摘要：2020年新冠肺炎疫情给许多企业带来沉重打击，很多企业面临产量、订单大量缩减的局面，为能减轻企业负担，很多企业开始大刀阔斧的改革，出售或合并业务单元、寻找投资者，甚至大量裁员等，这时期冗员安置成为很多企业面临的大问题。笔者用亲身经历H集团并购中员工分流安置的成功经验，总结多点建议，希望能够为企业顺利走出逆境提供一些支持。
关键词：企业变革 冗员优化 H集团案例
2020年元月以来，全国范围内受到新型冠状病毒的袭击，为阻击疫情全民采取了居家隔离的措施，疫情得到及时的控制与消退，但疫情之后，企业因停工、停业、停产造成的损失却是无法估量的。复工后，很多企业面对客户需求大量减少，订单被取消，或减少等变化，企业生存出现了前所未有的危机，不少企业为断臂求生，不得不面向兼并、重组，或业务结构调整等变革行动，而变革中都存在着员工如何分流安置的这一重大课题。
笔者非常有幸曾主持过上市公司H集团对C公司兼并重组工作，特别在员工分流安置任务中积累并总结一些成功的经验，也希望能够分享出来，为您可能发生的员工分流安置工作提供一些启发与提示。
企业兼并重组，是现代社会企业运行过程中非常普遍的市场经济行为。企业被兼并重组的原因很多，其中因自身经营不善，导致企业连年亏损无法经营下去而被迫转让是一个非常主要的被兼并收购原因之一。疫情下，企业无法面对市场突变，被兼并重组也成为一种求生的选择，伴随而来的员工分流安置，是很多企业非常头痛的问题。
一、员工分流中存在的问题分析
企业兼并重组，将面临两个或多个独立经营主体的合并，由此带来的组织战略目标、盈利模式、组织结构、产品服务、组织流程等优化调整成为组织第一项目重任，而人员分工优化将成为承接组织优化的第二项重任，人员优化不仅面临员工岗位调整，同时也面临冗员分流安置的重大问题，这其中问题基本表现如下：
（一）心理安定问题：企业重大重组、兼并给员工带来的不仅是岗位的变化，也将面临未来生存环境的变化，员工从原来相对稳定的工作环境中被拉出来，心理安全感被打破，员工心理的变化将不可避免对工作效率产生重大的影响。
（二）文化排异问题：每个企业的文化都存在或多或少的差异，企业的使命、愿景、价值观等方面都存在较大的差异，重组后两家员工在各自文化薰染下已经形成自己的价值观体系，面对新的文化冲击，很多员工难以接受，甚至产生抵制情绪，旧有文化影响与新文化接纳成为主要问题之一，如何避免文化冲突也是本次员工安置首先考虑的问题。
（三）团队隔阂问题：员工在原公司长年工作期间与原有组织系统产生深厚的人际依赖，工作上也产生一定程度的默契。重组后，因人员的变动，这种依赖与默契也随之消失，新团队成员之间的环境与氛围都会产生一种陌生的感觉，由此而来的隔阂将难以避免，如何打破这种隔阂，也是员工分流安置问题的重点关注事项。
（四）合法安置问题：
重组后，部分员工的岗位消失、冗员何去何从，如何合法、合理地分流安置，不仅涉及到企业的经营政策，同时也肩负社会责任以及社会稳定等问题。安置中的措施合法性也成为巨大的挑战。为此也请专家全程进行跟踪检查，避免实施中出现违规违法处置现象发生。
以上四个问题在员工分流过程中应时刻关注与提醒，及时组织专家进行对策论证与研讨，以防范上述问题的发生。
二、员工分流前期工作准备
（一）战略准备
在对C企业员工的分流安置工作上，我们首先组成项目小组，由双方领导亲自挂帅，劳动法专家全程指导，经过多轮论证与研究出台一系列分流安置规划。规划起草后，邀请C公司员工代表大会共同讨论可行性，通过几轮讨论与研究确定形成方案雏形，提前由员工代表介入为后面的工作做好战略准备。
（二）战术准备
根据安置方案我们分别对各阶段举措与行动计划进行详细分析与安排，为确保员工对方案的理解与接受，我们加大宣传与讲解力度，反复宣讲解读，积极邀请员工参与讨论，通过不断的宣传，得到员工充分的理解与认同，为方案的进一步实施奠定了基础。
其中，在H集团兼并C公司过程中，就兼并过程中的员工分流安置问题进行充分交流沟通后，C公司为此提前一个多月召开了员工代表大会，并审议通过了相关职工分流安置方案，明确方案根据《劳动合同法》的相关条款规定，明确因原劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生了重大变化，致使原劳动合同无法继续履行。同时，提出员工可以选择与C公司解除劳动合同并自谋出路，企业按规定支付经济补偿金（双方约定待公司转让完成时进行办理手续）。而如果不选择解除劳动合同的职工，将由C公司进行分流安置。
这一点的提出让全体员工对此次兼并也有了一定的思想与心理准备，为后面工作的顺利开展奠定了基础。
三、具体员工分流安置措施
在员工分流安置工作实施过程中，我们按照事先设定好的战略安置规划、行动计划，分步、适时抛出超出职工预期的优惠政策，让员工能够在预期之外顺利、平稳地完成了分流安置工作。
（一） 及时支付经济补偿金，再行实施分流安置。
C公司对职工的分流安置方案提出：“若选择与公司解除劳动合同的，支付经济补偿金；若选择由公司安置的，不支付经济补偿金。”考虑到为了进一步理顺劳动关系，H集团推出了调整经济补偿金的人员支付范围，将原来仅支付解除劳动合同自谋出路人员变为面向所有员工，按员工在C公司的工作年限，支付经济补偿金。在支付完经济补偿金后，再由员工本人进行选择：解除劳动合同，自谋出路；或由公司进行统一安置。该政策一推出，广大员工对H集团的态度有了180度的大转变，纷纷称赞H集团的做法人性、有大企业气度。
（二）推出内退政策，为年龄偏大员工提供有偿退出选择。
因C公司部分员工年龄偏大，自身就业竞争力的不足，他们全部选择了由公司进行安置。考虑到他们的就业能力和年龄现实，同时也是为了履行企业的社会责任，H集团推出了允许男55周岁以上、女45周岁以上人员，经本人提出书面申请，给予办理企业内部退养的待遇。
该政策一经推出，符合条件的人员全部选择了办理内部退养手续，并且都对H集团心存感激，在员工中树立了良好的企业形象。为进一步扩大可享受此政策的人群，根据个人意愿并结合实际，经公司同意，将内部退养的年龄条件又放宽了5岁，让更多有意愿退出公司的人员提供了选择的机会。
内部退养虽说增加了企业一定的成本支出，但它与在分流安置过程中，优化员工的年龄结构、获得员工的认同感、提高工作效率、尽到企业社会责任等方面的价值是无法估量的。
（三）双向选择，早登记早安置。
为保障人员分流工作的顺利开展，我们多次召开宣传会，并以各种形式宣传安置政策，提供多种方案让员工进行选择，并鼓励员工早登记早选择，让安置工作有序开展。对于选择由公司进行安置的员工，我们根据个人提交《就业意向表》的“时间先后顺序”和“人岗匹配”的原则，在H集团及其下属所有控股子公司内对他们进行重新就业安置。由于我们充分尊重职工的就业自主权，所以该项工作的开展也非常顺利。
（四）安置后原待遇的延续政策
在与新公司签订劳动合同后，重新就业的人员，其工资福利待遇按新公司、新岗位同类人员，结合本人的个人工作能力重新确定，但明确不按新招员工标准执行。社会保险与公积金的缴纳在原公司标准的基础上，与新公司同类人员标准相结合确定。该政策的推出，极大地激发了重新就业员工的工作积极性与企业认同感，让他们对新公司、新工作更加珍惜，与公司真正成为了命运共同体。
四、员工分流安置的思考
无论是企业兼并重组、业务优化、结构调整等这些都是企业为应对外部市场变化积极做出的变革响应，这些变革反应中员工分流安置工作都将成为重要的一个环节，能否平稳有序完成分流安置工作，也是企业变革能否成功的一个重要衡量因素。
经常听到社会上流传着某企业因经营不善导致公司被兼并收购，现有员工因无法接受被兼并的结局而发生员工上访等社会不稳定现象。其实归根到底就是企业在职工的分流安置过程中，没有真正做好结合实际、以人为本，同时没有尽到承担企业应尽的社会责任。
H集团在企业变革过程中，能够积极在战略上、战术上做足充分地准备，坚持以人为本、主动承担社会责任的原则，审时度势，合法、合理、合情推进分流安置工作，最终没有发生一起员工争议问题。同时在此过程中，员工能够通过安置的精心安排理解企业对自己的尊重，更加珍惜、热爱来之不易的新公司与新工作。正所谓“得人心者得天下”，被兼并的公司经重新注册后，员工人数仅为原来的三分之一（都是原职工），经过产品结构调整升级、新经营管理制度的导入，很快就由原来的连年亏损，变成了兼并重组的次年就实现盈利400万元，第二年1400万元的骄人业绩。
相比较公司在对职工进行分流安置时所付出的成本，得人心、担责任，顺利完成兼并重组，让企业驶入健康发展的快车道，这才是企业在兼并重组过程中，在制订职工分流安置方案时需要真正考虑的问题。
2020年的疫情即将结束，但企业的变革才刚刚开始，变革中冗员安置问题将决定企业变革成功的关键，如企业能够以人为本，感受员工处境，积极合法、合理、合情进行处理，相信员工一定会配合积极完成变革之举，企业也将在员工的支持与祝福中走出困境，再创辉煌！
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作者简介：
周伟军，男，汉族，浙江杭州人，杭叉集团股份有限公司人力资源部部长，经济师，一级劳动关系协调员，国际高级人力资源管理师；研究方向（企业经济运营管理）。
论文作者:周伟军
论文发表刊物:《基层建设》2019年第32期
论文发表时间:2020/4/14
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