生产经营、资本经营与乡镇企业的“二次创业”，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,生产经营论文,二次创业论文,资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
乡镇企业在实现“二次创业”的过程中，如何结合企业实际，抓住有利时机，通过低成本扩张，逐步实现企业经营方式由生产经营向生产经营与资本经营相结合转变，是乡镇企业发展中的一个重要课题。本文在重新认识生产经营与资本经营的基础上，以安徽省和县一家乡镇企业为典型，对乡镇企业从生产经营向生产经营与资本经营相结合的转变进行分析，并就此阐述了实现这一转变的产权基础。
一、对生产经营与资本经营内在逻辑关系的再认识
所谓乡镇企业经营，即乡镇企业的生产、供应和销售行为的总称。但从乡镇企业经营内容角度来说，可分为两个层面：一是企业以产品为纽带，以实现利润最大化为目的，通过对内部资源进行配置，实现增量扩张的生产经营；二是企业以资本为纽带，以价值管理为特征，以利润最大化和资本增值化为目的，通过生产要素流动、裂变、组合和资产结构的调整，在全社会范围内进行资源配置，实现企业低成本扩张的资本经营。乡镇企业的资本经营与生产经营存在着本质的区别：①经营对象不同。生产经营是单一的，其重心在产品，关注的是产品或劳务获取盈利的能力；资本经营是全方位的，其重心在资本，关注的是资本形态变换的连续性、继起性，资本的投入产出效率和市场价值以及相应的财产权利。②生产经营强调加大投资力度，实现增量扩张，这是传统经济增长方式的要求；资本经营注重盘活资产存量，实行资产重组，这是现代经济增长方式的要求。③生产经营着重于产品结构的调整，注重单一性产品的开发和换代，着眼点较低；资本经营是一种开放性经营，它尽可能以较小的存量资本调动更多的社会资本，实行企业内部资源与外部资源的互补融合及优化配置。④生产经营的目的仅在于产品盈利，资产状况可以是增值、衡值或贬值；资本经营的目的是要获得较高的资本收益，它主要依赖于生产要素优化组合后生产效率提高所带来收益增长或生产效率提高后资本市值的增加。
此外，资本经营还具有下列特点：一是在资本经营中，往往利用资本多元化，靠多元化的“产业保护”来减少或分散经营风险。二是在资本经营中，企业的财务管理处于中心地位，是各项管理的重中之重。三是在资本经营中，将人看作企业资本的重要组成部分，同时把对人的管理作为资本增值的首要目标，通过人的文化融合及创造力开发来获得增值。四是在企业管理体制上，资本经营最大特征是资本经营管理层的出现。
另一方面，资本经营与生产经营又是互相联系、互相影响的，可以统一于同一企业经营管理之中。企业生产经营的强化与资本经营的实施，是企业“飞翔”的“双翼”。没有生产经营的强化，企业就失去了运作的前提和基础；反之，没有成功的资本经营，强化的生产经营就不能得到广阔的施展空间，前期积累的资产也不能转化为支持企业长盛不衰的新的资本增长点。资本经营的每一次成功操作，对企业产生的推动作用，常常要高于生产经营效益的几倍、几十倍。但是，如果没有被强化的生产经营，企业在实施资本经营后的磨合期内，就不能消化新进入的资本，达到资本运作后应获取的最大产出效果。可见，生产经营是资本经营的基础，生产经营状况良好，可以为资本经营提供坚实的基础；资本经营又是以生产经营为出发点和归宿，资本经营运作得成功，可以迅速壮大企业资本，提高企业知名度，实现生产经营的良性发展。只有将二者在企业中有机地联系、协调、配合起来，才能取得最佳的经营效果。
二、乡镇企业“二次创业”必须实行生产经营与资本经营相结合
1.乡镇企业要想改变目前面临的困境，必须实行资本经营。从我国乡镇企业现状来看，企业产权不清、政企不分的问题长期存在；产业结构、产品结构和企业组织结构不合理的现象极为普遍；投入不足，资金短缺，发展后劲不足空前严重。这一系列问题已经导致很多企业生产运行日益困难，经济效益每况愈下。要彻底解决这些问题，乡镇企业必须实行资本经营。首先，实行资本经营有利于解决企业产权不清、政企不分的问题。一方面，在对乡镇企业实行股份制或股份合作制改造过程中，引入其它所有制股份，通过明确所有者，可以解决长期以来因产权不清使出资人和经营者之间难以形成有效的委托代理关系和相互制衡关系的问题，可以建立有效的法人治理结构；另一方面，通过股权多元化可以弱化社区行政力量对企业运行的干预，达到政企分开的目的，以发挥市场在资源优化配置中的基础性作用。其次，实行资本经营有利于企业资产的流动和重组，优化生产要素配置，调整产业结构，迅速壮大企业实力。乡镇企业由于产业结构、产品结构、企业组织结构不尽合理等原因，不仅资产配置过于分散，运营效率低下，而且有相当数额的资产处于闲置或半闲置状态。要使闲置的资产得到优化配置，单靠注入有限的增量资产进行调整是不行的，这样做可能会使有限的增量资产被大量的不合理的存量资产所同化；而运用资本经营的方式，则可有效地使资产得以流动和重组，盘活存量资产，达到调整产业结构的目的。再次，实行资本经营有利于筹集资金，实现企业的超常规发展。当前，在乡镇企业资金短缺的同时，社会上却有大量的“游资”闲置或处在低效率的运行之中。如何去激活这部分资金为乡镇企业所用，实行资本经营不失为一条有效途径。因为资本经营是一种主要以资本改组、资本兼并、资本收购与转让、资本租赁承包、嫁接与改造、托管、代理等为手段，不断调节各生产要素，使资本盈利能力最大化的经营活动。所以，乡镇企业实行资本经营已成为解决当前企业发展的紧迫课题。
2.乡镇企业要想保持持续稳定的发展，必须实行资本经营。当前，国内外企业十分明显地呈现出集约化、多角化、集团化和国际化的发展态势。我国乡镇企业要想与国际上的大公司、与国内的一些大集团相抗衡，在市场竞争中立于不败之地，就必须尽快使企业资产由实物化、存量化、封闭化转为价值化、货币化、证券化，并迅速壮大自身的竞争实力。而资本经营是企业在较短时间内实现低成本、超常规、高效率发展的最有效途径。乡镇企业在实施资本经营的过程中，通过资本联合、重组，实行集约化经营，发挥资本集中效应，可以形成资本经营优势；通过资本的流动、组合，调整产品和产品结构，发挥多元化经营效应，可以形成多触角优势；通过资本的控股、兼并，实行梯队公司群体，发挥资本社会效应，可以形成资本规模优势；通过引进外资、向外国投资，实行国际化经营，发挥整合效应，可以形成资本国际化优势。
3.乡镇企业要想尽快适应市场经济，必须转变其经营方式。从现代企业的经营方式来看，随着市场经济体制的逐步建立，客观上要求企业要由生产经营向生产经营与资本经营相结合的经营方式转变。对于乡镇企业来说，为适应市场经济体制的要求，建立符合现代企业的经营方式，由生产经营向生产经营与资本经营相结合的方向转变是历史的必然，也是一个不可逾越的过程。
这里需进一步强调的是，尽管资本经营是市场经济发展的较高层次，也是企业经营运作方式的高级形式，但是，从前面的分析可以看出，企业实行资本经营方式并不意味着企业可以忽视生产经营。成功的资本经营可以为企业的生产经营创造先进的生产关系，可以为企业推动生产经营上规模、上档次，增强产品的市场竞争力提供基础条件和发展途径；而生产经营则可为资本经营向更高层次拓展提供后续支撑力量。因此，必须将生产经营与资本经营结合起来。
三、一个生产经营与资本经营相结合的典型案例
安徽省电力超硬材料总公司（简称“超材”）由年产值几十万元的乡镇小型粮食加工企业，经过6年（1988～1993年）的努力， 变为拥有10台金刚石压机的乡镇股份合作制企业。在此基础上，经过同样的6 年（1994～1999年），它暴发式地成长为一个拥有217台压机， 实现企业销售收入11735万元、利税1060万元的全国最大的金刚石生产厂家。
“超材”公司发展的奥秘就在于将生产经营与资本经营相结合，即在充分利用其原料供应、产品加工和产成品销售一体化生产经营优势的同时，抓住机遇，不拘形式地实行资本经营。
（一）抓住机遇积聚资本，审时度势拓展规模
“超材”公司于1994年上马后不久，就出现了全国金刚石生产厂家一哄而起的现象。金刚石市场发生很大变化，加之宏观经济环境的影响，金刚石产品价格飞流直下。重复建设的后果是众多厂家无法经营，纷纷关停。“超材”公司也经历了最艰难的阶段，初期合作的两大股东相继退出，随之退出股本金180万元，更是雪上加霜。这一时期， “超材”公司主要抓了三件事：一是苦练内功。通过内抓管理，外拓市场，靠质量、信誉、低成本和股份合作制的机制优势以及市场开拓的强度，该公司迅速扩张了本企业产品在市场上的占有份额。二是扩股增资。公司99%的职工都入股，少的3000元，多则10万元，职工个人的总股本达到500万元。 三是寻机发展。 该公司利用企业积累和募集的股金， 投资1000多万元，又上了10台压机，并先后建成了原材料触媒片、碳片、叶蜡石生产线，形成了配套能力。“超材”公司站稳脚跟后感到，金刚石买方市场的快速形成，为金刚石行业结构调整、资产重组带来了机遇，因此，公司不失时机地发挥优势，实施低成本扩张，使“超材”迅速变大变强。1997年以来，在短短两年多时间里，“超材”公司先后采取多种方式，迅速完成了由生产经营向资本经营的飞跃。
“超材”公司实施低成本扩张，主要采取了5 种方法：①收购。在金刚石行业不景气，一些厂家因倒闭而出售设备之机，“超材”公司以相当于设备原值一半的价格陆续收购了全国各地52台金刚石压机。②租赁。该公司利用技术、管理和市场占有份额的优势，派人员，带技术，跨地区，先后租赁了9家金刚石厂，并拥有了89 台金刚石压机的经营权。③托管。1997年下半年，广东一个金刚石经销商，一次性投放400 多万元，购置20台金刚石压机，交与“超材”公司经营，只收取公司每台压机每年的平均生产利润（包括设备折旧）。④联营。该公司通过派出管理人员和专业技术人员的办法，同安徽亳州一家大型私营金刚石厂实现联营，获取了36台金刚石压机每月消耗30余万元的原辅材料的供应权。⑤代理。“超材”公司利用其长期以来取得的良好市场信誉和较为畅通的销售渠道，分别代理了多家金刚石厂的销售业务。在整个代理过程中，“超材”公司除负责提供原辅材料外，仅在对方资金周转特别困难时，垫付少量封闭运行的流动资金。
“超材”公司抓住机遇，积聚资本，成功地实现低成本扩张，换来了公司发展的规模优势。在217台金刚石压机中，有161台价值通过收购、租赁、托管等方式得来的。金刚石压机每台原价25万元，161 台价值就是4025万元。实际上，收购52台压机，“超材”公司只投入600 万元；租赁的89台压机，每年每台付给对方租金2万元，且只需预付10 %的租金。这就是说，“超材”公司花17万元就拿到了89台压机的经营权；托管的20台压机，“超材”公司不需要投入一分钱。“超材”公司以不到650万元的低成本，占有了价值4000多万元的160多台压机，这个比例是1∶6。
（二）有效整合企业资源，全面实现资本增值
资本经营的目的在于有效地整合企业资源，提高企业的经营绩效，全面实现资本增值。“超材”公司通过收购、租赁、托管、代理、联营等方式筹措到资产（金刚石压机）和原辅材料供应权后，就按照现代企业的经营管理办法对获得的资产进行改造，实施资产重组，使这些资本发挥其收益潜能，为企业的经营目标服务。一是“超材”公司的无形资产在更大范围内受益。具有畅通销售渠道和良好市场信誉的“超材”公司吸引着外地客商带现金到公司所在地安徽省和县西埠镇订货，众多中小厂家也要求“超材”公司代理销售业务。在全国金刚石市场份额中，“超材”公司产品的市场份额由1997年的不足10%，逐步扩大到1999年的25%。二是被收购、租赁企业的有形资产在更大范围内流动。“超材”公司组建了一家产权联合分公司，吸引全国各地投资者带设备上门托管，这不但使原来面临破产倒闭的企业的资产在流动中获得了效益，也为“超材”公司进一步扩张拓展了空间。三是各种资源特别是科技、人才等资源加快向“超材”公司集聚。公司在原有40多名大中专毕业生的基础上，1998年、1999年又引进和培养了108名大中专毕业生， 还聘请了郑州、上海等地科研院所的专家担任工程师和技术指导。
（三）注重搞好生产经营，夯实资本经营的基础
从生产经营到资本经营是对管理理念的创新。要搞好资本经营，不能忽视生产经营。“超材”公司在不断扩张的过程中，十分注重产品的生产和开发，注重产品的品种和质量，通过生产物美价廉、适销对路的高质量、低成本的产品，达到资本高效经营之目的。
1.依靠技术进步，提高产品质量。“超材”人深深懂得企业的一切关键在于产品质量，只有高质量，才能取信于民，才能赢得市场，才能实现企业良性循环，使资产不断增值。因此，“超材”人把质量看作是企业的生命线。他们在维持现有生产规模的前提下，专门安排机组进行金刚石合成新工艺研究，成功地开发了直径是430 的缸经压机合成直径为38毫米的腔体金刚石，并研究开发了“金刚石多片合成工艺”。这不仅大幅度提高了产品质量，而且使每台压机年增收3万余元。
2.依靠财务管理，降低产品成本。产品要始终占有市场，并在不太景气的市场中取得效益，质优是其一，价廉则是不可缺少的重要条件。要实行价廉，则必须实行高效的财务管理，为此，“超材”公司采取了一些行之有效的降低产品成本的办法。比如，根据资源优化配置的原则和分工协作的思路，将金刚石生产的各个工序都采取量、本、利分析方法，动态地确定成本管理的关键点，实施针对性控制；又如，引入新的会计管理方法，加强动态监督，变事后记帐为事前预测分析、事中控制，变被动管理为主动管理；再如，重点抓住维修材料、锤耗、进货三大常规成本因素管理不放，保证各个环节的成本达到最低化。
3.紧跟市场，加大产品调控力度。尽管金刚石市场按质论价，但不同品级金刚石的价格变化无常。为此，“超材”公司加快产品调控节奏，每日根据当时市场行情，精确计算出产品按市价核算的成本和利润率，再比较产品量与质转换的利益关系，最后决定产品是求档次还是求数量，从而做到以最小投入取得最大利润。对于触媒片的销售，“超材”公司则实行“让利养市场”策略，通过大幅度下调销售价格的方式，不仅保住了已有的市场，而且还拓展了更为广泛的新市场。
4.以灵活的销售策略和周到的服务方式拓展销售空间。“超材”的主导产品是金刚石，此外还有与此紧密相连的触媒片、叶蜡石和碳片。该公司针对不同的产品采取不同的营销方式，形成了自己的市场营销体系，而且不断地对其进行改造、提升。其中，既包括相当完备的组织机构，也包括灵活多变的营销战略和策略，以及能够提供有效激励的分配办法。如金刚石产品的销售采取的策略是尽量让利吸引中间商携款采购，即从销售费用中拿出一部分让利于上门客户，使双方都能得到实惠，客户可以获得相对低廉的价格，公司也由此减少费用。几年来，客户上门络绎不绝，销售声势波及整个行业，品牌形象得以迅速提高；又如触媒片产品的销售则是不管路途远近，一律送货上门，并且输出金刚石合成技术，帮助客户提高使用“超材”公司触媒片的效果，通过利用公司独具的配套优势，稳定老客户，吸纳新客户。正确的销售策略和良好的服务方式，使产品的覆盖面从苏、豫、皖三省扩展到鲁、闽、粤、晋、辽、浙、京等20多个省、市、自治区。
由于“超材”公司在低成本扩张中又始终不脱离生产经营，从而进一步有效地实现其资本经营，达到资本最大限度增值的目标。1999年，以“超材”公司为主体的安徽宏晶集团成立，标志着“超材”又进入了一个新的发展时期。
四、实现生产经营与资本经营相结合的产权基础
企业进行资本经营就是企业把拥有的资源和生产要素活化为资本，通过流动、优化配置等多种有效经营方式，最大限度地实现资产增值和回避风险，从而达到资本的可持续稳定增长。在这里，企业的产权尤为重要。一旦企业对其资产享有法人财产权，企业则可以在全社会范围内通过兼并、重组、收购、出售、租赁等形式在企业间进行资本经营。由此可见，乡镇企业能否实现从生产经营向生产经营与资本经营相结合转变，关键在于企业能否拥有真正的产权，能否拥有开放流动的产权结构，以及这种产权结构能否提供较为有效的激励和约束机制。从“超材”公司情况来看，实现生产经营与资本经营相结合的产权基础包括三个方面：
1.有一个明晰的产权主体。实行资本运营的基础在于运营资本主体之间的产权界线明晰。企业产权界线不清晰，必然使企业无法在真正的市场中进行资本运营。“超材”公司在创建之初，其产权边界是在与社区、政府的交易之中划定的，企业经营所必需的土地由镇政府提供，所需的劳动力由社区安排，所需的资金也由社区政府及社区范围内的县属部门（也可以说是政府）筹集。这样，政府是乡镇企业资产的所有者，它的控制渗透到企业的财产、投资、人事、分配、生产经营等多个领域，社区政府行使所有者的全部职能，“超材”公司的职工只是名义上的所有者。企业的全部职工没有哪一方面真正承担乡镇企业的投资责任、经营风险、资产保值增值责任，因而也就无从谈及资本经营。直到1994年底，原有的西埠镇政府和腰埠乡政府分别投入的股金100万元和80 万元退出“超材”公司以后，“超材”公司依靠自身在职工内部实行扩股增资，特别是投入10万元、20万元的几个大私人股东的介入，使产权的主体由模糊变为清晰，企业的剩余控制权和索取权的实际分布也发生了实质性变化，从而为企业的资本运营创造了较为有效的激励和约束机制。
2.有一个开放流动的产权结构。到1994年，“超材”公司实行了股份合作制，其股本结构分布是：政府投资占总股本的30%，法人投资占30%，内部职工股占20%，社会个人股占20%。由于政府投资股和法人投资股占的比例很大，为了避免内部职工和社会个人抽股、退股，公司明确规定股份不能流动，即社会个人只能注入股份而不能抽股，公司内部职工离开企业也不允许带走股份。显然，这是一种相对封闭的不能流动的产权结构。一方面，这种产权结构使持股者的资金流动受到限制，也使企业丧失在更大范围内融资的机会，企业规模的扩大只能依赖于自身积累和企业职工注资增购股份；另一方面，由于职工内部股份不能交易和退股，从而限定了职工股份的流动，股份仅仅成为一份红利分配的凭证。这不仅阻碍了产权交易、产权重组过程中资本重组和资源优化配置作用的发挥，而且也妨碍了劳动力的自由流动和重新配置。自从1995年以来，由于企业生产经营优势充分发挥，企业效益日趋良好，“超材”公司的产权结构也发生了实质性变化。1997年以后，在总股本2417万股中，法人股占28.3%，职工集体股占34.4%，职工个人股占37.3%，职工个人股的比重从原来的最低跃为最高，加之政府投资部分全部退出，使决策层发生了变化，相应地对于股权流动的限制也被取消。公司明确规定除职工集体股以外，法人股和职工个人股都可以流动，从而使资本重组和劳动力的重新配置不再受阻，这在一定程度上为资本经营提供了条件。
3.有一个非均衡性的股权分布。平均股权分布虽是实行股份合作制企业民主管理的一大原则，但这一权利平等的原则存在着自身难以克服的局限性。首先，股权平均化使决策成本增大，尤其是对一些英明的决策，股东们可能难以做出一致的判断，从而使其过早夭折或延误时机。其次，股权平均化在实际运作中，往往使劳动力这一生产要素在企业这一“权利组合”中的地位被加强，劳动者的经济权利被强化，从而很可能在收入分配、投资积累等决策问题上，使劳动者利益和资本利益间的平衡关系过多地“倒向”工人一边，出现资本积累水平过低等无效率的状况。“超材”公司早在股份合作制建立之初，除政府和法人投入较大股份以外，企业职工持股额普遍很小，且差异不大，结果是一些职工“搭便车”的行为时有发生，职工对于产权激励毫无感受。因此，从某种意义上来说，当时企业仍陷入平均主义和“大锅饭”的泥潭。1995年以后，“超材”公司在职工自愿的前提下，扩大了职工股在总股本中的比例，允许并鼓励经营管理人员和车间工人多持股、持大股。比如，在公司内部职工股中，占有5～6万元以上股份的职工占25%，其中，最高的职工持股金额达30多万元。职工的股份增大，其承担的责任也就增大，风险也增大，对企业的关切度也相应提高。这一方面激励他们在生产经营中兢兢业业，提高工作效率，在资本经营中加大论证的力度，确保资本经营增值；另一方面也使其他企业职工和社会个人入股有了安全感，进一步促进了企业资本的扩张和规模的扩大。
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