家族式民营企业制度创新与改制途径探析，本文主要内容关键词为：探析论文,民营企业论文,制度创新论文,途径论文,家族式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
家族式民营企业是世界各国普遍存在的一种企业形态。据统计，全世界家族式民营企 业约占企业总数的80%[1]，在一些发达国家，这一比例还更高一些；在我国，到上世纪 90年代后半期，家族式民营企业的数量大约占中小企业总数的73%[1]，在迈向市场经济 的过程中，这些企业面临着巨大的挑战，特别是我国入世之后，家族企业面对着一个更 加残酷的竞争市场。家族式民营企业是维持原有体制还是彻底改制，迈向现代企业制度 ?这个问题成为理论界和企业界关注的一个热门话题，本文就试图对这一问题作一个探 讨。
2 家族式民营企业的一般发展轨迹及其存在的问题
所谓家族式企业，其内涵主要包括两个方面：一是这类企业主要以血缘、亲缘或情感 关系作为联系企业骨干的纽带；二是以上述纽带所联系的人员在企业中占据主导地位， 掌握着企业资产的所有权和企业的经营权。在我国，许多家族式企业一般由企业主(领 导创业者)带领亲朋好友共同投资而兴办起来的，在创业初期，这种基于血缘、亲缘或 情感纽带的联合能够在相当大程度上形成一种“天然”、“无形”的凝聚力，使得整个 企业的生产经营的决策与执行活动异常顺利。从经济学角度说，家族企业自身的独特性 在创业初期能够较好地克服其它类型企业中出现的委托人与代理人之间存在着信息不对 称现象，从而在很大程度上避免或减少代理风险和代理成本，有利于提高家族企业经营 的效率[2]。现实经济生活的实践也充分证明了这一点[1]，为数不少的拥有雄厚实力的 家族式民营企业纷纷涌现。但就是这样一种体制，在企业成长到一定阶段之后日益暴露 出其固有一些弊病，其外在表现就是企业出现产品滞销、管理混乱、资金周转不灵、技 术落后等衰败景象，甚至破产倒闭，究其根源，主要是企业体制本身以及企业外部市场 的问题。具体地说，主要有以下几个方面：
(1)家族式民营企业本身在规模、能力方面的缺陷使其难以适应激烈竞争的市场环境
在现代市场经济条件下，竞争日趋激烈，残酷的市场环境对企业本身提出了很高的要 求，而许多家族企业规模较小，在抗衡外部风险方面缺乏足够的能力；另一方面，一些 家族企业由于财务几乎完全被本家族成员所把持，企业资金的运作过程、实际盈亏状况 、实际资金存量等重要财会信息往往不被如实披露，因而外部投资者与债权人对企业披 露的财务信息的信任程度较低，往往不愿向企业提供资金，这在很大程度上制约了这类 企业的融资能力。上述这两种能力的缺失极大地限制了企业的生存和发展空间，使其难 以适应激烈竞争的市场环境。
(2)家族式民营企业内部产权结构单一，无法构建适应现代企业制度的内部治理结构
由于家族式民营企业是少数家族成员投资兴办，因此企业的所有者权益基本上由本家 族内部人员所拥有，因此企业的几乎所有的决策，无论是事关企业命运的重大决策还是 日常事务的决策均由企业主做出，致使企业主整日陷入繁杂的事务之中，很难避免决策 的盲目性和随意性。同时，处于企业高层的其它家族成员利用这种高度集中的所有权结 构，全面控制了企业的财权、物权、人权等各项权力，整个企业的运作处在一种不公开 、不透明的状态之中，因而难以在企业内部形成规范、有序、高效的秩序，即使某些家 族企业能够聘请外来人员经营企业，也不愿意让代理人获得相应的或者足够的权益份额 ，因此代理人将自己看作一个雇佣劳动者，而不是企业的主人之一，只能获取简单的雇 佣收入而难以获得长期收益，因此也就无法形成对代理人的有效的激励，何况许多家族 企业在“二次创业”过程中也仅关注管理的改进，而并不关注产权制度的改革；另一方 面，代理人也是“经济理性人”，也会在给定的条件下追求利益最大化，由于难以从现 有的权益结构中获得足够的回报，代理人往往会通过其它途径谋利，同时，家族企业主 与代理人之间还存在着信息不对称问题，企业主很难了解代理人是否存在机会主义行为 ，因而也难以有效约束代理人，于是在一些企业中出现了代理人侵犯家族企业主利益的 现象，最终企业主往往又退回到家族治理的模式当中[3]。
(3)传统家族观念阻碍了家族式民营企业制度的变革
我国传统文化注重家族观念，重视家族内部的血缘、亲缘或情感纽带，而缺乏一种社 会信任。在这种文化背景下，家族企业主一般只信任本家族内部成员，总是担心如果将 企业交由外来人员经营将会削弱本家族人员对企业的控制，进而损害本家族在企业中的 利益，因而虽然在实践中可能已意识到企业制度本身的局限性，但仍然对体制的根本性 变革怀有很深的排斥情绪。但另一方面，家族企业的初始创业者(主要是家族成员)，在 企业发展到一定规模以后，往往没有具备足以应付外部市场环境所需的技术能力和管理 能力，而家族企业的核心领导层由于观念的束缚，拒绝较大规模地引进和重用外部人才 以适应环境的要求，这反过来又阻碍了企业的进一步发展和壮大。
(4)当前的外部市场环境对家族式企业的发展还存在一些制约因素
首先，当前在我国经济环境中还比较缺乏社会诚信机制，往往难以约束缺乏应有职业 道德的经理人，有些家族式企业在进行企业制度改革之后，聘请了职业经理人来经营企 业，但有些经理人却违背职业道德，出现了携款潜逃等等现象[2]，这种状况的存在使 企业主感到目前的环境还不允许向现代企业制度过渡，用一位家族式企业老总的话来说 ，就是“忠诚比能力更重要[4]”；其次，目前我国还未形成非常健全的职业经理人市 场，家族式企业即便要招聘经理人也往往很难通过市场机制实现目的；再次，资本市场 对于家族企业也不乐观，例如要筹措大量的资金就要设法上市，但目前上市的“门槛” 很高，家族式企业很难达到要求，因而这种融资渠道也就堵塞了；最后，家族式企业进 一步发展的法制环境还不够乐观，例如家族企业在发展过程中若要兼并国有企业或对改 革中的国有企业实施控股，就受到了一些法律上的限制。
3 家族式民营企业制度创新的选择
家族式民营企业在经历了初创期和成长期之后所面临的问题中，外部市场因素是自己 无法改变的，但企业内部出现的问题是应该而且可以避免的。但如何避免上述问题则是 家族式民营企业面临的一个重大战略问题，解决它的办法无非两个：在维持现有家族企 业的基本体制的基础上改进内部管理或者进行彻底的改制，即向真正意义上的现代企业 制度过渡。现有的家族式民营企业从内部管理上讲，几乎全部实行高度集权式管理，企 业的全部大权都集中在核心家族成员，特别是企业主手中，而不少开创家族企业事业的 企业主凭借自身的胆识和魄力率领本家族成员艰苦创业，不断地把企业做大，具有很强 的创业能力，但当企业渡过初创期和成长期之后，随着企业的发展，面临的问题越来越 多、越来越复杂，不少企业主由于其自身的管理能力的不足，无法应对繁杂的经营管理 活动和外部瞬息万变的市场环境，但又不愿大权旁落，因此，家族企业的企业主往往只 能凭主观印象进行决策，因而决策失误的可能性很高，另外，由于家族企业的企业主在 高度集权的企业体制下必须事无巨细，所以承担的决策风险极大，这本身就不利于企业 的健康发展；另一方面，家族式企业的核心家族成员在企业中的特殊地位使得非核心家 族人员难以发挥其在企业中应有的作用，在家族式企业中人、财、物等大权都由核心家 族成员把持，他们自恃功高，对外来人员具有一种根深蒂固的排斥心理，因而外人很难 在这类企业中充分施展自己的才华，而他们的才能却是企业做大、做强所必不可少的； 家族式企业的另一个特征就是在很多情况下采取“父传子”式的方式完成企业最高权力 的更替。前已述及，由于传统家族观念的影响，家族式企业的企业主往往不顾本家族内 部人员的才能如何而将企业交由他们经营，但残酷的事实证明，许多本来经营状况尚可 的家族式企业在交给不具备相应能力的本族成员之后，纷纷出现衰败乃至破产、倒闭等 结局，但家族式企业体制自身的局限性使得这种状况难以完全避免。家族式企业的上述 深层次弊端使人们相信只有促进其向真正意义上的现代企业制度转变才能解决问题。但 在现实中，推动家族式企业改制仍存在着较多的困难，其焦点在于如何在不过分触动核 心家族特别是企业主的整体利益的前提下推进改制。在家族式企业的改制过程中，有两 种基本的方式：一种是一步到位，即在短期内迅速建立起现代企业制度；另一种就是渐 进的方式，即采取分步过渡的方式逐步构建现代企业制度。显然，第二种方式较之第一 种方式更能为家族式民营企业主及其家族所接受，在实践中更具可操作性，所以本文就 以此为基础来探讨能在现实中实施的具体改制途径。
4 家族式民营企业改制途径的现实思考
4.1 家族式民营企业第一步改制途径
在家族式民营企业的分步改制过程中，第一步改制显得尤其重要，它对整个改制过程 起着一种基础性的作用。而第一步改制应着重从以下三个方面展开：
(1)股权结构的调整
前述已经提及，家族式民营企业最大的问题之一就是所有者权益结构封闭、单一，往 往是全部权益均由核心家族成员掌握，无法有效激励非核心家族创业者以及新进入公司 的重要人员，这极大地影响了企业内部的凝聚力，阻碍了企业业绩的提高和自身的发展 ，因此所有者权益结构的调整是一个基础性的环节。但同时，还必须注意对于家族式企 业中核心家族成员特别是企业主本人利益的考虑。综合上述因素，可首先扩大企业内部 参股的范围，除目前掌握所有权益的核心家族成员外，企业外聘的非核心家族经营者( 如副总经理、副总裁等等)、技术骨干(总工程师、产品研发负责人等等)、中层管理人 员(如各管理部门负责人等等)以及其它创业者等等均可参股，而上述不同的人员可采用 不同的方式和比例参股，对于企业主，在第一阶段仍应确保其仍然占有最大比例的股份 ，即仍是最大的股东；对于跟随企业主共同创业的人员则应在对其历史价值进行评价的 基础上确定其持股的比例和参股的方式，这部分人员由于在开创事业中的重大贡献，应 当给予一定的优待，可采取赠股或改制前持有者转让的方式入股(创业股)；对于企业的 技术、管理骨干等等可按照企业所设相应岗位设股，即不同的骨干人员根据其所在岗位 获取不同比例的股份，所获股份的来源也可以采取赠股或转让的方式(技术股和管理股) ；对于其它一些骨干人员可采取个人拿一些、企业补贴一些的原则购得相应的股份，这 类人所获股份的来源显然就是转让，这样做一方面便于股权结构的调整，另一方面又充 分考虑了各方的历史贡献、业绩以及支付能力等方面的实际情况，比较便于实践操作。 同时，对于各方所获得的股份也应设计相应的管理办法，对于股份的获得、持有、转让 等都应有相应的规范，特别是收益的分配和转让等方面，参股者都有权获得与其股份相 应的权益，同时，各持股人所持股份在其任职期间一般不得转让，若其从企业离职，则 企业以其按净资产价值的一定比例的价格回购，并用于继任者的激励。这样可确保现有 股份持续发挥其应有的作用。
(2)内部治理结构的优化
家族式民营企业的内部治理一般并无相应的权力制衡机制，即使设置了一些相关机构 ，也是形同虚设，因而优化家族企业的内部治理结构，强化企业内部的制衡机制势在必 行。首先，强有力的董事会应当建立起来。鉴于企业的股东人数较少，可不设股东大会 ，全体持股者均进入董事会，制定严格而又详尽的议事规则，使企业重大决策由董事会 集体讨论决策，同时，由董事会选聘企业总经理，执行经营业务，而原有的企业主可担 任董事长，这样总经理和董事长两职的分离有助于强化内部制衡机制，也可以把企业主 从繁杂的事务中解脱出来，而致力于企业战略层面的问题；另一方面为了帮助董事会更 好地决策，可考虑设立咨询委员会，具体组成人员可由董事会选聘有关专家组成。其次 ，应改革企业内部的财会和审计制度。家族式民营企业由于包括财权在内的许多重要权 力都被核心家族成员把持，因此在财会和审计制度方面不够公开、透明，严重影响了内 部监督作用的发挥，因此应当建立健全全方位的内部审计制度，在公司最高管理层和中 层设置相应的审计机构，明确责权，开展全方位的审计监督，同时，对于财会部门负责 人的任命、财会部门的权责、财会信息的披露均应形成明确、严格的制度。
(3)组织结构改造
家族式民营企业的组织结构改造主要有两个问题需要特别关注：一是企业组织机构自 身的重构；二是如何解决企业各职能部门权责不清的问题。家族式民营企业原有的组织 机构的设置往往不尽合理，突出表现在机构的设置不能满足履行职能的需要，所以应当 进行适当的重构。其基本的重构模式应当是横向简单、纵向层级较少为宜，惟有如此才 能实现组织内部信息畅通、减少内部冲突、保持组织弹性；另一方面，必须通过制定严 格的内部规章来明确界定企业各职能部门及每个部门中的每个岗位的职责与权限，明晰 各个部门及岗位之间的相互关系，从而形成一种既各司其职又能相互协作的内部运行机 制与秩序。
4.2 家族式民营企业第二步改制途径
家族式民营企业通过第一步改制形成了一个现代企业制度的雏形，在此基础上可进一 步扩大企业参股者的范围，在时机成熟的时候，可考虑将参股者的范围扩大到全体员工 。其股份的来源主要是企业转让的股份，同时根据员工的购股能力确定是由职工全额购 买还是采取员工出一点、企业补贴一点的方式使员工获得股份。当企业的股权结构再一 次发生变化后，企业董事会的组成也将发生变化，进入董事会的成员可分为原有股东( 即第一步改制后进入董事会的股东)、员工股东代表(应由全体持股员工民主选举产生， 不能由管理层指定)以及独立董事(外聘)，董事会构成的变化将有利于进一步强化企业 内部的监督与制约机制；另一方面，在员工参股的情况下，企业应适时建立监事会，同 时必须确保监事会的独立性，使其充分有效地发挥监督作用。对于监事会而言，其组成 人员应包括由员工选举产生的员工监事、企业非经营管理人员监事以及一些外部监事等 等，需要特别注意的是应当坚持尽可能避免被监督对象，例如企业各级经理人员不能进 入监事会的原则。
4.3 家族式民营企业第三步改制途径
家族式民营企业在完成第二步改制之后，企业的一个主要任务就是在现有的制度构架 基础上实现资本扩张，通过资本扩张逐步接近公司上市的目标。当企业达到上市的要求 并成功上市时，企业才能真正从一个家族式企业转变为一个公众企业。通过上市，企业就可以大规模吸收社会公众资本，从而进一步改进原有的股权结构，鉴于企业大量外部股东的介入，应当设立股东大会，由股东大会选举产生董事会，此时，董事会的成员构成就会更加广泛，不仅包括第二步改制后的董事，还新增了代表外部股东利益的外部董事；同时，企业的监事会也会相应增加外部监事，这使得内部监督与制衡机制更加完善。更重要的是公司上市后将必须遵守股份制上市公司的各项政策法规，从而使企业的整体运作更加规范有序，更加符合现代企业制度的要求。
5 结论
家族式民营企业作为我国中小企业中的主力军，其改制活动的成功与否直接关系到中 小企业能否真正确立现代企业制度，能否真正适应市场经济的要求。由于家族式民营企 业自身的性质，使得这种转变过程显得十分困难，而采取一种渐进的方式，分步推进将 是实现改制目标的一种可行的途径。