不同发展阶段的中小企业财务战略选择，本文主要内容关键词为：发展阶段论文,企业财务论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业生命周期可划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。中小企业应根据各阶段的特点，采取不同的财务战略。
一、初创期财务战略
初创期，企业主或者由于有了一笔资金，或者由于有了一个市场机会，或者由于掌握了一项技术，或者只有一种创业的冲动而开始经营。这时的企业，企业主往往在唱独角戏，他对企业的一切问题都是直接控制指挥，根本谈不上经营战略，更多表现为一种试探，生存是企业唯一的目的。另外由于技术、工艺不成熟，产品质量不稳定，销售渠道不完善，与供应商的合作关系不稳定，企业及产品在社会上没有知名度，信用度不高，市场份额不大，外部筹资能力有限，企业在资金、生产及销售等方面都会面临较大的困难。因此初创期企业的抗风险能力很弱。在这种条件下，如何在企业财务战略的指导下，优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题，这就要求企业必须采用集中的财务战略。在筹资方面，企业应根据未来偿债能力选择可以接受的融资方式。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持。因此，中小企业在初创期可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励中小企业进行风险投资。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。在分配方面，初创期中小企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期的股利政策一般采用非现金股利政策。
二、成长期财务战略
如果说初创期企业的主要任务是使企业生存下来，那么成长期企业的主要任务则是扩大市场规模，并力争在市场上占据领先地位，因此，一般会采用积极的财务战略，即扩张的财务战略。在成长期内，中小企业可以充分利用现有的核心竞争力，进行扩展。成长期中小企业也面临着许多风险：当企业没有敏锐地抓住市场机会时，就会丧失成长的良机；当企业快速成长时盲目多元化经营，就会忽视自己的核心竞争力；当企业贪图规模的扩大时，就会忽略企业可持续发展的目标等等。同时为了获得投资回报，企业会注重投资项目的赢利性，而相对忽视项目的风险性。这些都会使企业陷入失去控制的局面。
此时，企业的有形资源已具有一定规模，无形资源也在急剧增加；企业的产品或服务已打入市场，逐渐在目标市场上有了一定知名度；产品的销售数量呈现稳步上升态势。企业的经营活动现金流量增加，使得企业有了进一步扩张的实力。此时，企业外部融资变得相对容易，不仅有机会进入股票证券市场获取大量资金，而且还有很多的商业银行愿意向企业提供贷款。企业融资的渠道比较多，上市、配股、增发、发行可转换债券、申请授信额度、贷款等融资方式都可供企业选择。中小企业这时也向外传递着企业发展良好的信息，银行和其他金融机构都愿意提供资金。
可转换债券对处于成长期的中小企业来说是一种具有潜在吸引力的融资方式。可转换债券是一种本质上有着双重性质的财务工具，不但可用于企业收购的财务需要，还可用于满足高成长性企业削减短期财务运营成本的需要。对于快速成长的企业，当前的利润并不太多，也没有足够的现金流量能够支付额外借款所须承担的全部利息，这使得长期贷款给企业带来的风险实在太高，投资者会要求很高的利率，因此，这种方式对企业来说是不可行的。但若采用权益融资，会在短期内稀释股价和每股收益，增加筹资中的利益冲突。而通过发行可转换债券就可以避免上述问题。
在成长时期，企业资产规模的快速扩展，往往使中小企业的资产收益率在一个较长时间内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。因此，企业成长期的财务战略应以增加财务杠杆利益为出发点，采用积极的筹资策略，大量提高债务比重，同时降低资金成本，减少筹资风险，提高企业的权益资本收益率，仅发放少量现金股利，而普遍使用送股、转增股的分配方式。这是因为，成长期企业需要大量的资金注入以扩大生产规模，而且企业可能还没有盈利。此时，企业为了快速成长，兼并收购手段会被广泛使用。可以说，兼并收购是企业实现扩张的快车道，它不仅是企业实现迅速成长、大幅度提高企业价值的有效手段，更是企业融资的有效途径。从财务利益上来说，兼并收购可以使企业获得协同效应，提高了规模经济效益。如果兼并收购通过换股的方式进行，企业可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移，达到投资扩张的目的。但同时要加强负债管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高企业的权益资本收益率，获得较大的财务杠杆利益，为企业的成长发挥积极的作用。总之，成长期企业在财务上一般会呈现出“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的特征。
三、成熟期财务战略
成熟期，企业规模扩大，销售快速增长，有了较高的获利能力，企业也有了较丰富的盈余积累。并且开始多元化经营。由于规模的扩大，企业进行组织结构设计，以对企业进行有效的控制。
当中小企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。此时企业的技术、工艺已经成熟，产品质量稳定，生产效率达到最高点，成本降到最低点，利润也随之达到最高水平，但利润率开始大幅下降。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容。这一阶段是一个企业成功与失败的关键。
在投资方面，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会采取折衷的财务战略，即稳健的财务战略。稳健的财务战略的目的是满足多元化的经营需要，避免资本全部集中在一个行业可能产生的风险，分散财务风险。然而，中小企业由于自身规模小，多元化经营很容易导致原有的经营项目资金周转上的困难，而新的投资项目又缺乏必要的管理经验，无法形成竞争优势。必须解决的重要问题是决定向哪个新的行业发展，或者退出哪个行业。即企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点。同时，企业应继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。企业在实行多元化扩展中，不仅要注意以有形资产对外投资，还要更加注重无形资产的对外投资。因为中小企业在发展过程中形成的良好的信誉、管理能力和专有技术等要比有形资产有更高的回报率。
在筹资方面，这一时期，企业一般有较丰厚的盈余积累，并不需要大量举债，企业销售额和利润虽然在增长，但增长速度减慢是不可阻挡的趋势。如果一时找不到好的项目，企业在资金使用上应以内部资金为主，以防止出现利息负担过重。总之，这一时期企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。
四、衰退期财务战略
经过成熟期后，企业进入衰退期。这一时期企业往往是创新意识淡薄，产品市场出现萎缩，效益低下。企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。随着时间的推移，原本能够容纳许多企业发展的朝阳行业，可能会因为进入衰退阶段而成为夕阳行业，无法为企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入新的业务领域而需要大量的投资和资源的转移等等，这使得企业竞争力很弱，死亡率很高。不但如此，债权人甚至会担心企业破产清算而要求提前偿还债务。衰退期企业往往会考虑紧缩目前的经营，因此企业可以采取保守的财务战略，即防御财务战略。防御财务战略的目的是防止企业出现财务危机并求得新的生存和发展。采取防御财务战略并不是全面的退缩，而是积累内部力量来寻找新的机会。减少现金流出并增加现金的流入是防御战略的首要任务。通过削减分布和精简机构、盘活现有的存量资产、节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。这一时期的企业往往具有“高负债、低收益、少分配”的财务特征。在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损，股利政策一般采用高现金股利政策。同时，我们也要看到，中小企业进入衰退期后，由于规模小，退出障碍相对小，通过合理的财务战略，有效利用资金，开发新产品，开拓新市场，获取新技术等等，就可以开始新一轮的成长。
上述四个部分是企业生命周期四个不同阶段的财务战略选择，处于每一阶段的企业都应采取不同的财务战略，以增加企业的竞争力。不同阶段财务战略的特点如表1。
表1 企业不同生命周期财务战略选择的特点
初创期 成长期成熟期 衰退期
经营风险非常高
高
中等 低
财务风险非常低
低
中等 高
资本来源
风险投资
股权融资
留存收益加负债 负债，谨慎筹资
股利分配政策 非现金股利政策 送股，少派现
稳定的股利分配政策高现金股利政策
股价 高速上涨但高波动上涨但波动性大稳中带小幅振荡
下降且波动大
未来成长预期高 好 由中到低 不好
并购策略 采用 较多采用
战略转移时采用 慎重采用
现实收益 没有或负数 低高低且呈下降趋势
现金流
负 力求基本平衡，有上升趋势 保持大量正现金流 基本平衡，有下降趋势
财务战略 集中财务战略
扩张财务战略 稳健财务战略防御财务战略
在企业不同的生命周期阶段中，其财务战略的重点也不尽相同。一般而言，集中财务战略应成为进入初创期的企业财务管理重点；步入成长期的企业，扩张财务战略将取代集中财务战略而成为企业财务管理的核心；当企业步入成熟期和衰退期时或企业处于转型时期，企业所处的市场环境与财务状况会突显财务战略对企业战略的全面支持作用，财务战略及其管理则成为企业管理的中心，因此，这一时期应分别采取稳健财务战略和防御财务战略。总之，如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。与大企业相比，中小企业在外部筹资能力与内部积累能力上处于劣势，在财务战略的安排上，要充分考虑企业核心能力所处的生命阶段，重视内涵发展，保持良好的资本结构，积蓄财力，并适时实现规模的扩大。基于企业生命周期的财务战略管理，不仅要思考在一个生命周期平台上量的增长，同时必须不断构筑新的平台，实现质的飞跃，这样企业才能不断地蜕变，最终实现企业的可持续增长。