企业资本经营战略的选择，本文主要内容关键词为：经营战略论文,资本论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为生产经营理念之扬弃和管理理念之创新的资本经营，在中国随着人们所有制观念的更新和企业产权改革的正确定位，已为不少有识企业家所青睐。然而，管理者们在筹划资本扩张的具体盘子时，更应注重优选资本经营的远程战略。下列资本经营战略可供选择。
一、稳健型
这一战略的特点是：企业没有新的预期或满足于过去的预期；每年预期值按大体相同的比率增长；企业采用短期生产方法使用生产要素为其顾客服务。这一战略的优点在于，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。
对许多产业和企业来说，稳健发展是最合逻辑、最为适宜的战略。尤其是正处在上升的产业和稳定环境的成功企业，稳健型资本经营战略是极为有效的。
但是，一旦外部环境发生动荡时，就会打破企业战略目标、外部环境和企业实力三者的均衡，使实行稳健型战略的企业陷入困境：当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或行业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻；稳健型战略会降低企业的风险意识，使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。
二、聚敛发展型
这一战略的特点是：集中企业的资源要素，以快于过去的增长速度来实现现有产品、劳务的销售额、利润额或市场占有率的乘数扩张。这种战略的优点在于：企业经营目标集中，容易实现生产专业化和获取规模效益。但这种战略的缺点也相当明显，即当外部环境发生变化时，企业面临的经营风险很大。因此，应考虑实施一段时间以后，向其它类型的发展战略转移。四川长虹电器股份有限公司采用的就是聚敛发展型资本经营战略，将其称为“独生子女政策。”长虹集中有限资源，围绕彩电这个拳头产品，全力以赴创名牌，上规模，使公司由成立最初的一家资产总额不足20万元的家电小企业，成长为目前国内最大，资产规模上百亿元的彩电生产企业。
聚敛发展型资本经营战略的资本投向是集中的，问题是如何满足资本增长的需要。其战略重点是资本的融通和加快资本运营速度，选择能够满足发展需要的资本的融通方案，并保持一定的弹性，以避免在外部环境变化带来巨大风险时，造成企业经济活动的无序。
三、同心多样型
企业生产要素的分配以主导产品或劳务为重心，同时增加与“重心”相匹配或相类似的新产品或新劳务，这就是同心多样化资本经营战略。该战略能够利用企业所具有的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。当一个企业所处产业处于上升时期时，该战略是一种极具生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识经验的领域中的地位。有一项考察了几乎占美国资产2／3的460 个公司的研究表明：导致公司较快增长率的多样型，可扩大与原有市场有关的市场，如美国的杜邦公司就是成功地实施了同心多样型发展战略。
同心多样型资本经营战略需要制定资本分配的方案，保证资源有效地利用。资本虽然避免了集中投入单一产品或劳务的风险，但增加了资本多方面投向的运作难度，也增加了资本短缺的风险。
四、横向一体型
优势企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业达到自身资本的扩充，从而实现横向一体型资本经营战略。这一战略与同心多样型有类似之处，二者新增的产品或劳务与企业现有的产品或劳务极为密切相关。其差别是，同心多样型新产品或劳务的增加既可以通过内部开发，又可以通过购并另一个企业来实现，这个被购并的企业生产的产品或劳务极为相关，但不直接互相竞争。而在横向一体型的情况下，只是通过购买竞争对手来增加新产品或劳务。华北制药集团公司近年来主要采用这一战略，围绕主业通过兼并、租赁、低价收购等方式，将国内一些生产企业纳入自身的经营轨道，使公司的生产能力和综合配套能力迅速提高。
横向一体型可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；提高行业集中程度，增强对市场的控制能力。但企业同时要承担在更大规模上的经营风险，以及出现由于庞大而产生机构臃肿、效率低下的弊病。实行这一战略，关键是要制订好联合、兼并、合并等多个战略方案，并根据资本经营战略目标，筛选出最优方案，同时加强战略运作后的管理工作。
五、纵向一体型
纵向一体型是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体型就是组织自行销售其产品或劳务。向后一体型则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需要的部分或全部产品或劳务。
纵向一体型有以下优点：其一，向后一体型使企业能对它生产现有产品或劳务所需原材料的成本、质量和供应进行更有效的控制；可以将原材料供应商获得的高额利润转移到本企业中来。其二，向前一体型企业控制销售和销售渠道，有助于消除库存积压，掌握市场信息，从而增加产品的市场适应性，对于原材料生产企业进入产品制造领域，有助于实现更大的产品的差异化，并增加产品的附加值。但是，纵向一体型实证研究表明，向前一体型而进入新的产品、市场领域的企业，其效果要比采用其它战略进入同一领域的公司要差得多。采用纵向一体型的企业的价格收益比率显著地低于实行同心多样型战略的企业。因此，企业要慎重地选择纵向一体型战略。
有些企业采取纵向一体型战略是为了达到某种程度的垄断控制，还有些企业是希望通过建立全国性销售组织和扩大生产规模来获取经济利益。当企业决定采用纵向一体型战略时，其重点是根据企业获得资源的能力，首先决定是采取企业内部壮大的方式，还是与别的企业实行联合或兼并的方式，方式确定后，要制订战略方案。
六、复合多样型
鸡蛋不能放在同一个篮子里。企业为了分散外部风险，可实行复合多样型资本经营战略，即增加与组织现有产品或劳务不大相同的新产品或劳务。它可以在组织内部或外部发生，但更多的是通过对其它组织的合并及合资经营方案而来。
复合多样型资本经营战略有许多优点：它可以通过向不同产业的渗透和向不同的市场提供服务分散企业经营的风险；可以向具有更优经济特征的行业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性；联合后的企业产生协同效应；使用一个部门的利润来弥补另一个部门的支出，前一部门不用缴税；提高企业的股票价格等。因此，复合多样型战略为众多企业的组织者所青睐。如美国通用电器公司除主要从事汽车生产外，还生产飞机发动机、潜水艇、电冰箱、洗衣机等。再如我国上市公司琼民源，现已涉足北京房地产开发、移动通讯和农业开发三大产业。
然而，复合多样型会带来组织膨胀，加大管理难度。实践证明，有许多企业在进行多种经营时，会面临决策失误、资金短缺、不熟悉业务等风险因素，稍有不慎，就会导致失败。重庆“五洲——阿里斯顿”曾享誉全国，但由于在搞多种经营时投资房地产大量亏损，导致企业缺乏流动资金进行技术改造，面对国内同行业的激烈竞争，该企业已经落伍。因此，企业推行复合多样型战略需要高度重视以下几点：（1 ）明确的组织目标；（2 ）一个企业至少必须利用它的三个基本实力（生产能力、特定市场的分销渠道、技术能力）；（3 ）必须正确评价自己实行多样型的能力，包括对企业现状及其可用于多样型的资源禀赋的分析。当企业决定实行复合多样型资本经营战略时，要立足现有资本存量进行技术改造和功能提高，尽可能以拳头产品和优势领域为核心向周围延伸、扩散，开发出多品种、多规格、多功能、多样化、系列化的产品。对原有无市场、档次低、技术水平落后、缺乏竞争力的产品尽快采取压缩、停产、转产等措施，退出相应经营地带。
七、紧缩型
当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，以至威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。如日本的五十铃公司由于不能在轿车开发竞争和销售竞争中取胜，决策者实施紧缩战略，做出抛掉亏损的轿车部门，构建以卡车为主体的生产体制的决定，从而将有限的资源集中到卡车生产线上。
一般说来，企业采取紧缩型战略只是想应付市场的短期要求，以使企业渡过危机，然后转而采用其它战略方案。紧缩型战略按其实现路径可以划分为四种类型：
1.抽资战略。即企业减少在某一特定领域内投资，这个特定领域或是一个战略经营单位、事业部、产品线，或是特定的产品、牌号。其目的是削减费用支出，然后将引出的现金流量导入新的领域。
2.转向战略。即企业试图扭转财务状况、提高经营效率所采取的战略。转问战略的目的是渡过难关，扭转形势，然后采用新战略。成功地采用转向战略的关键是要有系统、完整的战略管理观念。
3.放弃战略。是指企业卖掉一个主要部门，这个主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。当抽资战略或转向战略失效时，常常采用放弃战略。
4.清算战略。即通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生命。对任何企业的管理者来说，清算是迫不得已的战略，通常只有在其他战略全部失灵时才加以采用。
八、组合搭配型
资本经营各战略间并不是彼此孤立的，实践中战略运作亦不是完全相悖的，因此，企业的资本经营并不局限于某一单个战略，而是将战略组合搭配使用，具体有以下两种组合方式：
1.同时组配。在增设其它的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其它领域或产品奉行集中发展型战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其它产品采用同心战略。如美国通用电器公司采取著名的“第一名、第二名”战略。该公司将居于领先地位的产品分成三大类，将全公司的产品集中于三类产品之中，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，将卖掉或关闭没有效益或前途的业务部和生产线所获得的100 多亿美元全部用来发展这13个部，特别集中在高科技和效益丰厚的服务业上。投入的方式主要有两个：一是直接投入于某一产品的研究开发及扩大生产，另一个是兼并或购买其他公司的生产线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。公司还随着市场变化，随时做出新调整，当某个业务部不再具有领先地位时，就会被调整掉。
2.顺序组配。在一定的时期内采用集中发展战略，然而在一定时期内实行稳健发展战略；先使用转向战略，待条件改善后再采用同心多样型战略：暂时选择放弃战略，等时机成熟后，采取纵向一体战略。
小结：战略的选择
企业具有的内部条件和面临的外部环境不同，资本经营战略的选择将不尽一致。同时，战略方案的选择又是若干可行的战略方案中优选的结果。因此，企业选择最适当的资本经营战略应当遵循和运用科学的方法与原则。实证表明，下列因素对企业资本经营战略的择定具有关键作用。
1.企业家对风险的信心。高风险战略方案意味着高收益的可能性。有的企业家愿意承担风险，通常采取进攻性的发展战略，回避风险的企业家往往采取防御性战略。
2.企业对外界环境的信赖程度。企业赖以生存的外境环境受到股东、竞争对手、顾客、政府和整个社会的影响。企业对环境依赖程度越高，选择战略的弹性则愈弱。
3.竞争行为。决策者应全面考虑竞争者对不同战略选择作出的反应，制定出相应的对策。
4.企业文化与权力的关联。在大多数企业中，企业决策者依据权力制定的战略如果和企业文化相抵触，在战略实施过程中就可能出现一些重大问题。在杰出的企业中，企业家都在殚精竭虑地营造出与资本经营战略相匹配的文化。
5.决策时间。战略决策可利用的时间会影响着战略的选择。时间的压力会限制可供选择战略方案的数量，且减少在评价分案时所能收集的信息量，当人们处于时间压力下，往往更着重消极因素。另外，战略实施时机也不能不考虑。
6.中层管理人员和职能人员的作用。中层管理人员和职能人员（特别是公司计划人员）对战略的选择部分地受到个人视野及所在单位目标的影响。一般而言，他们对战略方案作出的建议与评价，总是与组织过去的战略差异不大，以少冒风险。