国际传媒集团的周报制度，本文主要内容关键词为：周报论文,传媒论文,制度论文,集团论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化的进程，世界上的传媒集团通过自行投资、合资以至兼并和收购等方式，已经发展到一个非常惊人的规模。这些传媒企业可能拥有年收入数百亿美元，拥有分布在全世界数十家以至数百家企业，拥有数千以至数万讲各种语言、生活在世界各地的员工。在这种情况下，集团总部需要及时了解公司内的业务发展现状，以便能做出及时的业务决策；同时，总部对子公司也必须能够实施有效的控制和管理，以便总部决策能够得到子公司有效的贯彻。
通过多年的实践，世界上不少著名传媒集团已经摸索出一系列行之有效的在财务、人力资源、业务发展等多方面的管理和控制方法。这其中，每周报表(以下简称“周报”)制度非常典型。
在此，笔者以在默多克新闻集团的财务周报设计和制作之亲身经历，对其周报制度进行分析。
一、国际传媒集团的周报制度
(一)什么是每周报表
在讨论周报制度前，我们需要明白通常意义的财务会计(Financial Accounting)和管理会计(Management Accounting)之间的区别。
财务会计所准备的财务报告(Financial Statement)面向公司管理层、股东、证监会等公司内外的人士，相对公开，而且相对非常精确。
管理会计所准备的管理报告(Management Report)只面向公司管理层，是公司的高度机密，是管理会计师们估算的公司的业绩表现。我们这里所要讨论的传媒集团的每周报表则属于这一类。传媒集团的每周报表，又称每周估算(Weekly Estimate)或每周大观(Weekly Flash)，是传媒集团每周将全世界所有业务的关键表现汇总后以最简明的方式呈送给管理层的综合报告。
(二)周报可能包括的内容
1.上周损益表现和预算及去年同期之对比；
2.全年累计损益表现和预算及去年同期之对比；
3.上周现金流量表(包括应收和应付款项)；
4.上周业务之其他关键表现指数(Key Performance Indicator)和预算及去年同期之对比；
5.上周业务综合评述，包括所发生的本公司及业界重大事件。
关键表现指数对于不同行业的企业来讲，是完全不同的。比如，电视媒体的关键表现指数就包括收视率、节目开支、广告库存率等等。而有的服务性公司会把顾客投诉电话数量也作为关键表现指数。通常，在条件许可的情况下，还会把主要竞争对手相应的关键表现指数列在周报内。
美国政府向小业主们推广应用周报制度，用的一个比喻非常形象：周报就是比分牌。
(三)周报的目的和特点
周报的受众非常明确，那就是公司的管理层，它的目的也很简单，那就是让管理层及时了解公司及相关责任人的业务表现，以便及时做出相应决策及加以执行。
周报因此有如下特点：
1.简明性。管理层事务繁多、非常忙碌，没有时间也不可能仔细阅读一份非常复杂的财务报告。同时传媒集团的管理者们背景各异，并非全是财务专家，也不是人人都能读懂太复杂的财务报告。管理学中著名的KISS(Keep It Stupidly Simple,保持愚蠢式的简明)原则在周报中特别明显。
2.综合性。周报与传统意义的财务报告有较大区别，就在于其包罗万象，除了通常的损益及关键表现指数外，还包括一页或数页业务综合评述(Business Commentary)。千万不要小看这份业务综述，因为其通常是各子公司的财务总监亲自操刀，并由子公司的总裁审阅。传媒集团总部汇总后的综述则由其首席财务官或财务部的主要负责人操刀。这样的综述内容包括公司在全球业务的各个方面，用非常精确的语言向整个管理层提供了快速了解公司全面业务状况的机会。
3.粗略性。相对于综述的语言精确性来讲，周报中的财务数字却不可能做到完全准确。企业结账通常是月底，因此在每周结束时很多主要的财务数据尤其是支出方面的财务数据并没有入账。这就要求各级管理会计师们对相应财务数据进行分析和估测。对于有经验的各级管理者和管理会计师们来讲，将主要财务数据误差率控制在百分之五以内并非不可完成的任务。而通过全世界的汇总，传媒集团总裁们看到的以百万美元为单位的报表时，这样的误差率是完全可以接受的。
4.对比性。周报是用来了解公司上周末的业务表现，因此与预算和去年同期比较是必不可少的，这样，管理层就可以从中看到主要指标的完成状况，并找出相关主要问题。
5.广泛性。周报不只是财务总监的事情，它其实是各级管理层的工作业绩体现。在传媒集团内，单凭口头汇报是难以服人的，而周报则是总部了解各级管理层能力和表现的主要手段。有鉴于此，传媒集团内各级管理层通常会积极参与周报制度，包括审阅综述，并在周报送往上级前做到对业务“牢记于心”。比如，世界著名传媒大亨默多克先生在看完周报后，通常会立即拿起电话打给那些在上周末业务表现极佳或不佳的老总们，询问数字背后的故事。那些因时差而睡眼惺忪，或对业务根本就不精通的老总们的前途就可想而知了。
周报作为管理报告的主要形式，除了每周七天是最为固定且相对较短的时间段外，还源于西方国家工薪阶层多为周薪制。老板们在每周三发完上周工资“出血”后当然也很希望尽快了解自己企业的表现状况。
周报多以电子表格如Excel制作，再加以自动生成或打印相应报告。在传媒集团各级财务部已经全面实现电算化。周报的设计通常是由总部承担，一级一级地发送下去的。为了避免下级公司的“电脑高手”们在相应的格式上加以“创新”而增加报表汇总的难度，总部一般会将报表的格式修改功能以密码保护。
相对于较为公开的财务报告来讲，周报是公司最高机密之一。为了保证财务数据的安全，在传送过程中一般要求以加密的方式并严禁通过免费邮件发送。
(四)周报制度中的每周划分
国际传媒集团多执行从当年七月一日到翌年六月三十日的跨年财务报告制度。因此，在传媒集团的周报制度中，第一周的第一天不是当年的一月一日，而是每年七月第一周的第一天。每月财务周的划分是以4/5/4的方式进行。七月有四周，八月有五周，九月有四周，十月有四周，以此类推。这样一年就有五十二周(个别年度有五十三周)。
(五)周报的制作过程
如果按公司、地区总部、集团总部全球三级来简单划分国际传媒集团，下面就是其周报制作可能时间表：
1.公司：
* 周二开始收集上周相关数据，特别是收入方面的数据；
* 周三上午得到工资数据后，完成整个周报包括综述；
* 周三中午，公司总裁、财务总监和管理会计师们审阅周报；
* 周三下午两点将报告传给地区总部。
2.地区总部：
* 周三下午陆续收到各子公司的周报；
* 管理会计师会将相应数据导入财务系统，并由其自动生成相应的财务报表；
* 管理会计师然后会对相应的财务报表进行批判式审阅(Critical Review)，遇到问题及时与子公司财务总监进行沟通；
* 周三下午地区总部管理层收到相应的汇总报表并进行审阅，遇到问题时会与子公司总裁沟通；
* 周四上午地区最后完成周报汇总和业务综述；
* 周四下午将相应报表发给全球总部。传媒集团总裁行踪不定，但各地区的财务部都能及时把握其动向，并将相应报表传真给总裁所在的世界任何角落；
* 周五，将打印包装后的综合报告发给总公司和地区总部的主要领导人。
3.全球总部：
* 周四下午收到全球财务周报；
* 管理会计师们在汇总后，及时进行批判式审阅，并及时与地区财务总监沟通；
* 周五上午完成周报全面汇总，并由首席财务官或财务部主要负责人完成业务综述，交由集团全球总裁及其他主要领导人审阅。
从上可以看到，周报的制作在各级财务部时，都有一定的停顿，因为各级管理层和财务部门需要将所有信息进行理解和消化，并与下级公司的管理层和财务主管进行交流。这样的沟通和交流，包括下面所提到的意见反馈，是周报制度甚至传媒集团良性运行的精髓。
(六)周报的意见反馈过程
此份在默多克的新闻集团常被称为“蓝皮书”(Blue Book)的周报不只是一个汇报过程，还有总部对各地区或公司业务的反馈过程。像上述传媒集团总部管理层在每周四下午收到传真或周五收到最后的财务汇总后，会与各地区总部包括重要公司负责人进行交流。前面已经提到默多克与其各级管理层的沟通方式。
各地区总部及各子公司然后会层层下达，并部署相关任务和决策。
二、传媒集团周报制度存在的挑战和应对策略
(一)缺乏基本财务数据
前面提过，百分之五是对各级管理层和财务主管的巨大挑战。在传媒集团周报制度内，毫无疑问，初级公司的周报准确与否是成败之关键。由于周报产生时，并没有很多财务数据，要控制到百分之五的估差并不容易。
在周报的制作过程中，财务人员通常会遇到下列公司内部沟通的困难：
* 财务部门没有及时掌握生产部门的原料开支情况；
* 财务部门没有掌握大项生产开销的情况。对于一家报纸或电视台来讲，突发的事件意味着增加采访和差旅，如果在周报未能体现这些数据，相应的财务分析的准确度就大打折扣；
* 业务部门没有及时将相应的合同及收入数据、营销合同及相应活动周期情况以及其他大项开支通报财务部门。
传媒集团的应对策略通常是：
* 建立专业化的财务队伍。通常管理会计师队伍会包括生产会计师、销售会计师、营销会计师。这些会计师向财务总监汇报，归财务部领导，但工作地点和场所均在生产、销售和营销部门，并协助相应业务部门领导进行财务管理；
* 建立财务部和业务部门的良好沟通机制。财务部除了要向业务部门说明周报制度的重要性外，还应积极为业务部门提供其他分析服务；
* 从制度上保证各业务部门必须提供相关数据。在子公司内周报之下还建立责任报告(Responsibility Report)。责任报告体现各业务部门或责任中心之业绩，是周报的基本信息来源。
(二)“创造性财务”(Creative Accounting)
周报制度中的大忌就是可能存在的子公司或地区总部管理层为局部利益而人为“创造”数据，以片面提高或降低其业务表现。
提高业绩表现大家可能会理解，但为什么有时候子公司会希望把业绩降低呢？通常这发生在年度预算之前。在本年任务已经有把握达到上级管理层的要求后，子公司不希望年度业绩预期过分出色，而让上级对来年有过高的期望值。当然，上级部门最后是能通过更为精确的财务会计报告了解实际情况的，但财务会计报告通常会滞后数周，而且分析深度上不够。这样下级管理层就可能与总部打一个时间差，而赢得一个相对轻松的预算指标。
应对此类问题的办法不多，关键在于上级管理层和财务人员对于相关业务的精通程度，并通过批判式审阅的方式与下级管理层和财务人员沟通，以减少这种“创造性财务”的机会。
(三)周报制度流于形式
不可否认的是，在一些传媒集团，周报这种重复性很高且占据时间的工作，容易受到各级管理层和业务部门的抱怨以至怠慢。同时，如果财务人员与业务脱节，也很容易导致周报的内容准确性不高，且不能识别上述“创造性财务”之问题。
周报制度对于传媒集团重要性不言而喻，因此为避免其流于形式，集团总裁对于此项工作的重视程度十分关键。而各级财务人员应当深入了解公司业务，并向相应的管理层提供多种形式的财务分析。这样周报制度才能真正体现其在实施业务管理上的价值，且为各级管理层所认可。
事实上，周报制度成败之关键在于各级管理层特别是集团总裁是否重视，及财务管理队伍是否能够理解公司业务和战略方向。
制作周报的各级财务主管在传媒集团中担当着极其重要的角色，因此其薪酬待遇是相当优厚的，而且由于其对公司业务的综合了解，在职业发展上有着成为各级财务总监甚至总裁的机会。
三、总结
国际传媒集团周报目的在于让管理层及时了解公司及相关责任人的业务表现，以便及时做出相应决策及加以执行。周报制度是传媒集团控制和管理各级总部和子公司的主要手段之一，它需要各级管理层和财务主管的广泛参与。
周报制度成败之关键在于各级管理层特别是集团总裁是否重视，及财务管理队伍是否能够理解公司业务和战略方向。
相信周报这种方式会越来越多地受到中国传媒企业的接受和欢迎。