基于战略视角的现代内部审计高增值性业务探讨，本文主要内容关键词为：视角论文,内部审计论文,战略论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、现代增值型内部审计的核心理念——战略适配度
企业的目标是持续的价值创造，内部审计目的是保证增加企业的价值和改善企业的经营，为企业长期的价值创造提供最大的安全保障，因此现在内部审计必须致力于影响企业长期价值创造能力——核心竞争能力的改善，才能实现最大的价值增值。企业的不同价值定位决定了企业创造价值的内部流程和各种无形资产的关键能力特征，如何去培养和改善这些关键能力是企业管理的核心目标任务，这是战略的核心。因此内部审计作为一个保证增加的价值和咨询服务机构，就必须从企业战略的高度来重新审视和安排审计工作。
作为战略适配度现代内部审计实现价值增值功能的核心理念和判断标准，是内部审计选择审计项目、配置审计资源的依据；也是衡量内部审计价值增值程度和工作绩效的重要尺度；同时更是审计人员衡量、判断被审计事项的根源性尺度和标准，战略适配度是现代增值型内部审计工作的黄金法则。
二、高增值性的审计业务是实现内部审计增值效用的主要驱动因素
现代内部审计的使命是为企业实现价值增值，内部审计的价值增值根据特征的不同可分为两种：一是显性价值增值，其特点效用短期、直观性和易计量性，它注重审计的短期效应，对长期竞争能力的培育贡献不大甚至是副作用，例如审计带来的近期企业成本费用的减少和审计成本的节约等；二是隐性价值增值，其特点是效用长期、间接性和不易计量性，能促使企业长期价值创造能力的提高，例如审查人力资源的开发管理是否能够与企业的战略发展需求匹配，是否能够为企业可持续性的价值创造提供支撑等。显性价值增值在传统的审计业务体现较多，内部审计业务经费的节约，工作效率的提高，用更少的资源提供更多的审计服务来为企业实现较大的成本费用节约或损失减少，但这不是驱动内部审计长期价值增值的主动力。隐性价值增值主要依赖于开展更多高增值性的审计业务，提供更高价值含量的审计信息产品来实现。这些高增值性的审计业务紧紧围绕着企业的战略发展需求与风险控制，致力于企业长期价值创造能力的改善与提高。具有战略适配度的审计业务选择是保证内部审计做正确的事情，而以更经济、更高效的方式完成审计业务，是内部审计如何正确做事的必然要求。因此选择高增值性的审计业务，是实现内部审计增值效用的主要驱动因素，也是实现内部审计价值增值的主要路径。
三、基于战略视角的现代内部审计高增值性业务
根据内部审计高增值性审计业务的选择、判断标准——战略适配度，以及卡普兰和诺顿的“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个关键战略纬度的划分，基于战略导向的现代内部审计的高增值性审计业务主要有：
（一）战略适当性审计
现代内部审计第一位的任务是判断组织是否在“做正确的事”，它能保证在外部客观环境和内部能力条件的限制下，企业的价值目标定位——Where Do you want to go?——的适当性和准确性，只有定位把握好了，怎样“正确的做事”才是其考虑的任务，具体技术手段和管理方式永远都是服务于目标实现的。只有确定组织战略目标定位是正确和适当的，才好判断战略在执行的过程中存在的主要问题，以及如何进行战略性业绩评价以克服传统业绩评价忽视长期竞争能力培养的缺陷，因此现代内部审计是一个高层次的、最具高增值性的业务，是战略适当性的审查。
（二）预算管理的战略适配度审计
预算是目标的数字化表示。传统的预算管理中容易犯的几种错误：(1)预算和战略需求脱节。在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。预算关注的重点局限于生产领域，缺乏全方位的考虑，使得企业战略脱离了管理体系的核心位置。(2)各个部门的预算脱钩。(3)财务部门根据公司业务计划和历史的数据制定表单，把费用、收入等财务目标强加给各个部门。这种预算不能够得到各业务部门的理解和执行，可操作性差，还会产生误导，不利于企业长期目标的实现。因此为了实现企业的战略目标，作为审计部门应将适当的企业战略作为审查判断的标准，审视企业是否有匹配的战略预算；年度预算的编制与战略目标是否匹配；全面预算管理中是否存在短期行为，各部门资源的配置是否协调并突出各战略主题的需求。审计通过保证和咨询服务促进战略中心型预算管理的建立，才能为企业长期的价值创造提高安全保障，引导企业走向正确的轨道，实现更大的价值增值效用。
（三）内部流程战略适配度审查
企业战略的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么，而内部流程以及学习和成长层面则描述了企业如何实施他们的战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。内部流程分为四类；运营管理、客户管理、创新和法规与社会，每一类流程还有许多的子流程，企业的价值定位决定了每类流程的少量关键流程（战略主题），这些流程对于建立传送差异化的客户价值主张是重要的。
传统的内部审计关注运营流程中产品制造成本的控制与评价，但我们知道产品成本中的70%～80%都是由研发环节决定的，因此从战略和产品生命周期成本这一更宏观和长远的视角来看，战略视角下的内部审计应该将审计的注意力更多地放在创新流程的审查、客户管理审查、法规和社会流程遵循性（主要会带来直接的惩罚成本以及由于社会信誉和顾客忠诚度降低带来的间接的、难以估量的长期收益能力的损失）审查。
1.营运流程战略适配度审查。在该流程主要审查：企业的价值定位决定的供产销环节应强调的核心业务能力（例如质量、时间等）；流程的实际状况与战略要求的差距，行动方案的可行性、改进状况和仍存在的问题，剩余风险能否接受等。而不是像传统的内部审计那样，无视企业的战略发展需求和其他流程的协调，一味追求短期内生产成本控制的审查。
2.客户管理战略适配度审查。客户管理流程主要涉及目标客户的选择、获得、保持和增长客户业务等内容。客户的选择一般在战略决策时已确定，因此流程审查主要关注现有的产品选择、定价、销售结算方式和售后服务、沟通能力、交叉销售多种产品或服务的能力、不同层次客户的管理策略是否能够与战略确定的客户价值主张要求一致，达到预期目标（客户的满意，获得、保持客户，增长客户业务）的程度及存在的问题。
3.创新流程战略适配度审查。不同的战略对于创新流程的关注程度不同。从技术进步的角度来看，创新能力是获得核心竞争力和实现长期价值创造的重要驱动因素，而传统内部审计很少涉及这一业务领域，因此创新流程战略适配度审查是运营流程中待开发的高增值性审计业务。创新流程的审查首先要确定战略要求的研发能力素质改进状况及问题；再次是对研发的过程审查，例如；研发的理念、研发方式，研发产品的特质是否符合企业客户的价值主张；设计开发新产品中对于成本结构和控制的考虑、是否对产品的研发成本、生产成本、使用成本和报废成本进行了综合考虑；研发新产品的市场推广情况等。
4.法规和社会流程审查。法规和社会流程主要包括环境、安全和健康、招募实践和社区投资等纬度。法规和社会表现有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营权，对其有效管理能够驱动长期的股东价值创造。因此法规和社会流程的遵循和战略适配度审计，是企业长期价值创造的根本保证，也应成为一个高增值性的审计业务。审计人员不仅要审查公司的实践是否遵循有关环境、员工健康和安全、招募和解雇的国家和地方法规的最低标准，这是一个最基本的底线保障，也是传统审计业务考虑的重点；而且更为重要的是审查判断企业战略所要求的该流程的关键能力和优异表现，企业是否具备、改进计划可行性、执行情况和存在的问题，以确保法规和社会流程的优异表现能够与其他内部流程高效协调，与战略定位高度衔接和匹配。
（四）学习和成长层面的战略适配度审查
客户的价值定位决定了关键的流程目标以及支持关键流程所需无形资产的特殊能力。卡普兰和诺顿把这些无形资产分为三类：人力资本（支持战略所需技能、才干和知识）；信息资本（支持战略所需要的信息系统、网络和基础设施）和组织资本（执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力），是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。无形资产只有与战略充分匹配下才能帮助企业成功，尽管所有的企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不能将这些无形资产与他们的战略协调一致。因此学习成长层面的无形资产的战略匹配度审计是现代内部审计的一项重要的高增值性审计业务。
1.人力资本战略适配度审计。主要审查人力资源执行战略活动所需要的技能、才干和技术诀窍等能力的状况，改进计划的可行性和执行情况，存在的问题及进一步的修正措施等。
2.信息资本战略适配度审计。主要审查支持战略所要求的信息系统（如客户管理系统），知识运用和软硬件基础设施的特殊能力，企业的现有状况、行动计划的可行性、运行效果和存在的问题等。而我们常讲的信息系统审计主要注重信息系统的输出准确性方面，而没有考虑到与战略需求的适配性和与其他无形资产协调性和一体化程度。
3.组织资本战略适配度审计。有了人力和技术支撑，为了补充能力和技术的协同，管理者必须开发组织资本。组织资本即是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力，一般包括企业文化、领导力、协调一致、团队工作等。组织资本的战略适配度审计主要审查企业文化的状况能否与战略兼容，文化塑造与战略核心价值理念要求的一致程度；战略领导团队的能力状况、构建状况和完善计划；公司个人、团队和部门目标和激励与战略目标的协调程度和问题；知识共享和战略团队的构建情况等。
无形资产战略作用的发挥不能孤立行事，公司所有无形资产的协同和整合才能创造更大的价值和回报。我们不仅要审查各项无形资产开发管理，还要审查它们的协同性和一体化程度。
（五）业绩评价系统的战略适配度审计
企业制定行动方案，配备相应的资源，并不能够确保目标的实现，因此，必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明白公司希望他们做什么，行动之后的回报是什么。为了实现公司既定的战略目标，适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，审计人员必须考虑现有绩效指标体系是否反映了战略需求以及匹配的程度，需要怎样的调整才能保证业绩指标体系与战略定位高度一致。因此如何改进当前的业绩评价系统以适应战略发展的需求是内部审计的另一个高增值性的审计业务。