国美模式的魅力，本文主要内容关键词为：国美论文,魅力论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京有家叫国美的家电销售“专业户”，它以全新的运作模式，在很短的时间内创造的业绩近乎神话。国美的运作模式被专家们誉为“国美模式”。“国美模式”的魅力何在呢？
有魅力的“第三者”
在传统的营销模式中，总是厂家生产，商家按厂家的定价再卖给消费者，实际上是生产企业在唱主角，商家只是生产者与消费者之间的“牵线人”，充其量是起着一个“二传手”的作用。而国美却不甘心当这个“二传手”的角色，而要以一个有魅力的“第三者”出现在生产企业与消费者之间，在商战中唱主角。
国美诞生于1987年，其时它只是一家位于北京宣武区的小门店，经营进口家电。国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意。面对当时需求远大于供给的卖方市场，他并未采用拍高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美立命之本。国美巨大销售量的前提和依据都是其低价位。
最典型的例子是国美在2000年夏天的“表演”，正当整个中国家电市场都在注目旨在限价的彩电峰会时，国美电器狠狠砸了彩电峰会两“板儿砖”：7月8日、9日，先是在北京把厦华29英寸超平彩电卖到了1980元，低于峰会限价610元；继而，7月15、16日又在京、津、沪三地把熊猫29英寸超平彩电卖到了1898元，低于峰会限价692元。两次“跳水价”都引发了消费者的抢购。此后，国美进军天津，打入上海，都是以低价作为敲门砖。在天津，国美经营的彩电、音响等电讯产品的零售价，居然比天津市场上便宜了100至200元，有的甚至达400至500元。随着规模的扩大，国美又把抓服务提上了日程。1999年，国美作出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万，国美只当是树立品牌形象的广告费。此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话；新增了商品跟踪服务，每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品使用情况和质量。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，加强了商家和消费者的联系，更增强了顾客对商家的信赖。
国美对厂家的魅力是销量。1996年以来，以长虹为首的国产家电企业的崛起，促使国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。当国美对国有、合资品牌有了一定的销售能力和销售经验后，又创造一个新的营销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作。通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快，如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54%。在国美与厂家的合作中，厂家给国美低价格，国美保证的是大销售量。“只要把握住终端（零售），上游（货源）这块我们可以控制，因为我们能卖呀。等到厂家生产的产品必须由我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。”国美电器总经理这样总结道。国美的思路是，必须以规模来实现与厂家端对端的平等对话。而规模太小的经销商，是做不到这一点的，如果我的规模和你原有的经销商中规模最大的那个比起来都不相上下的话，那么我在你的链条中应该处在什么位置就很清楚了。这样一来，尽管国美的链锁店处于市场的末端，但整体上却与厂家实现了平等对话与端对端的直接合作，省去了中间许多繁杂的环节。
合格的第三者
国美模式的一大特点，就是在生产、流通、消费这一链条中，充当消费者代言人的角色。最引人注意的例子是“国美金牌空调”的推出。今年夏季，国美委托中国家电研究院对所经销的部分空调产品进行了检测，在第一批检测的空调产品中，海尔、科龙，美的、乐华、LG、长虹、TCL、海信、夏普、古桥9个品牌的空调完全合格，并被国美电器评为“国美金牌空调”。主要检测两项性能：制冷量和噪音。因为对于空调来说，这两项最重要的性能恰恰是普通消费者无法检测的。以往消费者买空调时，往往只凭商家的一面之词，或者只看厂家的宣传。但问题是，空调在出厂检测合格时的数值是否和其宣传广告上所说的数值真正吻合呢？所以国美要替消费者去检测——“国美金牌空调”由此产生。对于金牌空调，国美一是要贴上“国美金牌”的标签，二是要专门拍电视广告进行推广。国美金牌空调的重要意义，是它实实在在地体现出了“国美替消费者对商品进行二次把关”，树立起对消费者负责的形象，这对增强它的市场美誉度会起到很大的作用。对于厂家来说，入选的品牌也无形中等于“贴了金”；对消费者来说，更容易买到放心的商品。这种做法是明智的，厂家、商家、消费者实现了“三赢”。
作为商家，常年在一线和市场打交道，最了解市场的需求。对于畅销产品，各地区的情况都不一样，国美的做法是综合全国各地的消费特点，找出畅销的原因，然后再以这些综合了的信息为依据向厂家定制包销。对于定制标准，国美主要是对厂家提一些大的要求，比如彩电，首先要银灰色的，或者香槟色的，而不要黑色的；频道就80-100个，太多了也不要，老百姓一般用不了那么多；别附加太多的复杂功能，不实用；大小就是29寸，要纯平不要超平等等。等到厂家的标书投过来后，再进行详细比较。比如厂家提供的不同类型的产品都有不同的个性，健康型的、环保型的、保护眼睛的等等各种概念，再对这些进行筛选。所有这一切只有一个原则，就是要符合主流的消费需求。根据市场需求信息去“准备”产品，市场需求什么就采购什么，就是国美包销和定制的本质。作为消费者与厂家之间的中间通道，国美以规模和实力为后盾，尽量最大化地将触角延伸到厂家与消费者两端，许多事情都是替厂家和消费者做的，比如市场调查、产品检测，前者是厂家的事，后者是消费者的事，国美揽过来做了，这也许就是厂家和消费者越来越靠近国美的真正原因。
连锁出“魅力”
连锁经营是现代商业的潮流，国美电器总公司也不例外。国美电器在1998年制定企业的长期发展战略时，就明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路”。也就是在几年时间内将国美建设成为“全国最大的家电连锁企业”。经过3年的发展，国美已经初步实现了自己的阶段目标，国美现在在北京、天津、上海、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛以及河北省、山西省、江苏省、浙江省、四川省拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美的发展目标是，到2003年，在全国建成200家连锁店，年销售额达到200亿元，覆盖全国所有的直辖市和省会城市，并以这些省会城市为龙头，辐射到省内的大中城市。
为了使自己的扩张策略不致落空，国美总结经验教训，制定了选址标准，并把它写进经营管理手册：1、面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。2、楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。3、交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。4、期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。目前，国美在北京的方庄店、前门店、北三环店、东三环店等8家分店基本遵循了以上选址原则。
在连锁经营的形式上，国美现有的数十家连锁店，均采用了“正规连锁”的经营形态，由国美总部或分部全资经营，今后，在一些小型城市、乡镇或大中城市郊区发展网络，则以吸纳加盟连锁店为主。国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：一、总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、配送、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。二、地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。三、门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理，基本职能是商品销售、进货及存货管理，绩效评估。
低价的背后是销量，销量的来源是规模，规模的决窍在连锁。国美的“全国协议”就说明了这一点。国美最初与厂家的合作模式是，各地区的连锁店是和厂家的地方分公司合作的，比如西安的国美连锁店就和厂家的西安分公司进行商谈合作，而不是与厂家总部进行沟通。这样做的弊端在于：同样的空调，在北京新开的连锁店可以和合作方把价格谈到每台1000元，但对西安新开的连锁店来说，和合作方就只能以1100元成交，因为各地区的市场状况不一样，你是新成立的，我还不能确定你的销量有多大，也就不可能给你太低的价格。全国连锁就不同了，由国美总部直接和厂家总部从整体上进行协商合作，全国各地没有分别，无论是结算制度还是供货价格，无论是老店还是新店，都是一样的，也就免去了“地方协议”方式中的种种麻烦，在全国范围内实现了成本的最低化。
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