魅力型领导与员工建言行为的关系：领导—成员交换的中介作用，本文主要内容关键词为：领导论文,成员论文,中介论文,员工论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化的到来，员工建言已成为企业提高市场占有率和保持竞争优势的关键因素，关系企业的生存与发展。管理实践中，企业员工扎根市场，深知商品生产与消费者需要的耦合情况，企业领导者的决策往往依赖于基层员工的建言。员工是组织的基础，组织通过鼓励员工的建言行为，才能源源不断地创新产品、服务或流程。Zohar等(2010)研究发现，员工建言行为会受到领导风格的影响。因而，如何促进员工建言行为一直是理论界和企业界关注的热点。 近年来，交易型领导和家长式领导备受学术界关注。交易型领导强调下属通过达成既定目标换取领导的奖励，即下属按照领导要求完成某项指定工作后，领导及时给予员工物质回报，整个过程均强调利益交换[1]。家长式领导是指领导者恩威并施，强调领导严格监控和下属敬畏权威。然而，交易型领导和家长式领导都强调领导的管理技能而非领导效能，注重领导对下属的控制，而未赋予员工足够自主权，难以促进员工积极主动建言。为迎合现实管理需要，企业必须充分调动员工的积极性，促进员工建言，才能实现企业可持续发展，这就迫切需要一种新的领导理论引领组织发展。魅力型领导作为一种新兴的领导行为备受各界人士的关注，虽已有研究证明魅力型领导能够有效促进员工工作投入，但鲜有探讨其对员工建言行为的影响。基于此，本研究探讨魅力型领导对员工建言行为的影响。 建言是对现有制度和领导权威的挑战，可能会受到领导者的惩罚和排斥等，员工出于自保心理，往往在评估自我利益不受负面影响后才会进行建言。社会交换理论认为，领导与员工之间经济性交换与社会性交换共存[2]，且这种交换关系的质量，将在不同程度上影响员工的工作动机和行为方式。魅力型领导通过与下属建立高质量的交换关系，从而促进员工建言。 基于上述分析，本研究基于领导—成员交换理论，将魅力型领导和员工建言行为纳入同一研究框架，深入探讨魅力型领导对员工建言行为的影响过程，为企业在管理实践中促进员工建言提供借鉴。 二、文献综述与理论构建 (一)魅力型领导与员工建言行为 魅力型领导作为一种新兴领导理论，强调领导者通过自身的人格魅力吸引，使员工愿意将领导价值观内化并愿意服从领导[3]。张志杰(2011)在我国文化背景下提出魅力型领导的概念内涵，即领导者在工作过程中对员工产生一种感召力，并以此取得下属的信任，让下属愿意接受其领导行为，共同实现组织目标，包括魅力吸引、激励关怀、愿景感召和道德垂范四个维度。首先，魅力型领导强调魅力吸引，在领导过程中通过自身吸引力和感召力影响下属，提高下属为实现共同目标的参与度，从而促进员工建言。已有研究表明，当员工认同领导魅力时，便会以实际行动支持领导实现企业未来规划[4]。其次，魅力型领导注重对下属的激励关怀，通过内在激励与外在激励相结合，最大程度激发员工工作热情与工作投入。员工出于情感回馈将以更多的组织公民行为回报组织，如建言行为。已有研究证实，魅力型领导对提高员工积极性和主动性具有重要作用[5]。领导关心员工，可以强化员工的心理安全感知。再次，魅力型领导能清晰描绘企业未来规划，将组织目标与员工利益相统一，使员工在完成企业任务目标过程中实现自我职业生涯规划，激发员工内在工作动力，激励员工为实现自我价值而表达真实想法，促进员工建言。最后，魅力型领导通过道德垂范，引导员工加强职业道德修养，增强员工的组织承诺，进而促进员工建言。魅力型领导强调对员工的道德垂范引导，而不是通过权力和制度胁迫员工从事某项任务。Morrison等(2000)研究发现，员工在工作中的行为会受到领导道德观的影响，领导的道德水平越高，其下属表现出更多的建言行为。由此，本研究提出假设H1：魅力型领导对员工建言行为有正向影响。 (二)领导—成员交换的中介作用 1.魅力型领导和领导—成员交换。领导—成员交换是领导与下属在长期互动过程中所形成的一种经济性交换和社会性交换关系[6]。Graen和Uhl-Bien(1995)指出，低质量的领导—成员交换是一种经济性交换关系，而高质量的领导—成员交换是一种以信任和尊敬为基础的社会性交换关系。魅力型领导通过人格魅力、激励关怀、愿景感召和道德垂范作用提升领导—成员交换质量，具体可以从以下几个方面进行解释。第一，领导者影响力不仅来源于正式职位赋予的权力，更多地是来源于领导者自身的人格魅力吸引。魅力型领导具有强烈的感召力，尤其当组织处于困境时，领导者所展示的决策能力、胜任力及战略眼光，使员工将其视为组织的主心骨。这种特殊的人格魅力会拉近员工与领导距离，促进形成高质量的领导—成员交换关系。第二，在工作中，魅力型领导主动关心下属需求和工作中遇到的问题，尽力满足下属需要，并为其发展提供必要的资源支撑和情感支持。魅力型领导通过激励员工并关心下属需要，提升员工对组织的承诺，进而促进形成高质量的领导—成员交换关系。第三，魅力型领导通过清楚描述企业未来发展目标，使员工对企业愿景和自身价值的实现具有坚定的信念。通过将下属职业生涯发展规划与企业目标相结合，使员工建立共同利益感及使命感，领导和员工为实现共同任务目标而形成高质量的领导—成员交换关系。第四，魅力型领导作为道德楷模，在工作中表现出的正直忠厚和奉献精神有助于赢得员工的爱戴、支持和尊重，使下属愿意与其建立长期亲密关系，有助于形成高质量的领导—成员交换关系。已有研究表明，高尚道德的领导行为有助于领导者与下属建立长期互信、互惠关系，从而形成高质量的领导—成员交换关系。由此，本研究提出假设H2：魅力型领导对领导—成员交换有正向影响。 2.领导—成员交换与员工建言行为。已有研究表明，领导—成员的交换质量对员工行为具有显著影响[7]。当领导与员工之间仅停留在契约之间的经济性交换时，员工属于圈外人，领导对其情感投入及关注度较少，在这种工作范畴内进行的经济交换活动是以任务为导向实现的。当领导与员工之间存在更多的社会性交换时，员工属于圈内人，领导与员工有更多互动、交流的机会，领导给予员工更多支持、信任及信息资源，进而增强员工的组织承诺和组织支持感，员工就会表现出更多的建言行为作为对领导的情感回馈。尤其在我国关系社会背景下，同组织规章制度相比，高质量领导—成员交换关系更能调动员工工作态度，从而使员工更加积极主动建言。已有研究发现，在中国背景下员工对领导信任会减少沉默行为，表现出更多的建言行为，并且对领导的信任比对组织的信任更会影响员工的沉默行为[8]。高质量的领导—成员交换关系会正向影响员工的工作态度和组织公民行为等方面，而员工建言行为是一种积极的组织公民行为。由此，本研究提出假设H3：领导—成员交换对员工建言行为有正向影响。 3.领导—成员交换的中介作用。企业员工往往不愿意积极建言而选择沉默，很大程度上是因为领导者忽视了自身领导风格对员工建言行为的影响，领导风格是员工是否建言的重要依据。员工建言的对象往往是制度的制定者、拥有决策权的领导者、绩效评价的评定者，他们有绝对的领导权和资源分配权，这些都会增加员工的不安全感。魅力型领导通过魅力吸引、激励关怀、愿景感召和道德垂范四个方面加强与员工的联系，与员工建立起高质量的领导—成员交换关系。这种以关系凝聚建立起的高质量领导—成员交换关系，会打破权力壁垒，弱化权力距离，给予下属足够的心理安全。员工在评估建言行为不会给自己带来负面影响时，才愿意进行建言。综上所述，魅力型领导不仅能促进员工建言，也能通过提高领导—成员交换关系促进员工建言。由此，本研究提出假设H4：领导—成员交换在魅力型领导与员工建言行为间起中介作用。 综合以上文献回顾与研究假设，本文构建的理论模型如图1所示。
