以客户需求为中心农资企业却越来越难做？
在农资行业里，有一个非常奇怪的现象，越来越多以客户需求为中心的企业变得越来越难做了。这让很多农资企业领导非常不解，因为提供满足消费者需求的产品或者服务，是企业赖以生存的根本，这是非常明显的逻辑，但是为什么行不通了呢？
满足客户需求反而难做
其一，误以为满足客户需求，企业就可以成长，赢得市场份额。 要知道2018年中国农资市场便从增量时代进入到了存量时代，市场上充斥着各种各样的产品，消费者想到的或者还没想到的，都可以在市场上找得到。在需求被高度满足的情况下，提高营销的综合竞争力就变得尤为重要。而且近几年农资经销商纷纷进行减法经营，减少所代理的品牌数量，更加注重上游企业的资源实力。这也是为什么近几年来，具有氮、磷、钾或者其他原材料优势的国有企业开始迅速增量，没有核心竞争力的企业注定将被市场的巨浪淹没。
其二，未做专做精，就想做大做强。 特别是中小型肥料企业，在听取某个销售人员或经销商的片面之词，在没有仔细评估自身实力及市场容量的情况下，匆忙推出新产品，结果便是品种越来越多，生产和管理成本迅速上升，随着后续竞争对手的进入，为了保住市场份额，又被迫降价销售，最终既伤害了品牌，也伤害了前期购买产品的客户。
其三，未改变思维，便想改变市场。 农资市场有一个基本的规律，就是不同的产品，需要不同的操作思路，习惯销售大肥的营销人员，基本卖不好新型肥料。最经典的就是芭田收购北京世纪阿姆斯的例子，芭田收购阿姆斯之后，调整了营销架构，从总部派去营销高管，并用芭田以往的营销思路去销售阿姆斯的新型肥料，第一年业绩便大幅度下滑，第二年授权阿姆斯原有高管后，业绩便迅速回升。这里面就是思路决定了市场，传统产品一个电话便可以销售几千吨，但新型产品就必须要下到田间地头，以服务拉动销量。
以竞争为导向打破格局
面对越来越挑剔的消费者及总是要价格政策的营销团队，农资企业又该如何避开需求陷阱，打破原有的市场格局？正确的做法应该是以竞争为导向，时刻关注竞争对手的一切营销动作。肥料市场有个“内有山东，外有海南”的说法，我们便以海南市场为例，看后起之秀是如何超越行业领头羊的。
根据图8不难看出，随着交替循环次数的增加，混凝土试件的质量损失率变化的趋势为先减小后增大。经过2次、3次和5次交替循环后，其质量损失率分别为-1.67%、0.13%以及2.13%。交替作用下混凝土质量损失率变化主要表现为以下两个阶段：
除了从矩阵模型抽取构件的局部成组方案之外，还有一些局部成组方案是设计人员直接根据先验知识设定的，这种局部成组方案更多地反映了设计人员在产品设计方面的经验。
海南的市场由于历史原因，挪威和芭田肥料占有极高的市场份额，但市场份额已经逐步被瑞丰生态、迪斯科、龙德威等企业蚕食。最根本的原因就是他们抓住了竞争对手的弱点进行猛烈攻击。挪威和芭田渠道利润极低，产品虽然见效很快，还是有残渣。针对渠道利润薄的弱点，瑞丰生态及迪斯科在借助进口品牌概念的同时，进行渠道下沉，直接做到零售终端，将渠道费用直接释放到终端和消费者，从而成为渠道的主推品牌。龙德威则借用进口产品的概念加强产品的水溶性及无残渣的特性，挤进设施农业的主流品牌。
不要企图去讨好消费者，因为消费者的需求是以最便宜的价格买到最优质的产品。也不要相信行业会从竞争走向竞合，所谓的竞合只是行业的强者进行联合，吞并行业的弱者。农资企业只有快速成长为池溏里的大鱼，才能成为联合重组的推动者，只有打败竞争对手，才能赢得未来。
□黄炯