德鲁克的管理思想，本文主要内容关键词为：管理思想论文,德鲁克论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
被人称为管理大师的彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909 —）是当代美国在企业管理方面最杰出、 最有影响力的思想家。 他如今已届90高龄，仍活跃在管理咨询、讲学与写作等领域，保持其媒体宠儿的地位。50多年以来，他的29本著作和一系列可供援引的文章与讲话给了大批读者以社会、经济、政治和思想上的启迪，对管理的理论与实践产生了很大的影响，至今不衰。
对于他的生平与管理思想评介，已有不少著作问世：早在1970年，就有波拿巴（T.H.Bonapante）与弗莱厄蒂（J.E.Flaherty ）合编的《彼得·德鲁克对工商企业的贡献》，这是一本多人执笔的文集，每篇就德鲁克思想的某一方面加以论述；1976年约翰·塔特的《德鲁克：创造企业社会的人》一书，详细阐述了德鲁克的社会、经济与管理理论的哲学基础；德鲁克本人曾在一本名为《一个参观者的经历》（1979）的回忆与观感文集中作出了深刻的剖析，又在《社会生态学的观点——对美国情况的思考》这本1993年出版的自选论文集中自称是一个“社会生态学家”，是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。至于专门文章与采访更是多不胜数，美国《哈佛商业评论》杂志还曾于1980年第一期发表过一篇文章，作者坎特罗（A.M.Kan-trow），题为“为什么要谈彼得·德鲁克？”足以表明其对美国思想界影响之深。
现在，美国“大西洋月刊”资深编辑杰克·毕蒂（Jack Beatty ）在1998年出版《彼得·德鲁克的世界》（The World according to Peter Drucker）一书，把我们带到最近， 提供了这方面一个较好的概括。该书以传统式的描绘开始，考虑了德鲁克的写作方法，而后基本上按时间序列考察德鲁克的各部著作，特别是为每本著作提供了全部的社会与经济的背景，这对我们加深对德鲁克思想的理解十分有益。毕蒂是一个显而易见的德鲁克拥护者，为我们显示了德鲁克50年来既有保持不变的，又有发展的推理线索与思想模式。但在遇到明显错误或结果不为所望时，能提出批评而不保留意见，这是难得可贵。
本文为篇幅所限，仅就德鲁克在管理思想方面的著作，对毕蒂所论及的内容范围予以介绍。
一、“发明管理”的人
毕蒂在书中提到，“大约在1954年11月6日， 彼得·德鲁克发明了管理。”管理当然不是一个人的发明。这样说，是因为管理作为一种实践和一门学科，经过了一个多世纪的发展，到本世纪五、六十年代，已经兴起了“管理热潮”，而当时尚没有一本书为它欢呼，没有一本书向管理者解释管理，没有一本书把管理确定为20世纪一项重大的社会创新。正是德鲁克抓住了时机，于1954年出版了《管理的实践》。
在德鲁克使管理者意识到管理的存在之前，管理确是存在的。但大多数管理者并不知道自己在做什么或应做什么。德鲁克最早将管理理论与管理原则加以系统化运用的部门不是工商企业，而是公共部门，是在西奥多·罗斯福政府时代担任国防部长的伊莱休·鲁特（Elihu Root）改组美国陆军时。美国最早“管理上轨”的组织之一——美国第二银行—也属公共部门。企业史学家钱德勒指出，当时这家规模最大的银行只有三个人管理它，一个总裁和两个助手，处理的交易额不大。大交易额来自铁路公司，铁路公司要求大量资金，所有主不止一人，加之规模大，公司必须由所有主委托他人经营—于是出现了美国最早的专业管理人员。到1890年后，铁路成了美国最大的企业和社会实体，如宾州铁路公司员工已超过10万，其经营需要建立复杂的管理层次，成了后来公司企业的模型。
迟至本世纪40年代初，霍夫图书室只有三本称得上是管理的书。因为管理迟早要出现为一门完整的学科，那是从工程、会计、销售、心理学、劳工关系与军用汇编等取出的专门知识的调色板。它们使德鲁克想到“它们好像是人体解剖书，讨论人体中的一个关节（如手肘）却未提及手臂，更不用说全身骨骼了。”
自《公司的概念》出版之后，德鲁克的咨询工作扩展到包括西尔斯—罗巴克、切萨皮克—俄亥俄铁路公司和通用电气公司等大企业。所到之处他发现对管理的工作、职能与挑战的研究、思想与知识几乎都没有。在解释与《管理的实践》一书的由来时，他说，“我想要给我们客户公司中的经理人员做好他们的工作并预备承担最高层管理职责所需的一切。”
从当年该书的一些书评来看，“商业周刊”提出，“很少有人以整个经理人员的工作为主题著书论述……现在身为教师与顾问的德鲁克，以《管理的实践》席卷了这一领域。象艺术与科学的先驱者一样，后面肯定会有许多人追随而来，但其作为最佳的一本，会保持很长的时间。”
德鲁克后来接受记者采访时说，“《管理的实践》出版后，该书使人有可能学会怎样去管理，那在当时只是少数天才才能做的事，无人能复制它。我坐下来，把它变成了一门学科。”记者问：“其中的内容该不是你发明的吧。”答：“大部分是的。”德鲁克还作了一段克林顿式的说明：“听着，如果你由于不了解一件事，你不能复制它，那么，我们真的就不能说发明了它，只能说做了它。”从这个意义上，德鲁克确实发明了管理。
二、最早的一本管理书
早在1942年写《工业人的未来》时，德鲁克得到了一个结论：既然生活在一个众多组织构成的社会中，就应当理解组织运作的知识。此后， 他竭力想进入一家大型的企业组织内部进行研究而遭到拒绝， 直到1943年，一个突如其来的机会降临—通用汽车公司（GM）公关部门电邀他为公司政策与组织结构作专题研究。为了不把自己被公司员工当成派来的密探，德鲁克还争取到要告诉员工是为写一本书收集资料而来的。这是德鲁克的写作生涯从原来的政治学领域向管理领域迈进的关键性的一步；其开创性研究成果《公司的概念》是德鲁克的第一本管理书。当时公司董事长艾尔弗雷德·斯隆（Allred Sloan）是举世闻名的一位真诚地献身实业的管理者，他的“榜样管理”与人本概念对德鲁克的管理思想的形成产生了深远的影响。
此书在管理界以引进“分权制”作为组织原则而著名。多数人认为这是德鲁克重大贡献之一，在他影响下，《幸福》500家中25—80 %进行了分权化的组织革新。德鲁克认为在实施分权制时，政策的人性面最为重要，他在书中把论分权制一章标名为“公司法人是人的劳动成果”，年轻的经理人员安排在基层受到磨练，确保所犯错误在公司容许的范围内。这是一个培养领导才能的过程，这点只是到了90年代，由于组织结构扁平化，才不免失去容纳更多领导人才的余地。
一本370页的著作，仅1／3篇幅剖析通用公司的政策与管理，2 ／3是从中引出公司作为一个社会制度与战后时期有关经济政策的讨论。其主要论点如下：
1.公司组织是这个时代的“代表性制度”。现在认识到大量生产的大工厂是必须依赖以实现梦想的社会现实。2.这是美国人要实现机会均等与个人成就的梦想。3.工业社会比过去的时代能让更多的人实现这些梦想。4.然而，大多数美国人认为大工业机构机会在缩减，个人成功机会并未相对增加。
德鲁克要求通用汽车公司领导美国进入新的工业社会，作根本性改变，把工人视为一种资源而不是成本。工人应在“自我管理”的工厂社区的工作管理中起作用。让私人部门达到充分就业是战后首要的经济选择。最后，最有争议的，象GM这样的公司应为长期工人支付有保证的年工资。这一点不幸与当时UAW主席鲁瑟（W.Renther）的论点相似， 只是德鲁克视利润为建立工业社会不可替代的一般先决条件。
当时该公司正面临UAW发起的113天大罢工，公司对德鲁克坚持企业界决策应“考虑到公共利益”并应负担“社会责任”的建议无法接受。公司总经理查尔斯·威尔逊对德鲁克善待员工的管理哲学还是比较认同的，
要他与鲁瑟沟通，在公司首次设立相当于质量圈（qualitycircle）的小组。但德鲁克认为鲁瑟那种自由派劳工观念眼光偏窄，鲁瑟则认为经理人的工作就是要管理工人，工人的本分就是把工作做好。整个改革措施终于被搁置下来。
到80年代中期，日本进口车在美国市场的占有率不断上升，通用车被人讥为廉价品。公司惯用的恐吓激励方式不再适用于年轻工人，公司不得不撤换整个管理部门，重新考虑1947年的威尔逊／德鲁克战略。为时已晚地引进质量圈，用培训“负责工人”及其他措施来改进“工作生活的质量”。德鲁克1993年写道，“现在论改革方案能否奏效尚为时过早，但我相信，我们一定会看到一个很不一样的通用汽车公司”。
《公司的概念》一书的影响当不限于GM，事实上福特早在1946年师法通用时就从中获益不少。通用电气公司1950年重组时也用了它（德鲁克充当顾问）。更突出的是日本。德鲁克于1993年在该书新版后记中写道：“我在日本很有声望，在日本我被认为对其崛起为重要的经济大国、对其产业的绩效与生产率有过贡献，这要追溯到《公司的概念》。它几乎立即被译为日文、争相阅读，并得到应用。”“人是一种资源而非一项成本，日本人接受了这一概念。”
三、成名之作
德鲁克在《管理的实践》一书的开始特别强调了管理的重要性：“管理的出现是……社会历史上起轴心作用的事件……也许是，只要西方文明存在下去。管理将继续是一种根本的、主导的制度……管理表现现代西方社会的基本信念……它显然是社会承担使资源具有生产力的责任和器官……它反映现代的基本精神……它是责无旁贷的。”“管理不是经济的产物，它同样是创造者。”它“制服经济环境，并以自觉的定向的行动改变它们。”它不仅适应于“市场的力量”，而且“以自身的行动创造它们。”
至于管理者，他们的责任是带动整个组织发挥生命力，使组织“整体的绩效大于各部分相加的总和”，这只有在道德领域使之成为一种道德上的协调者才可能做到。他以“正直的品格”引导人。“他比大多数为人喜爱的人更值得尊敬。他要求严格的技艺……他制定高标准……他对事不对人。”总之，绝非美国小说与电影中那些眼光短浅、贪婪、待人刻薄的商人与老板。德鲁克所以特别关心管理者，要求他们扮演20世纪人类文明保卫者角色，同他本人亲身经历几乎摧毁西方文明的世界大战有关。
什么是管理，管理做什么？德鲁克从医学借来隐喻，说管理是组织的器官，只能通过它的职能来界定。作为工商企业的器官，管理的第一个职能是管理企业，第二个职能是管理管理者，第三个职能是管理工人与工作。这样广义地提出管理职能与一般西方管理学的管理职能分类是迥然不同的。
“什么是企业？”德鲁克认为通常给出的回答——一个赚取利润的组织—不仅是错误的，而且是离题的。赚取利润不是制定管理决策的起因，而是管理有效性的检验。问题必须从它的宗旨开始，这只能从企业的外部去找，从社会上找，因为企业是社会的一个器官。企业的宗旨在于“创造顾客”—它很快成了德鲁克最广为人晓的一句名言。
关于管理的第一个职能，德鲁克提出三个经典式问题：“我们的企业是什么（What is our business ）？ ”“我们的企业将是什么（What will be our business ）？ ”“我们的企业应当是什么（Whatshould be our business）？”一个成功的企业应皆能提出与正确回答这些问题，未能及时提出“是企业失败的一个最重要的原因。”
关于管理的第二个职能，管理管理者，德鲁克从他喜爱的一个企业史实例讲起。亨利·福特试图不用管理者来经营福特汽车公司，但凭一己之力作决策，几乎把一个10亿美元的事业搞垮，直到他的孙子福特二世于第二次世界大战后接管公司，进行管理上的革命。“以把权威建立在客观工作职责基础上的管理者概念”取代了“所有主个人授权的执行者概念，”才挽救了公司。
管理者不能监督其他管理者，老福特证明了这样做的后果。相反，管理者必须进行“目标管理。”后者基本上改变了管理者监督部属的工作，而与部属共同设立客观标准与目标，放手让他们去完成，经同意的标准使接受管理的管理者得以进行目标管理与自我控制。德鲁克举出的实行目标管理与自我控制的模式是著名的通用电气公司。他发明的目标管理今天已是管理界的主流概念。
管理的第三个职能是管理工人与工作， 在这里德鲁克的实例是他40年代与50年代的一家大主顾IBM公司。
IBM在提高士气方面的政策措施中扩大员工的工作范围， 增强其挑战性，赢得了德鲁克的赞许。但IBM关键性创新是它的就业战略。 它力求保持稳定的就业，使员工在工作中有可能作出最大的贡献，而不惧怕“工作本身砸掉饭碗。”因此可以说，美国至少有一家大型企业是抓住了《公司的概念》中的要点的，甚至在大萧条时期，IBM 坚持了对员工的承诺。为使大家有工作可做，它必须为产品开发新市场。就业政策支配着基本的公司战略。
对管理工人与工作这个最大的挑战，德鲁克写道：“我们不能闲着，期待工人的干劲自动提高，现在这个担心消失了。消除这个担心是工业化所带来的财富增加的重大成果。在一个富裕到连对失业者也能提供生计的社会中，担心失业已失去了它的激励作用。”寻找真实的激励来源以取代“担心失业”乃是“管理者面临的最迫切的任务。”在整本著作中，德鲁克把物质激励推到一边，19世纪的工厂工人可能只有经济目标，但“当工资超过生计水平时”，那不再是真实的了。今天的“知识工作者”（knowledge worker，德鲁克杜撰的一个名词）也有经济要求。缺乏经济满足是知识工作者的一个遏制因素。“但那是不够的，他需要机会，他需要成就，他需要实现，他需要价值。手工工人期望从工作得到生计，知识工作者从中期望人生。”管理者可以要求工作者两件事：献身工作与愿意“接受变革”。管理部门要能在工作设计与工作者同工作相匹配方面有所创新。但变革可能遭到抗拒，如果它威胁到工作者的“心理安全，人是凡人，脆弱又有限，其安全常常是不稳定的。”要接受变革，工作者需要某种回报，IBM作过示范。
书中论人事管理（personnel management追求工作激励的一个管理思想流派）一章，咄咄逼人。德鲁克认为，人事管理最基本的错误是观念上的，他们以为人们不想要工作，让他们工作必须加以控制。他则认为人们需要工作，“一个没有工作的人，身心都会变得不健全。”人际关系学派对工作激励采用治疗法，把重点放在个人心理学与人际关系上，一个人做什么工作却变得无关重要；德鲁克认为，这容易堕落为“推销”管理部门的工具，它反映在战后美国管理技术从权威型到玩弄手腕的变化上。
然而，在这一管理职能方面，最具影响力的概念是“科学管理”（泰罗制）。德鲁克高度评价“科学管理是一种极具解放性、开创性的洞察力。”最简单的工作的最细微的动作的科学分析，使大量生产特别是装配线形式成为可能。这转而构成德鲁克称谓的“生产力革命”，让人人都有饭吃。毕蒂指出，所有这些可能是事实，但把装配线背后的科学称为“开创性的洞察力”则是故意说反话。德鲁克对泰罗制的核心问题—思考与执行的分离深感遗憾。
“在分析工作中计划与执行的分离，并不能推断计划者与执行者应该是两个不同的人。不能推断工业界应划分为两个阶级：少数人决定做什么，设计工作、制定进度、步调与动作，并命令他人工作；多数人则听令行事。”然而，实际上就是那样作推断的。因此，需要定性的泰罗制，一种对工作的理解，它重视“人类的特性，即他们制造许多事物总体、判断、计划与变更的才能。”德鲁克至今仍对这种理解抱着期望。
对前述担心失业、运用手腕与专制式利用计时表等工作方式，德鲁克用上层社会标记的“责任心”来取代它们。在实质上，这意味着把用于管理管理者的自我控制管理方式扩展到管理工人，“不论工作者想不想负责任。”德鲁克写道，“企业必须向他们提出要求。”工作者必须使其绩效与他自己的最大可能标准相匹配。
毕蒂对这种观点感到困惑，引用了同时代心理学家马斯洛的一段评语：“德鲁克谈论了许多‘责任’，并引述多种工业调查表明，当人们有了责任心时，工作得更好。对德鲁克到处假定的较为成熟、身心较为健康的人来说，这无疑是正确的。但要指出，这种人并非普遍存在……我们必须比德鲁克更清醒地意识到，这是……从特别的一类人当中挑选出来的。”
四、成果管理
到50年代末，德鲁克转向平凡的实际事物，这就是《成果管理》（1964）一书。毕蒂说，这本书比《管理的实践》更简练，但没有它那么出名。其实，这本书的影响也很大，我们看到在该书出版前，德鲁克在《哈佛商业评论》1963年7—8月号上登过一篇文章《企业有效性的管理》文中提出有效管理要求，准确的分析、精确的资源配置与及时的决策，正是此书的精华，该文获1963年最佳论文奖。后来，该杂志又将论文的一个节录登载在1987年5—6月号，可谓备受推崇。
该书原定名“公司战略”，经作者与出版商征求有公司经验的人们的意见，改用现名。自那时以来，战略已变成企管书用滥了的名词，而德鲁克再版时，保持不变，因为“它表达了本书的前提：企业的存在是为了在外界、在市场以及在国民经济中产生成果。”
此书以对“企业的现实”的概述—外界的要求开始，这种需要是公司管理者必须把它“作为‘给定’，作为常项、作为挑战”去加以考虑的。对这个现实，德鲁克提出了八点：
1.资源与成果存在于企业的外部而不是内部。知识，“一种普遍的社会资源”，产生于外部，意味着一个企业可能具有的、超过其竞争者的任何技术都是短暂的。顾客也在外部。“成果并不依赖企业内部的任何人，也不依赖企业控制之内的任何事物。”
2.成果来自利用机会，不来自解决问题。“人们希望通过解决一个问题得到的一切只是恢复常态。”其间，机会被搁置未加利用。问题与机会之间的区分是德鲁克在概念上的一着。他多次将它应用于经理人员，后者从事经营，他们的工作本应是抓住机会，却从一个问题跳到另一个问题。
3.为了出成果，资源必须用于机会，而不是用于问题。
4.在一个给定的市场上，“经济成果”不会归于小角色，而是归于领先者。“除非它具有……一种领先地位，一个企业、一项产品、一项服务都是微不足道的……”不领先就不及格；德鲁克详细地说明其原因。
5.然而，领导地位不大可能持续。“企业往往从领导地位漂流到平庸。”管理者必须觉察到初期的削弱状态，并通过引导公司离开问题走向新的机会而加以抵消。
6.“现存的事物在变得陈旧”。过去的决策、政策与战略须要用新事物的挑战来重新审视，提出要并、证明其是否正确。
7.现存的事物有可能分配不当。最前面的10%的努力所导致的成果可能多到90%。意味着90%的努力不产生什么作用，而可以用到别处去。
8.集中起来，去实现经济成果。真正的成就只在少数领域才是可能的。谨防分散精力。把资源集中起来，仅满足“确定的机会。”
把战略概念推进到管理实践的最重要位置上，德鲁克是有功的。毕蒂曾向一个管理学院的院长请教德鲁克对管理的影响（区别于其他学派），后者是这样讲德鲁克的历史贡献的：“管理是从四条路线发展起来的：佛罗伦兹银行家发明会计，弗雷德里克·泰罗发明科学管理，艾伯特·P·斯隆的20 年代的分权制—和战后时期彼得·德鲁克的关于组织与战略的著作。”
五、有效的管理者
《有效的管理者》（1966）是德鲁克最令人感兴趣的一本管理书，它字里行间充满了智慧，使人愉快地心领神会。此书一开始就在做对的事情与把事情做对之间作了区分。前者适用于手工工作的效率标准，后者是有效性的标准：有效管理者把事情做对。
有效性，德鲁克写道，并不和才能或想象力相关。苦干的人可能是有效率的，而非常有创造性的人可能什么事也做不成。这里没有“一个有效的个性。”德鲁克从斯隆以来的成功管理者那里看到他们的差别，而“只有在做对的事情的可能方面才是他们的共同点。”“有效性……是一种习惯，即实践的综合。而实践是能够学会的。”
有效管理者所依赖的信条是“认识自己的时间。”他们不从自己的任务开始。“他们从自己的时间开始。”他们，比如说，把它集合起来，形成尽可能长的连续时间段来管理时间这个人类最稀有的资源；也把可以授权给别人的一切授权下去。只要工作对企业没有“不可挽回的影响”，那就可以授权别人去干。
有效管理者注视的是成果，成果在外部，在顾客的多变的世界中；而不是注视工作，工作发生在内部。他们按时地问自己另一个德鲁克式的独创性问题，“对我服务的组织的成果与绩效会产生重要影响的工作中，我能贡献什么？”强调贡献是把管理者的独特天赋放在最前面，这和“我应做什么工作”大不相同，后者把工作放在最前面。
有效管理者“不用人之短”。他们不从自己不能做的事情开始。他们用人之长，他们决不问：“他怎么能同我相处呢？”而是问：“他能贡献什么？”他们懂得，试用人之短或以为人皆万能，免不了破坏组织的宗旨。
有效管理者集中精力，做好“优先重要的工作——次要的工作全然不做。”他们认识到，在成果所在的未来与问题所在的过去之间应有所选择。“如果我们不是已经干下这事情，现在还会进入吗？”—如果答案是否定的，不管什么事都得放弃。他们借助这个提问方式“放弃昨天”，以便给未来留有余地。放弃，毋庸置疑地是一个政治上困难的许诺，因为在内部，过去处于支配地位，来自内部的压力“在过去与未来、危机与机会、在可见的与真实的，以及坚持要求与有关的之间，往往支持前者。”
有效管理者作出有效决策。他们分清复发性事件与独特性事件。政策可用来处理前者；对独特的事件他们作决定。他们在为使决策可以接受而进行必要的协调与适应之前，彻底全面地考虑什么是正确的。他们把实施决策的行动作为决策的一个部分。最后，他们用成果去检验自己的决策。他们从不在没有争论的情况下作出决策来。
六、管理巨著
1940年中期，当德鲁克最初对管理感兴趣时，还只有两家公司为管理培养人才，只有三所大学为管理人员开设高级培训班。10年后，调查表明已有3000家公司有培训计划，好几所（到60年代后期，上百所）大学设置管理研究生学位。“作为二战的结果而来的变化，从忽视管理到认识管理，然后是重视管理。”管理引导着历史上最大的工业发展以及欧洲战后的经济复兴，引起人们关注与仿效的“管理热潮”到70年代初才告结束。“管理的神秘性突然消失了。”人们认识到管理热潮赖以形成的基础，即二战前积累起来的知识已不能适应新的发展。“人们开始感到需要新的知识、新的基本态度、新的理解。而这些不是管理热潮所能提供的。”这是一个有利的时机，德鲁克得以把这些年的所学与思考，加以提炼，写成一部有足够份量的、由许多部分组成的管理著作来鼓舞当今一代中年人的士气，去接受新挑战的考验。1973年出版的《管理：任务、责任与实践》（简称《管理》）这部846页的巨作， 大部分是前述50年代与60年代三本管理书的修订本。
“把焦点集中在企业管理的最重要原因是，它是本世纪的成功故事。”开门见山，用书首这句有启迪性的话迅速地进入德鲁克的世界，从它可推知其思想的一般特点。“管理的成就使我们今天有望割除贫困……。”发达社会由于管理带来的经济剩余使大众得以接受较高的教育。知识工作让受过教育的人去做，现在（1973年）可以假设社会流动性（而不是所有以往社会的社会僵化）—这一历史成就也归功于企业管理的丰富思想与冒险精神。总之，“管理的发明可能是我们时代最起中枢作用的事件……一个制度如此快速地证明其不可缺少，这在人类历史上是罕见的。”
但面前存在着三个紧急的挑战：第一个是提高生产率的挑战—这项任务很艰巨。德鲁克提出，战后发展的主要动力曾是在世界范围内来自农业地区生产率较低的人注入工业劳动大军。如在日本，1946年60%的人口赖土地为生，到1970年代，他们已不到10%。而这只是一次性现象。今后，生产率的增加必须从已成为工人的身上产生，把农业劳工转为机器手的较大的生产率增进已成过去。
第二个加诸管理的新挑战是所谓“手工工人的危机。”蓝领阶级是战后工业化经济的最大获利者，如今管理者为了应付世界经济的生产力挑战必须通过教育与技术，增进一切工作的知识内涵，于是蓝领工人受到威胁。90年代初德鲁克在《新现实》中预测美国蓝领人数的萎缩，到2010年将为总就业人口的5%—10%； 加州的知识工作者已占到总劳动人口的25%，与蓝领的百分数相当。蓝领人口的减少是对管理的挑战，更是对社会与政治的挑战。
管理面临的第三个挑战是，如何衡量与提高知识工作的生产率问题。他写道：“有一件事很清楚：使知识具有生产性将给职务结构、职业途径和组织带来急剧的变革。正如在工厂中采用科学管理对体力劳动所带来的急剧变革一样。”
毕蒂称赞说，“这听起业象在20 年前就预见到了重新设计（reengineering）。 ”（按：重新设计是对企业中所有的各种过程进行彻底的再设计，以实现以速度上、质量上、服务上与盈利性上的重大进展，它是现代企业提高生产率的一种新工具，于90年代成了美国管理的热门）接着指出，从德鲁克思想的严谨结构性来看，《管理》一书回答了一个在《工业人的未来》中首先提出的，使管理资本主义（manageral capital ）惶惶不安的问题：在所有主不经营（也不能经营）大企业的时代中，管理权威的合法性问题。“合法性，当它被社会接受的伦理或形而上原则，证明为正当时，它是一种权力。”而在现代公司中，其管理者的权力“只是由他们自己那里得出”，缺少合法性—它是“无事实根据的、不能证明其正当的、不受控制的与不承担责任的权力。”对德鲁克，这一合法性危机否定了大企业充作战后工业社会整合中必须的社会认可。
但在《管理》的结尾，德鲁克宣称这一危机已经解除。他从三个世纪前的一首说教诗“蜜蜂寓言”说起，作者B·曼德维尔（Manderille，1670—1733）认为利己主义是商业社会的主要动力， 写下一句名言“私恶造成公益”，成为一个世纪之后资本主义的原则。由于市场那只“看不见的手”奇迹般的作用，个人的盲目性与贪婪，被化为公众的福利。从实际成果看，历史证明其正确，但这一道德原则从来没有被人接受。如熊彼得一再指出，它已成了现代社会与现代经济的基本弱点。用一个道德原则证明在组织化的社会里管理的角色是正当的，遂成为使资本主义成为可接受的必需。德鲁克认为，“这样的原则只有一个。它是组织的宗旨，因而是管理权威的基础：使人们的力量具有生产性”。取代“私恶造成公益”证明为正当的新格言，是“个人力量造成社会利益”。德鲁克为管理权威寻求一个原则性根据告一终结。“这可充作合法性的基础。这是权力可用作依据的一条道德原则”。
最后毕蒂提出，在现代组织所须完成的不止是所有的社会任务。它要证明经济制度是正当的。这一崇高的观点，在未来的岁月中，当组织不同意社会纷纷裁减员工时，将受到检验。
七、创新是一门学科
在讨论德鲁克在80年代把新的重点放在创业型资本主义与非盈利组织的背景时，毕蒂指出，他认为，“美国在前20年或15年真心的创业性经济的出现是发生在新近经济与社会历史上的最有意义的事件”。德鲁克决定写一本书，其对创新与创业职能正如《管理的实践》一书对管理那样——通过阐明其原理与实践从中创造一门学科。他的时机选择又一次恰到好处。
按德鲁克的计算方法，在1965—1985 年间， 美国经济创造出将近4000万个工作职位，而欧洲这期间失去了职位，日本虽有增加，其增加率不过美国的一半。新职位不是来自《幸福》500家那些大公司， 它们是减员的。也不是来自政府、大学或医院。它们来自小型、中小型企业。“经济学家”杂志估计，在美国每年开办的新企业达60万家。《创新与创业精神》一书出版于职位激增的1985年，力图指导这一生机勃勃的行动。
据德鲁克观察，对这一兴起起杠杆作用的是一种社会技术——管理。一战以来，大部分时期，管理是和大企业联在一起的，得到强调的是它的经营管理职能方面，而不是它的创业职能方面。德鲁克写道：“那是一个高技术与创业者持续的时期，一个要求适应而不是创新，要求做好一点的才能而不是具有勇气以不同方式去做的时期。 ”而在创业的70年代与80年代，管理冲破了它的公司束缚。象一种得到普遍扩散的新技术那样，它被应用到新企业、小企业、非工商企业，“根本不被人看作企业的活动，如本地餐馆”，以及系统创新本身。麦当劳是德鲁克的典型例子，其创新并非新技术，相反，它在于把管理概念用于当地汉堡包摊贩。
该书出版时“公司”杂志访问记者问他是否同意流行的看法“有管理者又有企业家，但两者并不相同，”德鲁克回答也是也不是，“你看，有企业家的工作也有管理者的工作。但你不可能是一个成功的企业家，除非你进行管理，如果你想要管理而缺乏一些企业家精神，你会有变成官僚分子的危险。 ”此时， 管理的发明者德鲁克对“使用管理者（manager）一词感到越来越不自在，而更多地使用executive（执行者、经理人员）一词，因为它包含对一个领域的责任，而不一定支配别人。”
德鲁克对创业者的传奇故事是不感兴趣的。大多数创业者并非传奇式的人物，企业家才能不是变魔术，使德鲁克感兴趣的是他们的处境。至于创新经济学则是熊彼得所建立的。在本世纪两位大经济学家凯恩斯与熊彼得之间，他推崇后者而贬低前者。按德鲁克的说法，对凯恩斯乃至对古典经济学来说，创新归属于“外部灾难”的范畴，如战争与地震，它们有时极大地影响经济，但过于不可预测，不能列为经济现象。熊彼得认为，“创新——即把资源从陈旧过时的活动转移到创新的与更具有生产力的活动中去，是经济学的本质和一个现代经济中的必然。”因此，熊彼得是这个“不连续年代”的先知，他讲述了在美国到处持续进行的，从“管理型”经济到“创业型”经济的“深刻转变。”
创业式的企业家精神的实质是“做不同的事情，而不是把已经做过的事情做好一些。”“创新是企业家活动的特定的工具。它是赋予资源以创造财富的新能力的行为。”创新常被人说成是技术变化，但它是一个经济用词或社会用词，而不是一个技术用词。德鲁克从企业史上收集了一些熟悉的又难懂的实例，写出如下的章节：“创新机会的七个源泉”、“创新的原理”、“新颖的主意”、“新开拓事业”和“盖世无双，志在必胜”、“攻其不备，乘虚而入”等等现有企业的企业家战略的生动概括。他还讨论了“创业性企业”，以强生公司和GM公司为实例驳斥时下认为大企业为“现有的障碍”所阻不能创新的观点。为克服障碍，他建议组成创新集团。
该书虽不是一个历史分析，但德鲁克毫不提及在这些年间创新型高科技革命中政府的作用。对此，毕蒂感到奇怪，他举出50年代与60年代美国的国防合约与太空发展计划是电子行业发展的主要市场，硅谷与新英格兰出现的众多新兴创业型公司，如没有政府提供的资金与市场保护也是不可能的。信息技术革命的推动者无论在美国还是全世界，都是政府，而不是在自家车库中搞创新的企业家。毕蒂还进一步指出，尽管德鲁克对60年代到80年代期间经由创业者创造的就业机会印象深刻，新公司雇用的员工并非人人那么幸运。小公司支付的工薪一般较低。就在就业机会蓬勃增长的那些年，美国经济中原由工会工资推动所有工资上升的压力，因接受工会工资的人相对下降而减轻，致使美国从一般的民主繁荣走向一种“隔离经济”；那么，“在一个隔离经济中，创业家的成功到底有什么社会价值呢？”
其实，德鲁克书中不提政府的作用，这同他一贯的“民营化”思想是一致的。他认为政府是经营不好任何事业的。但我们要指出，德鲁克这本书至今仍是那个题目的一本最权威性的著作，特别是他对建立创新这门学科的开创性贡献。当今，激烈的商业竞争和迅速变化的市场与技术一道，已使人对创新的重要性确信不疑，关键的问题是：怎样创新？为了回答这个问题，我们可以求助于德鲁克。正如德鲁克指出的，创新是每个经理人员的责任，它从自觉地寻求机会开始。这些机会虽不可预见，却能把它们进行分类。发现这些机会，并提出明确的、实际的解决办法利用它们，需要受过训练的工作。别人认为创新过程没有条理，不可预测，他则强调创新是可以系统地加以处理的，只要我们知道从什么地方和怎样去找。哈佛商业评论“于1998年11—12月号又一次重新全文刊载了德鲁克1985年在该杂志上发表过的文章《创新学科》，以求引起重视。而那篇文章正是《创新与创业精神》一书第2—11 章内容改写而成的。”
八、非营利机构管理
《非营利机构的管理》一书完成于1990年，书中指出，目前美国总共约有100万个非营利组织或慈善组织，其中近七成是从60 年代才开始建立的，它们正在执行“社会部门的工作。”现在约有近一亿的美国人平均每周在教会及其他非营利机构担任平均3 个小时的义工（自愿劳动），使得非营利部门成了“美国最大的雇主”。
正如他在创业高潮的背后看到管理一样，德鲁克也把非营利机构的增长与成功归功于管理。他写道：“50年前，在非营利机构内‘管理’是一个很不好的字眼，因为它隐含着‘做生意’，而它们不是一个企业……毕竟它们不讲盈亏”。但这种心态已成为过去。捐赠的增加并不说明非营利机构的成功；多年来美国人的收入中作为捐献的百分数大致是相同的。在《新规定》（1989）一书中，他指出，“捐款是建立在生产率大大提高的基础之上的。第三部门机构——至少它们之中的一大批——从同一资源中取得更多的成果，第三部门的增长首先是管理的成就。”由此可见，正如“纽约时报”在书评中指出的，“非营利机构的管理”一书是一本有立场观点的书，它向非营利机构的管理者提出了一种强有力的、切合实际的、开阔胸襟的意见，为德鲁克赢得这个时代最具影响力的管理思想家的声誉。
通读此书好似回到德鲁克的课堂，在那里，有“谁是顾客”的提问，有对“成果”的强调，有“从人们干得好的事情开始”的劝告，还有在他管理书中常见的“榜样管理”与“注视绩效而不是诺言”等词句。德鲁克不是一个说教的圣者，他给与的是一个实用者能用得上的实际想法——该书是他本人50年与非营利机构打交道的体会的结晶。德鲁克告诉这些高尚的组织，不要仅从道德的角度解释工作。一项战略或行动，试它一两次，再试试别的。“只有这么多的时间，这么多的资源……你可能看到一些人在荒无人烟的地区劳动了25年的所在的伟大成就。但那是十分罕见的。大多数坚持在荒无人烟的地区的人仅留下了一堆白骨。”因此，对于筹款，他抱怨非营利组织“仍认为取得财源的方式是叫喊需要。”但美国公众看重成果。他们不再看重善行，他们“买进”。也不要把给与者看作“赠与人”；他们是“贡献者”，你要把他们作为你的组织的长期成员看待。在理论上，贡献者应当把社会公共机构的支持看成自我“实现”——一种对营销的挑战。他并称使纳税人有可能从每给予非营利机构一个美元中追索110美元，是一个合理的公共政策。 “因为一个经营良好的非营利机构从每个美元中得到的乐趣至少是政府机构的两倍。”主张民营化的德鲁克敦促不成功的“非营利机构”取代“管理不当的政府福利机构”。
毕蒂正确地指出，德鲁克一直坚持需要有一个强大的非经济型社会，让“不公平现象比较可以忍受，”以支持人们对抗市场经济的无政府主义与暴力行为。现代社会不公平现象日益增多，无政府主义日益加厉，尤其需要不让金钱主宰的社会空间。德鲁克不仅使这一空间的情况理论化，而且长时期为非营利组织与社区团体无偿地提供咨询服务。加之，知识社会的本质，不论从人们居住的地方、工作的内容、以及人际的关系来看，都具有流动性。这一流动性的产生是以“祖先”、“邻里情谊”以及“社区”的有机联系为代价的，流动性还带来新的社会挑战与任务。传统的社区被破坏，由谁来处理知识社会中的贫穷、家庭拆散、吸毒、无家可归、犯罪等问题，把知识社会特有的负面影响减轻呢？早年德鲁克在《工业人的未来》中寄希望于大型企业，要它们重建社区，成为组织社会工作的场所。以后证明行不通，随着90年代初、中期规模缩减风的盛行而放弃了这一想法。能不能由政府来承担这些任务呢？德鲁克的回答是否定的。政府应制订政策与提供基金，但“作为经营社会服务的机构，已证明几乎是完全无能的”。
于是，德鲁克寄希望于另外一个新的“社会部门”即非营利式慈善机构，在未来世界中，知识工作者将借助参与社会部门组织的自愿者工作，寻找新的人生意义与社区空间。他还认为，上述社区问题应结合劳动市场的变化去考虑，他写道：“产业工人的没落对美国黑人的打击尤为严重—在数量上、在质量上尤甚。此一变化贬低了在美国黑人社区中最具影响力的角色榜样—有高度工作保障、完全的医疗保险与退休金保证， 但既不具有技术又没受多少教育的高薪产业工人。 ”毕蒂还引用1996—97 年社会学者对这些情况的研究结果， 表明经济自由化哄抬了25%的上层美国人士的年收入而以城市的蓝领产业工人为代价的严重性非社会部门所能解决。以上提供了德鲁克撰写《非营利机构管理》一书的美国社会背景。
我们须指出，非营利机构的管理是德鲁克所致力的管理研究的一个极重要的方面。他在研究伊始就把管理视为组织“行使职能与治理的新器官”。他所以研究管理，与其说是他对企业有兴趣，不如说是因为他对社会与组织有兴趣，他很快认识到管理是所有组织的显要职能，不管它是不是一家工商企业。德鲁克在著作中提出非营利机构要向企业管理学习的问题，同时也提出非营利机构所教给企业的经验。企业可能从成功的非营利机构那里学到的经验。一是它们从使命及其需要出发，大量地思考用于界定其组织的使命，把注意力集中在成员（职员与志愿者）所做工作有明确含意的目标上。二是有效地利用董事会；使董事会发挥作用的关键不在谈论它的职能，而在组织它的工作。美国大公司董事会的削弱，弱化了企业管理，而至今尚无起色，未见到公司董事会有工作计划与对董事会绩效的任何审查，也极少大公司在做大型非营利机构的常规工作，如对新董事进行系统培训。德鲁克还把非营利机构将志愿工作者从好心的业余爱好者转变为受训的专业工作成员看成是显著的发展，认为这一发展也为企业带来一条新鲜经验。“管理知识工作者提高生产率是美国管理面临的挑战，非营利机构在为我们显示怎样去做。它要求明确的使命，精心的安排与继续的学习与教导，目标管理与自我控制，高要求与相应的职责，以及对绩效与成果的负责。”
九、结语
德鲁克的管理思想博大精深，内容极其丰富，而且它至今仍在发展着。从毕蒂对德鲁克过去一系列重要管理著作的分析与评介中可以看出，德鲁克管理思想内容的一个显著特点是它的实践性，这显示了他作为经验管理学派代表人物对企业经验与管理环境的重视。最近德鲁克应中国机械工业出版社的邀请，就其近20年的四本管理论文集（《管理的前沿》（1986），《变动中的管理世界》（1982），《未来（90年代与以后）管理》（1992），与《大变革时代的管理》（1998））中选出58篇分成4个部分编辑成册， 出了一个英文版（《现代管理宗师德鲁克文选》（机械工业出版社，1998）），他在书的序言中写道：“我的论文是‘起动器’（action starter）。因为管理不是哲学或理论，管理是行动。所有这些论文都是行动的结果。它们皆出于本人50多年来对企业的管理咨询实践，也包括许多非工商企业如大学、医院、多种政府机构等等，地区遍及美国、加拿大和许多欧洲国家；遍布南美与日本。50年来，我每隔3个月便坐下来，回顾一下自己……咨询工作， 写下从中所学到的，特别是在管理方面，关于经理人员、企业、机构所需要的东西。”
但这些著作主要是美国管理的实践。它对中国是否适用？德鲁克接下去回答了这个问题：“实际上，我们每个客户也都是不一样的，不管它们是美国人还是巴西人，是一家大型公司还是一家艰苦奋斗的，新型风险小企业，是一家企业还是一所医院或一个政府代理机构。而在管理上所不同的是，怎样把事情做好。各处的工作任务，不管文化与语言，不管某个机构给定的某类工作，不管它经营所在的政治或法律构架，几乎是相同的。论文所涉及的正是工作任务。诚然，有不少只能给一个中国读者以信息。但即使这样，亲爱的中国读者，请问一问自己：我怎样把它转换为中国的环境，转换为我的组织，转换为我的工作，以便我能采取行动？我们以为，听取德鲁克这番话，读读德鲁克的著作，结合自己的管理经验，思考思考，那对于改进我们的管理工作，提高管理者的素质，将会是有益的。
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