出正向的工作反应(如工作态度、行为意图、绩效表现、职涯发展)。反之，若推论结果是关系质量不佳，则部属难以对领导者产生信任。在缺乏信任基础的情况下，部属不会与领导者产生彼此关怀的互惠关系，亦难以形成上述正向的工作反应。不难看出，Dirks与Ferrin(2002)的框架虽然旨在讨论信任的中介机制，但亦阐明了领导—成员关系的中介机制，因为从领导行为到信任之间是以领导—成员关系的质量为中介的。据此框架，就一位在行为中展现出公私分明、以身作则的德行领导或一位对部属实施个别照顾和维护面子等行为的仁慈领导而言，将会让部属做出彼此关系质量良好的推论并产生对领导者的信任，进而使领导者与部属之间能够彼此信任和关心，激励部属表现出包括职涯发展在内的正向的工作反应，从而预防职涯高原。就一位展现威权行为的领导者而言，其专权作风、贬抑部属能力、展现威严形象、斥责员工等以领导者为中心的行为表现，会让部属做出彼此关系质量不佳的推论，进而使领导者与部属间无法彼此信任和关心，从而导致职涯高原。
图1 研究的理论模型
基于上述分析，提出研究假设四：
H4a领导—成员关系在德行领导与部属职涯高原的关系中起着中介作用；
H4b领导—成员关系在仁慈领导与部属职涯高原的关系中起着中介作用；
H4c领导—成员关系在威权领导与部属职涯高原的关系中起着中介作用。
综上所述，本研究尝试建构图1所示的“家长式领导行为——领导—成员关系——部属职涯高原”的理论模型，拟通过对企业员工的问卷调查收集资料，采用中介回归分析方法检验该模型是否成立。
三、研究设计
(一)研究样本
本研究挑选企业内与直接上司相处1年以上的员工作为研究对象，通过问卷调查的方式在全国8个省市的28家企业采集数据。其中，国有企业9家，民营企业17家，涉外企业2家。总共发放问卷1000份，实际回收804份。剔除无效问卷之后，得到有效问卷692份。
被试的基本情况如下：男性405人(58.5％)，女性256人(37.0％)，未填写31人(4.5％)；已婚342人(49.4％)，未婚213人(30.8％)，未填写137人(19.8％)；年龄分布：24岁以下的55人(7.9％)，25～29岁282人(40.8％)，30～34岁167人(24.1％)，35～39岁104人(15.0％)，40岁以上56人(8.1％)，未填写28人(4.0％)；受教育程度：高中以下35人(5.1％)，高中或中专46人(6.6％)，大专142人(20.5％)，本科330人(47.7％)，硕士以上127人(18.4％)，未填写12人(1.7％)。
(二)变量测量
自变量家长式领导采用郑伯埙、周丽芳、樊景立(2000)编制的问卷。包括德行、仁慈和威权3个维度，每个维度包含5个条目。中介变量领导—成员关系采用Scandura和Graen(1984)编制的LMX7，共有7个条目，单一维度。王辉、牛雄鹰、Law(2004)对国内在职MBA学员的研究检验了该量表中文版的跨文化适用性。因变量职涯高原采用谢宝国、龙立荣(2008)编制的问卷。包括层级高原、内容高原和中心化高原3个维度，分别包含4、6、6个条目。本研究的控制变量包括被试的性别、年龄、婚姻状况和受教育程度。性别、婚姻状况和受教育程度属于分类变量，对性别和婚姻状况进行哑变量处理，计分方式分别为男=0，女=1；未婚=0，已婚=1。受教育程度类别达到5个，且其程度高低可以转换为接受教育的年限，因而本研究参照统计学的相关建议将其作为连续变量处理。
以上测量，除了控制变量之外，其他变量都采用Likert五点量表计分。
(三)研究程序
实地调查主要由各企业的人力资源部或办公室负责人召集，在相对集中的时间内完成，研究者在场对个别问题进行解答。部分调查研究者不在场，事先对代理调查者进行了培训，并提供指导语和实施手册。在调查之前，先请被试签订了知情同意书，告知被试调查结果会完全保密，仅用于科学研究。被试填完问卷之后当场回收。在所有问卷回收之后，先进行废卷剔除工作，然后进行数据的录入与统计分析。
(四)统计分析
采用SPSS15.0和Amos7.0分析数据。具体进行的统计分析包括：首先通过信度分析、探索性因素分析和验证性因素分析检验调查问卷的信度和效度，然后，进行相关分析和描述统计，最后采用中介回归分析考察家长式领导、领导—成员关系与职涯高原三者之间的关系。
四、实证结果
(一)问卷信、效度检验
通过计算各研究变量的内部一致性系数检验问卷的信度。所得结果见表3对角线上的粗体数字。由表中可以看到，7个主要研究变量的Cronbach's α值，除了中心化高原为0.67之外，其余都在0.71～0.87之间，达到了测量学所建议的0.70标准，说明本次调查具有较高的测量质量。
通过探索性因素分析检验领导—成员关系问卷的结构效度，所得结果见表1。由表可见，该问卷是单维结构，累积方差解释率为50.50％，7个项目在该因子上的负荷都在0.58以上。说明该问卷的结构效度较为理想。
通过验证性因素分析检验家长式领导和职涯高原问卷的结构效度，并分别比较了家长式领导的三因素模型(德行、仁慈和威权分属3个维度)与单因素模型(所有项目测量的是同一个维度)，以及职涯高原的三因素模型(层级高原、内容高原和中心化高原分属3个维度)与单因素模型。所得结果见表2。
表2的结果显示：家长式领导的三因素模型，各项拟合指数明显优于其单因素模型，且均达到侯杰泰等(2004)建议的标准，说明其三因素结构得到了本研究的数据支持。职涯高原的三因素模型，各项拟合指数均优于单因素模型，但其RMSEA值高于先定的标准。在删除了其中一个负荷偏低的项目之后，该模型的RMSEA值下降为0.09，接近先定的标准。
(二)研究变量的描述性统计
研究者对各研究变量进行相关分析，以了解各变量之间的相关情形是否与研究假设预测之趋势相符合。各变量之平均数、标准差及相关系数如表3所示。
由表3可见，德行、仁慈领导都与内容高原显著负相关，与中心化高原亦显著负相关，但二者与层级高原相关都不显著；威权领导与内容高原显著正相关，与层级高原、中心化高原相关都不显著。德行、仁慈领导与领导—成员关系存在较强的正相关，威权领导与领导—成员关系之间存在较弱的负相关。领导—成员关系与内容高原、中心化高原都存在显著的负相关，与层级高原则相关不显著。这些结果说明：研究假设H2a、H2b、H2c、H3b和H3c均得到了初步验证；H1a、H1b和H1c均只得到了部分验证；H3a则被拒绝。
在控制变量方面，性别与威权领导显著正相关，说明女性员工感受到上司更多的威权行为；受教育程度与德行领导显著正相关，与内容高原显著负相关，说明员工的受教育程度越高，感受到上司的德行领导行为越多，其从当前工作中学到新知识新技能的可能性越大；年龄与威权领导、层级高原及内容高原都显著正相关，说明员工的年龄越大，感受到上司的威权行为越多，其在当前组织中获得晋升以及从当前工作中学到新知识新技能的可能性反而越小。婚姻状况除了与年龄显著正相关之外，与其他变量相关均不显著。上述结果提示，在检验家长式领导、领导—成员关系与部属职涯高原三者之间的关系时，置入性别、年龄和受教育程度作为控制变量是合理的。
(三)领导—成员关系的中介作用分析
采用Baron和Kenny(1986)及温忠麟等(2004)建议的三步中介回归分析方法，检验领导—成员关系在家长式领导与部属职涯高原之间是否具有中介效应。首先检验家长式领导对领导—成员关系是否具有显著影响，其次检验家长式领导对部属职涯高原是否具有显著影响，最后检验领导—成员关系(含家长式领导)对职涯高原是否具有显著影响。在上述分析中，都先控制了控制变量的影响。由于层级高原与自变量家长式领导及中介变量领导—成员关系的相关都不显著，因而对其不再检验。所得结果见表4。
从表4的结果可以看出，在中介变量对自变量的回归方程中，德行领导对领导—成员关系具有显著的正向影响(β=0.56，P＜0.001)，仁慈领导对领导—成员关系亦有显著的正向影响(β=0.27，P＜0.001)，威权领导对领导—成员关系则有显著的负向影响(β=-0.08，P＜0.05)，在排除控制变量的影响之后，家长式领导可以解释领导—成员关系57％的变异(见模型二)。
在因变量对自变量及中介变量的回归方程中，对内容高原而言，受教育程度对它具有显著的负向影响；年龄对它有显著的正向影响，控制变量可解释6％的变异(见模型三)。当引入家长式领导时，德行领导对内容高原具有显著的负向影响(β=-0.40，P＜0.001)，仁慈领导对内容高原亦有显著的负向影响(β=-0.16，P＜0.05)，威权领导对内容高原则有显著的正向影响(β=0.22，P＜0.001)，在排除控制变量的影响之后，家长式领导可以解释内容高原30％的变异(见模型四)。当同时考察领导—成员关系和家长式领导对内容高原的影响时，领导—成员关系具有显著的负向影响(β=-0.34，P＜0.001)，德行领导、威权领导的影响都明显减弱，仁慈领导的影响不再显著，所解释的变异量增加了5％(见模型五)。这些结果表明，领导—成员关系在德行领导、威权领导与内容高原之间均起着部分中介作用，在仁慈领导与内容高原之间起着完全中介作用。
对中心化高原而言，控制变量的影响都不显著，德行领导对中心化高原的影响亦不显著。仁慈领导对中心化高原具有显著的负向影响(β=-0.42，P＜0.001)，威权领导则具有显著的正向影响(β=0.11，P＜0.05)，在排除控制变量的影响之后，家长式领导可以解释中心化高原25％的变异(见模型七)。当同时考察领导—成员关系和家长式领导对中心化高原的影响时，领导—成员关系具有显著的负向影响(β=-0.22，P＜0.01)，仁慈领导的影响明显减弱，威权领导的影响不再显著，所解释的变异量增加了2％(见模型八)。这些结果表明，领导—成员关系在仁慈领导与中心化高原之间起着部分中介作用，在威权领导与中心化高原之间起着完全中介作用，在德行领导与中心化高原之间未起到中介作用。
对上述8个模型中的自变量进行共线性检验的结果显示：最大VIF为2.73；最大条件指数为29.08。参照张文彤等(2004)建议的标准(VIF＜5，Condition Index＜30)，可以认为，本研究各模型均未受到多重共线性的严重影响，所得到的结果基本可信。
上述分析结果，不仅进一步验证了研究假设H1、H2、H3b和H3c，而且部分验证了H4a、H4b和H4c。全文假设检验的结果汇总见表5。根据这些结果，可以得到图2所示的家长式领导、领导—成员关系与职涯高原三者之间的路径图。
五、讨论
(一)研究结论
1.家长式领导可以预测领导—成员关系
在考量家长式领导对领导—成员关系的影响时，本研究证实了德行领导与仁慈领导对领导—成员关系具有显著的正向预测作用，且前者的预测力显著高于后者。其可能的原因是，仁慈领导对部属的个性化关怀和维护面子，对普通员工，尤其是基层员工，是十分重要的。但是，随着知识经济时代的莅临与知识型员工的增多(在本研究中，本科和本科以上学历的被试占样本总数的66.2％)，受到应有的尊重和维护面子，已经成为知识型员工对领导者的起码要求。同时，领导者想要通过小恩小惠和个别照顾引起知识型员工的共鸣相当困难。在知识型员工眼里，只有领导者的以身作则和公私分明，才是弥足珍贵的，才能赢得他们出自内心的认同和付诸行动的效法，因此，只有德高望重的领导者，才更容易与知识型员工建立高质量的领导—成员关系。这一结论呼应了郑伯埙(1995)的研究结果。研究还发现，威权领导与领导—成员关系呈现弱的负相关。可能的原因是，随着社会的发展和时代的进步，民主管理和授权行为日益盛行，威权领导的专制作风以及贬抑部属能力和贡献等做法，或许会让一些受教育程度较低的基层员工臣服和顺从，但难免会引起知识型员工的反感。因此，威权行为越严重的领导者，其领导—成员关系的质量越低，越有可能成为“孤家寡人”。
2.家长式领导可以预测部属的内容高原和中心化高原
图2 家长式领导、领导—成员关系与职涯高原的路径图
注：***P＜0.001，**P＜0.01，*P＜0.05，双尾检验；图中数据均为标准化解。
在考量家长式领导对部属职涯高原的影响时，本研究证实了德行领导对内容高原、仁慈领导对中心化高原具有较强的负向预测作用，后者还对内容高原具有较弱的负向预测作用。其可能的原因是，德行领导因为较高的个人操守和道德修养，容易引起部属的认同和效法，并在潜移默化中不断成长和进步，故对部属的内容高原表现出较强的预测力；而仁慈领导则因为对部属的个性化关怀和维护面子，容易激发部属感恩图报、发奋工作，进而获得更多的资源、承担更大的责任，故对部属的中心化高原表现出较强的预测力。研究还证实了威权领导对部属的内容高原与中心化高原具有显著的正向预测作用，尤以对前者的预测力更强。说明随着现代化思潮的不断演进和知识型员工队伍的日益壮大，组织领导企图通过威权行为实现管理目标，已经变得愈加困难。漠视部属的意见和建议、打压部属的才能和贡献等诸多威权行为，对部属的成长和进步具有较为严重的消极影响，不仅会损害领导—成员关系，而且会导致或加剧部属的内容高原和中心化高原。研究同时发现，德行、仁慈、威权领导与部属的层级高原相关均不显著，说明家长式领导不能预测部属的层级高原。其可能的原因是，在市场环境日趋动荡的背景下，企业组织为了快速应对市场变化，减少管理层级、增大管理幅度，建设扁平化组织是大势所趋，由此导致组织成员职位晋升的层级空间被压缩。领导者无论怎样树德、施恩、立威甚或建立高质量的领导—成员关系，都不能给部属带来更多的晋升机会，因而家长式领导无助于层级高原。综观今后职涯发展态势，对多数组织成员而言，以水平流动和中心化流动代替垂直流动是潮流所向，而这正是德行和仁慈领导可以着力之处。
3.领导—成员关系在家长式领导与部属职涯高原之间起着中介作用
本研究基于注重“关系”的中国文化特色，从领导—成员关系的视角探讨了家长式领导对部属职涯高原的影响过程。研究结果证实了领导—成员关系在家长式领导与部属职涯高原之间具有部分或完全中介作用。具体表现为，领导—成员关系在德行、威权领导与内容高原之间起着部分中介作用；在仁慈领导与内容高原之间起着完全中介作用；在仁慈领导与中心化高原之间起着部分中介作用；在威权领导与中心化高原之间起着完全中介作用。这些研究结果表明，家长式领导行为并非都是直接影响部属的职涯高原，在一定程度上，其领导行为首先影响的是部属感受到的领导—成员关系，通过改变领导—成员关系的质量进而影响部属的内容高原和中心化高原。因此，预防部属的职涯高原，领导者在树德施恩、减少威权的同时，还需建构高质量的领导—成员关系，给予部属充分的信任和支持。
4.年龄和受教育程度可以预测职涯高原
本研究还发现，员工的年龄与层级高原及内容高原之间存在着显著的正相关，说明员工的年龄越大，其感受到的进一步晋升的可能性越小，从当前工作中学到新知识新技能的可能性也越小。前者可能的原因是，年龄较大的员工，其职位层级可能已经占据了较高的位置，组织结构扁平化之后，其进一步提升的空间有限；而年轻员工由于层级位置较低，可能尚有一定的晋升空间，因而员工的年龄越大，层级高原越显著。后者可能的原因是，年龄越大的员工，其工作年限一般越长，工作经验通常越丰富，对完成本职工作所需要的基本知识与技能可能越熟悉，对新知识技能的学习热情也就越低。心理学的研究亦显示，个体对新事物的学习兴趣和学习能力随着年龄的增长通常会逐渐下降。因而，年龄大的员工比年轻员工更容易出现内容高原。
员工的受教育程度对其内容高原具有显著的负向预测作用，说明员工所受的教育程度越高，从当前工作中学到新知识和新技能的可能性越高。其可能的原因是，受教育程度越高的员工，其学习能力通常越强，其人生抱负可能越远大，其学习的主动性和积极性因受到远大抱负的激励或鞭策作用而增强，因而从工作中学到新知识新技能的可能性也会越高。
(二)理论贡献与实践意义
本研究的理论贡献集中表现在如下3个方面：
首先，滥觞于港台地区的家长式领导理论，对部属绩效表现和工作态度的领导效能，不仅在港台和海外华人地区得到了验证，而且在我国内地的企业组织也得到了支持。然而，对于家长式领导与部属职涯发展的关系，却为广大研究者所忽视。本研究以我国内地企业员工为研究对象，深入探讨家长式领导对部属职涯高原的影响，验证了它对部属内容高原和中心化高原的有效性，这对家长式领导的领导效能研究起着推动作用。
其次，在职涯管理研究领域，学者们对职涯高原的内涵、结构及其与员工绩效、组织承诺、离职意向、身心健康等众多结果变量的关系，研究得比较深入，取得了丰硕成果，而对职涯高原前因变量的探讨，研究成果显著偏少，且已有文献大多关注个人因素与家庭因素对职涯高原带来的影响，对领导行为与职涯高原的关系重视不够，关于家长式领导对职涯高原的影响现有文献尚未涉及，本研究在这方面可以说是开创性的研究。
最后，在中国文化背景下，“关系”是员工个体和企业组织都高度关注的一个范畴。在工作情境的“关系”中，员工与其领导者之间的关系无疑是重中之重。部属通常会根据领导者所展现出来的领导行为，来推论领导者与自己之间的关系品质，并根据推论之结果采取相应的行为反应(Whitener et al.，1998；Dirks & Ferrin，2002)。因此，在中国情境下探讨家长式领导行为影响部属职涯高原的内在机制，领导—成员关系的质量极为关键。本研究基于这一文化特点，将家长式领导对部属职涯高原的影响看成是一种良好领导—成员关系的建构过程，即家长式领导通过与部属建立一种高质量的领导—成员关系，从而对其职涯高原产生影响。本文的研究结果证实了领导—成员关系在家长式领导与部属职涯高原之间的中介作用。此一研究思路对于探讨领导行为在中国情境下的有效性及其作用机制是一个有益的启示。
在实践方面，自20世纪80年代以降，强调长期雇用、组织承诺、工作专门化和工作安全感的传统职涯时代正逐步让位于强调灵活雇用、利益交换、工作边界模糊和可雇用性的无边界职涯时代。在无边界职涯时代，自我职涯管理取代组织职涯管理的主导地位，自我职涯发展成为每个员工——尤其是随着知识经济时代的莅临以及中国高等教育的跨越式发展而规模剧增的知识型员工——密切关注的重要问题。在这种时代背景下，探讨阻碍员工职涯发展的职涯高原及家长式领导和领导—成员关系对它的影响，具有更为重要的现实意义。
本研究检验了家长式领导和领导—成员关系对部属职涯高原的影响，结果表明，德行、威权领导对部属的内容高原，仁慈领导对部属的中心化高原，既可产生直接影响，亦可通过领导—成员关系施加间接影响。这些研究结果为企业预防部属内容高原和中心化高原的管理实践提供了重要启示。一方面，企业领导需要注意减少专制作风和贬抑部属才能等威权行为，重视施恩行为，对部属实施个性化关怀，更为重要的是，需要强化公私分明、以身作则的领导操守与道德修养，德行垂范、身先士卒，促进部属的职涯发展；另一方面，企业领导需要高度重视领导—成员关系的培育，与员工建立高质量的领导—成员关系。诚如梁钧平教授(1998)所言，“对于组织的领导来讲，‘圈子’越大越好”。本研究还发现，组织领导展现出公私分明与以身作则的操守与修养，比仁慈领导更能引发部属的认同内化与模仿效法，更利于建立高质量的大“圈子”。
(三)研究局限性及未来研究方向
本研究从领导—成员关系的视角，探讨家长式领导对部属职涯高原的影响及其影响过程，虽然得到了一些有益的发现，但本文在数据收集方面尚存在一定的局限性。首先，各变量的测量都采用被试自我报告的形式，难免会导致共同方法偏差(common methods bias)(Doty & Glick，1998)。本研究采用Podsakoff等(2003)的建议检验同源偏差，进行Harman单因素检验，对所有变量的项目进行未旋转的因素分析。分析结果显示，特征根大于1的公因子共有8个，而且第一个公因子解释的变异量只有26.36％。参照得到多个公因子，且第一个公因子解释的变异量不超过40％的先定标准，说明本研究的同源偏差问题并不严重。其次，对于领导—成员关系的测量，本文采用由部属单方面报告的方式，尽管同类研究大都是这样处理的，但这种忽视领导者对领导—成员关系评价的做法(王辉、牛雄鹰、Law，2004)，无疑是有瑕疵的。此外，家长式领导通过领导—成员关系影响部属的职涯高原，领导—成员关系中介作用之发挥需要一个过程。严格地说，对自变量、中介变量和因变量的测量需要分为3个阶段进行，而本文数据是由一次测量获取的横截面数据，因而本研究所揭示的家长式领导、领导—成员关系及部属职涯高原之间的因果关系，仍有待于通过后续的追踪研究予以进一步检验。
家长式领导影响部属职涯高原的作用机制是一个复杂的过程，本研究从领导—成员关系的视角得到了一些有益的发现。由于情境的多样性和动态性，家长式领导和部属职涯高原之间可能还存在着其他一些中介变量，如心理授权、主管认同和信任等，有待于进一步研究。此外，后续研究还可以检验部属的人格特征、受教育程度、经济地位等因素是否能够调节家长式领导对职涯高原的影响。譬如，威权领导可能对受教育程度不高、经济地位较低的部属产生有效影响，而对经济地位较高的知识型员工可能缺乏有效性。
家长式领导与部属层级高原的相关在本研究中尚未达到显著水平，其原因是多方面的。除了受到前文述及的组织结构扁平化趋势这一客观条件的制约，也可能囿于本研究自身的局限，抑或是家长式领导理论的美中不足。家长式领导理论的倡导者们高扬本土化的大旗，基于中国传统文化和港台及海外华人家族企业领导的特点，创造性地提出自己的理论，是中国学者对领导理论研究的重要贡献。但是，他们忽视了领导者的能力要素，片面强调威权领导的消极方面，看不到领导者威望和威信的积极作用，这些做法是否完全合适值得商榷。在中国经济持续快速增长的形势下，从事领导理论研究的中国学者迫切需要深入内地企业组织，收集领导行为的第一手资料，建构中国特色的新型领导理论。
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