心理契约及其管理效应，本文主要内容关键词为：契约论文,效应论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
雇员心理因素在组织管理中的重要性日益突出。影响心理契约的主要因素有文化差异、雇佣方式和性别等；心理契约的管理效应主要表现在心理契约的平衡、履行、爽约、违背等方面。
开始于20世纪90年代的企业重构(Corporate restructuring)和裁员战略(Downsizing strategies)对传统的雇佣关系带来了深刻的影响。今天的工作环境对雇员的压力更大，工作的安全性和工作承诺程度降低。雇员心理因素对组织管理的影响越来越受到管理者的重视，理解雇员与组织之间的心理契约是设计组织行为战略的基础。
一、心理契约对管理者提出的新要求
心理契约(Psychologicai contracts)这一术语在20世纪60年代初被Argyris引入管理领域。到了80年代末、90年代初，心理契约的概念趋于成熟。Rousseau将心理契约定义为“个体关于其与他人之间互惠交换关系的基础和条件的理解”。(Rousseau,1989)。与正式的劳动契约不同，心理契约在作用基础、作用条件和作用机理等方面具有特定的组织效应。
（一）心理契约要求管理者反思雇主与雇员的相互关系。根据Herriot,Manning和Kidd 1997年对英国各地区各行业的调查，雇主对组织责任的期待表现在培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、有恒一致、薪资、福利、工作稳定等12个方面。近年来，在全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约在内容上发生了巨大变化。过去在心理契约中非常重要的内容，正在逐渐消失或占据次要地位；一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大。同时，以具体的、货币化交换为基础的交易型心理契约的内容在不断强化，对基于长期雇佣的关系型心理契约的依赖越来越少(Cavanaugh,Noe,1999)。雇员自主权的加强促使雇佣关系从组织制定规制、掌控整个劳动关系的家长式作风，转向基于雇员对职业和工作高度负责的伙伴关系[1]。
（二）心理契约要求管理者理解雇员的内在报酬。Thompson,Jeffery,Bunderson,Stuart等人认为，心理契约的本质要素是“意识货币”(Ideological currency)[2]。意识货币是雇员在追求价值目标过程中所获得的隐含的、可信的承诺，它与经济货币、社会情感货币(Socio-emotional currency)有较大的区别。意识货币意味着雇员的期望不是孤立地建立在个人职权上，而且源于雇员对组织价值做出贡献的信念。心理契约的违背(Violation)不一定非得源于组织对雇员的虐待，也可能源于对违背原则的感知。因此，雇佣关系的本质已经从依靠单一的经济货币转变到经济货币和意识货币的统一。基于意识交换的心理契约比基于单纯的经济货币和社会情感货币的心理契约需要更多的角色外行为(Extra-role behaviors)。包含意识货币的心理契约能增强雇员作为组织成员的社会责任感。
（三）心理契约要求管理者具有超制度的管理能力。现实工作中的劳动关系合同是通过书面合同或口头合同等显性合同(Explicit contracts)或隐含合约(Implicit contracts)来确定的，这些合同均可由第三方见证，并具有法律效力。心理契约是当事者在特定时期和特定条件下对对方所承担责任的期望，它难以用正式的书面文件或口头格式予以表达。心理契约形成的基础不是法律和制度，而是道德、责任、习惯、信任等人文因素，契约的履行不具备法律上的强制性。显性契约一般是任务导向的，且具有与任务周期相对应的时效性，但心理契约的形成可以发生在个体尚未加入组织之前，并持续至个体已经退出了组织以后。与显性契约相比，心理契约的内容会随着当事双方环境和条件的变化而经常发生变动。同时，心理契约的非对称性十分明显。心理契约的缔结不是基于当事双方的共同目标，而是单向的利益诉求，所以无法通过重复博弈求得均衡。当事一方对关系方的期望即使可以被明确地表达，也不一定被认可和承诺。
（四）心理契约要求管理者具有差别化的管理艺术。雇员个体在需求、价值观、知识、技能、工作岗位、年龄、世代等方面的差异会导致其在心理契约感知上的巨大差异。De Meuse,Kenneth,Bergmann,Thomas,Lester,Scott等的研究表明[2]，时间在个体对心理契约的感知上作用巨大。在过去的50年里，诸如信任、支持和尊重等关系要素在心理契约中的影响降低。年轻的雇员通常追求工作的多样化报酬，如参与管理、灵活性和生活质量等。而老年雇员则秉承刻苦工作和忠诚等价值理念(Hiltrop,1995)。
工作方式也是影响心理契约的重要因素。全日制雇员和兼职工(Part-time workers)对雇佣条件有不同的期望值(Bergmann et al,1986;Larwood et al,1998)。兼职工更看重工作的灵活性和短时性。他们可能从家庭、休闲、继续教育等方面寻求价值满足感，较少对工作中未满足的需求作出极度的反应。Smithson,Janet,Lewis,Suzan对英国雇员的研究表明，短期雇佣合同会引致交易型心理契约[3]。在短期雇佣条件下，雇佣受到任务导向型激励，而不是雇主导向型激励。这在某种情况下对雇主是有利的。在生活平衡契约(Balanced lives contract)条件下，年轻人接受长期安全的缺乏和次优的工作条件来换取工作时间的灵活性，以达到工作——生活的平衡。这意味着短期雇佣条件下的年轻人已将工作安全从其心理契约的内容中排除出去，而将培训机会、自我发展、适度的自主和尊重、合理的报酬等内容加入到了心理契约。这提醒人力资源管理者根据雇员心理契约的变化关注雇员的业余生活(Non-work life)。
Herriot et al(1997)认为，与男性相比，女性的职业态度与职业期望有极大的差异，因而其心理契约与男性的心理契约显著不同。确实，那些“非典型的”以及临时性的劳动力市场对那些从来没有期望过终身工作和全职工作的女性是有益的，因而其心理契约的特性与男性相比存在较大差异。但Smithson等人的研究表明，大多数有一定社会身份和教育背景的女性严重依赖于正常的劳动力市场，她们热衷于投资培训和职业资格训练，对工作的期望与男性相比没有显著差异。
二、心理契约的管理效应
（一）心理契约的平衡。Shore等人认为，心理契约在组织中的作用有3个方面：一是可以减少雇用双方的不安全感。因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；三是可使雇员对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。研究表明，心理契约与高水平的知觉化组织支持、职业期望和情感承诺及低水平的离职意向有关。
心理契约对组织的积极效应是以心理契约的平衡性为基础的。平衡的心理契约是雇员与组织保持持久和协调关系的前提。心理契约的“平衡性”主要取决于两个条件[4]。首先，心理契约的平衡性取决于雇员对组织的期望与组织准备提供的条件之间的匹配程度，即所谓的“互惠交换”(Reciprocal expectancy)(Sims,1994)。其次，心理契约的平衡性取决于雇员与组织之间是否有实质性的交换协议(Korac-Kakabadse et al,1999)，例如用金钱交换工作时间、用社会需求的满足交换工作、用安全性交换忠诚等。
（二）心理契约的履行(Fulfillment)。心理契约的履行有雇员与组织两个主体。Coyle-Shapiro,Jackie,Kessler,Ian等研究了雇主履约对雇员心理契约的影响[5]。
1.雇主履约有利于强化雇员对组织支持的感知。雇员对组织支持的感知与雇员承诺之间有着密切的关系。(Eisenberger et al,1990;Guzzo et al,1994;Randall et al,1994;Settoon et al,1996;Shore,Wayne,1993)。而且，心理契约的每一个方面的履行都与雇员对组织支持的感知有积极的影响。因此，雇主履行其义务的程度越大，雇员支持雇主价值取向的可能性就越高。
2.雇主履约有利于强化雇员对组织的承诺。同时，雇员对雇主的认识能调节心理契约的履行与组织认同之间的关系。研究表明，心理契约中交易义务的履行这一变量解释了其对增强雇员承诺的积极作用，且培训对雇主履约效果有显著的意义。当雇主被察觉是当地的权威人士时，雇主对心理契约中交易、义务和培训3个方面内容的履行均对组织承诺产生积极的影响；但如果不考虑雇员对雇主的感知，则只有义务条款的履行对增强组织承诺产生显著的积极影响。
3.雇主履约对雇员的组织居民行为(Organizational citizenship behavior,OCB)的影响。对心理契约的履行与组织居民行为之间的关系存在着不同的观点。Robinson和Morrison(1995)发现，交易义务的违背对居民道德有不显著的消极影响。Aquino(1995)也发现，不公平的报酬对组织居民行为有负面的影响。但Coyle-Shapiro等人的研究不支持这样的结论。分歧产生的原因或者是源于对组织居民行为本质的不同理解，或者是研究方法的差异。
（三）爽约(Breach)。心理契约的爽约与违背不同。爽约是指雇员对于组织未能履行其义务的感觉，是一种认知评价。违背是对爽约的情绪反应(Morrison,Robinson,1997)，其核心是愤怒情绪。由于意识交流带有浓厚的道德色彩，雇员对组织是否遵守了心理契约的评价与对单纯的基于经济或社会情绪的交换契约的评价差异很大。当雇员察觉组织已经违背承诺时，基于意识货币的心理契约就会爽约，但基于经济货币或社会情绪货币的心理契约不会爽约。在存在竞争性价值目标或外部压力的条件下，可观察的爽约会提高雇员对组织决策的警觉，但不一定立即产生违背感。雇员的道德、政治和经济环境的意识越强，爽约导致违背的可能性就越小(Thompson,Jeffery,Bunderson,Stuart,2001)。
（四）违背(Violation)。当雇员觉得组织在意识上故意选择违例时，违背的可能性就会增大。雇员对违背交易型契约与违背关系型契约的反应不同(Morrison,Robinson,1997;Rousseau,McLean Parks,1993)。交易型契约的违背会导致不满、离职(Turnover)和与组织的直接对抗；而关系型契约的违背可能导致对组织承诺的减少和努力水平的降低。同时，不同的个体在经历了心理契约的违背后会有不同的行为反应。
与基于经济和社会情绪的交换相类似，基于意识交流的心理契约的违背将导致更大的义愤和组织不确定性。但基于意识交流的心理契约的违背所导致的行为模式，与基于经济和社会情绪的心理契约的违背所导致的行为模式大不相同。当雇员忠于某种意识时，其心理契约被违背后，他往往试图矫正违背行为，而不是像在基于经济和社会情绪的心理契约下那样背叛组织。
Robinson等人认为，因为心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇、对契约关系的重新确定、强烈的情绪反应（如被背叛感和被欺骗感），以及其他外显行为。他们在研究中发现，心理契约破坏会导致雇员责任的减少，并对随后雇员的组织公民行为的减少有明显影响；破坏与高离职率成正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关；研究表明，心理契约破坏会导致组织承诺的降低。心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性(Robinson,et al,1994;Rousseau,McLean Parks,1993)。雇员会把他们的注意从契约关系中摆脱出来，更多地关注眼前的直接经济利益。Herriot等人的研究指出，交易型关系的进一步破坏则会导致三种行为结果：公开谈判、调整工作投入或辞职。更严重的破坏会导致工厂暴力的发生。
研究表明，关系型取向的心理契约被违背后，契约中的交易型成分加强，关系型成分减弱。员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益方面。Herriot(1996)等人的研究也指出，交易型契约的违背导致明确的谈判、对自己投资的调整或终止工作。当关系型契约被违背时，情绪扮演着重要的角色（失望和不信任感），同时契约中的交易型成分增加。另外，由于心理契约被违背，员工对二者的相互关系重新评估后，倾向于认为组织应给他们的回报更多，而他们应给组织的贡献更少[6]。
（五）心理契约的组织维护。心理契约的维护需要组织与雇员做出双向的努力。在心理契约的形成阶段，组织应注重如下措施：(1)检查组织印刷物，避免印象与现实之间的冲突；(2)培训面试官，使其向新招募者传送一致的信息；(3)利用真实工作预览(Realistic job previews,RJP)技术，向新招募者展现准确的工作场景；(4)仔细、详尽地处理谈判过程中达成的各项承诺；(5)利用导引技术，向新雇用者提供标准的信息。
在心理契约的维持阶段，组织可采取如下战略：(1)形成诚实沟通的组织文化；(2)根据市场行情和雇员期望，定期检查薪酬和福利计划；(3)就绩效评估的所有标准与雇员沟通；(4)定期召开会议，就有关评价标准的反馈意见进行讨论；(5)开发公平的、持续的原则性程序，以保障雇员的申诉权；(6)就原则性程序与所有雇员沟通；(7)让雇员提前介入可能发生变革的环节。