董辉娜[1]2007年在《企业并购的战略整合研究》文中提出在激烈的市场竞争中,并购己经成为企业迅速扩张、实现跳跃式发展的重要途径。自19世纪末以来,全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。我国自改革开放以来,由于宏观经济的快速增长,在经历过两次大的并购浪潮后,目前已进入第叁轮并购浪潮。当今世界经济格局的变化和国际竞争的白热化,使企业间的并购活动日益频繁,规模越来越大。但与日益高涨的并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。并购失败和没有任何效果的并购活动占并购活动总数的42-46%。国内外学者为此作了大量调查分析,普遍认为并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素。战略整合是企业并购其它要素整合的先导,贯穿于并购整合的全过程,涉及企业战略的各个层次,如果被并购企业的战略不能与收购企业的战略相互融合,并在融合的基础上制定全新的战略,那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。因此,对企业并购的战略整合进行研究具有重要的理论意义与实践意义。本文首先从战略整合相关理论入手,总结国内外理论研究与实践研究的成果;然后依据战略层次理论,论述了企业并购的战略整合内容;根据并购双方战略依赖性与组织独立性需求,归纳了四种典型的战略整合模式,并对其进行了具体分析与对比。其次构建了战略整合的过程,并对整合过程进行项目管理,建立整合管理办公室,引入整合经理,从而确保整合工作的顺利进行。最后通过一个典型案例,对战略整合的实际操作进行具体的分析。本文通过研究企业并购的战略整合工作,试图为企业并购的整合行为提供理论上的参考和实践上的借鉴。
魏涛[2]2012年在《中国企业海外并购动因分析及整合研究》文中研究指明知识经济时代的来临使知识资本等无形资源的价值创造功能日益受到人们的关注,同时信息化技术的广泛采用也使经济全球化的发展趋势日益加剧,加入WTO后中国与世界各国之间的交往也更加密切。在这样的国际形势下,中国政府确定了“走出去”的发展战略,以期通过对外直接投资方式尽快融入世界经济的舞台,摆脱自主创新能力较弱、核心技术缺乏的瓶颈制约。在“走出去”战略的推动下,中国企业海外并购近年来也呈现逾来逾活跃的趋势。与先进发达国家相比,中国企业并购与海外并购活动不仅起步较晚,而且也具有不同于发达国家的特点。西方的跨国并购理论大多以西方先进国家的企业并购为研究对象,对中国这样一个发展中国家的海外并购实践适应性不强。中国出海并购的先行者们在缺乏经验情况下,迫切需要理论研究工作的及时跟进,通过理论的指导,来提高海外并购的成功率。在这样的背景之下,本文基于无形资源的视角,对中国企业海外并购的动因及整合进行了研究,以期能够实现理论的创新,并对海外并购整合的实践提出指导性建议。本文所遵循的研究思路为：首先以无形资源的价值创造功能、成本收益特征作为研究的契入点,提出了无形资源系统的概念；其次,从无形资源系统的环境适应性、跨国并购中优势无形资源转移与扩散途径的比较以及协同效应发挥作用的机理等方面进行分析,结合中国企业海外并购的现状与特点,基于系统环境适应性的要求,提出了中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的并购动因理论；然后,分析了优势无形资源在跨国转移与扩散中存在的障碍,结合中国企业海外并购在无形资源利用与整合中存在的问题,融合系统化的理念与工程化的思维方式,提出了构建中国企业海外并购无形资源整合系统工程的思路,阐述了中国企业海外购中无形资源整合的具体路径。最后,本文还对企业人力资源、企业文化与企际关系资源叁大关键无形资源子系统的整合路径进行了探讨。本文的主要内容包括以下几个方面：第一章为导论。这部分主要叙述研究背景、研究意义与研究目的,并对研究的内容与研究的逻辑思路以及研究方法进行了说明,同时指出了本文预期可能的创新点。本章所呈现的研究逻辑框架与思维模式,不仅突出了论文的理论价值,而且还阐述了本文所提出的关于无形资源的整合思路对中国企业海外并购活动实践的指导作用。第二章为本文的理论基础与文献述评。在理论基础部分,本章不仅对并购按不同的标准进行了分类描述,对跨国并购的特征及无形资源等概念的内涵与外延进行了界定,还对国际上传统的对外直接投资理论进行了回顾,对发展中国家的对外直接投资理论的研究结果进行了归纳,同时还对企业并购动因的理论进行总结。通过对这些基本概念的界定以及基本理论的回顾、归纳与总结,为下一步的研究奠定理论基础。国内外学者对无形资源的价值创造功能、无形资源对企业并购成败的影响以及协同效应的发挥等内容相继进行了研究。本章在文献综述部分对其中比较有代表性的研究进行了回顾与梳理；在此基础上,还对国内外企业寻求无形资源并购动机的有关文献进行了归纳,然后,对我国国内并购与海外并购效应的相关文献作分类总结与简要评析。第叁章阐述无形资源的特征并探析中国企业海外并购的动因。本章一方面在对无形资源的价值创造功能与成本收益特征进行阐述的基础上,根据系统的特征和无形资源所具有系统的特性,提出了无形资源系统的概念,为下步的理论分析做好铺垫；另一方面,基于跨国产购在实现优势无形资源跨国转移与扩散方面所具有的优势性,优势无形资源通过跨国并购实现协同效应的机理,以及无形资源系统的环境适应性,结合中国企业海外并购的现状与特点,提出了中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的并购动因理论观点。在以上理论演绎推导的基础上,本章还运用案例研究的方法对中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的并购动因进行了实证研究。第四章为对中国企业海外并购无形资源整合的述论。本章首先分析了中国企业海外并购中在无形资源利用与共享方面存在的问题,以及优势无形资源跨国转移与扩散中存在的障碍,从实践与理论两个方面阐述了中国企业海外并购对无形资源进行整合的必要性；其次,基于系统理论的观点与工程化的思维,提出了构建中国企业海外并购无形资源整合构建系统工程的思路。然后,阐述了中国企业海外并购无形资源整合系统工程的目标、指导原则,并对具体的流程设计步骤与微观、宏观的组织实施路径进行了探讨。第五章对企业叁大关键无形资源子系统的并购整合路径作了进一步的深入研究。本章一开始就阐述了企业人力资源、企业文化与企际关系资源叁个无形资源子系统,在整个无形资源系统中战略地位,指出了对其进行整合是促进整个无形资源系统优化升级的关键。在此基础上,本章首先分析了人力资源子系统所具有的特征,并从人才培养、人力资源的开发、人力资源危机管理等方面提出了海外并购中人力资源整合的具体实施路径；其次,通过对比分析中外民族文化的差异以及并购中不同文化整合模式的优劣,提出了中国企业海外并购文化整合应采用跨文化融合创新的演进模式,进而还阐述了跨文化融合创新系统工程的任务、功能与构成以及应遵循的设计原则,并探讨了跨文化融合系统工程组织实施的路径。最后,基于社会网络结构的镶嵌理论,提出了企际关系资源维护与动态调整的具体整合思路。第六章为全文的结论与研究展望。对全文的研究结论进行了总结,指出了研究存在的不足并提出了下一步研究的发展方向。本文通过研究主要提出了以下叁个理论观点：一是企业无形资源系统的概念。从系统论的观点来看,企业是一个由有形资源与无形资源组成的一个系统；而企业的各项无形资源之间通过有机结合也构成了企业的一个子系统；企业的各类无形资源则是整个无形资源系统的各个子系统。企业无形资源各构成要素只有彼此有机协调与默契配合,才能使整个无形资源系统从总体上达到最优化,其价值创造功能才能得以发挥,企业的核心竞争力才能得以形成和增强。无形资源系统概念的提出对于中国企业利用无形资源的作用机理,提升其价值创造功能,进而实现企业价值最大化的目标具有一定理论参考价值。二是中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的动因理论。中国企业海外并购寻求与获取战略性、关键性与互补性无形资源只是表层的动因,而其实质在于通过海外并购来实现企业无形资源系统的优化升级,增强对国际经营环境的适应性,通过核心能力的培育最终达到提升国际竞争力的战略目的。叁是中国企业海外并购构建无形资源整合系统工程的思路。既然企业的无形资源具有系统特性可以被看作一个系统,且企业无形资源系统的优化升级也是一个复杂的动态过程,那么,我们就可以运用系统化的思维方式,融合工程学的相关理论,来打造中国企业海外并购无形资源整合的系统工程。这种思想观点的提出,既聚集于微观层次的中国企业无形资源价值创造功能的增强,自身国际竞争力的提高,又着眼于宏观层次的中国产业结构的调整与市场潜力的充分发挥。本文的创新点有以下叁个方面：首先,基于无形资源视角对中国企业海外并购动因的探讨视角独特,观点新颖。以往对企业并购的研究也涉及到了获取无形资源的动因,但是所涉及的只是无形资源的一些构成要素。本文则根据企业无形资源的隐默性、适配性特点,把企业的无形资源及其构成要素作为一个系统来看待,并充分考虑到了无形资源与环境的适应性以及各构成要素协同发挥作用的机理。所提出的中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的并购动因理论,不仅体现了研究视角的独特性,而且理论观点也具有一定的新颖性。其次,系统化的思维方式与工程理论的运用使中国企业海外并购动因及整合理论的探讨呈现出一定的体系性。本文的研究着眼于企业无形资源整体,基于无形资源发挥作用的特点不仅提出了无形资源系统的概念,还运用工程化的思维方式来探讨无形资源的整合问题,对于中国企业海外并购动因理论的探究以及整合分析都立足于一定的理论基础,有利于企业并购动因理论框架体系的完善和无形资源系统整合研究的深入开展。最后,文章的分析脉络之中隐含着矛盾论的辩证哲学思想。并购后的整合是企业并购取得成功的关键,而并购整合的重点和难点也在于对无形资源的整合。本文将研究聚焦于无形资源的整合,是抓住了主要矛盾。在对中国企业海外并购无形资源整合的研究中,本文又重点关注了人力资源、企业文化与企际关系资源的整合,着眼点在于矛盾的主要方面。辩证的矛盾论观点充分体现在并购整合路径的探讨之中。
吴祥[3]2008年在《国内企业横向并购中的管理整合研究》文中指出20世纪90年代以来,受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响企业并购规模和数量一直呈上升趋势,全球的并购活动处于前所未有的增长态势。与世界范围的企业并购浪潮同步,我国企业的并购活动也日益频繁,许多大企业的并购行为成为引人注目的经济现象。然而,在复杂的经济环境中,并购并不是简单的企业合并、联合或拆分,而是一个复杂的科学的以资本连接为纽带,通过多角度、全方位的并购与并购后整合,来提升企业竞争力的系统运作过程。国内外每年都有大量的并购案例发生但成功率却不高,与企业并购的战略期望相比,很多企业并购后没有或部分没有达到预期目标的要求。探究并购失败或付出高昂代价的根本原因就是并购后的整合不力,使得并购企业与目标企业在战略、组织、管理人员和文化等方面的匹配性出了问题。本文就是针对现实中企业并购后在要素整合中存在的问题,着眼于并购后新企业的整体竞争力提高而展开的研究。本文共有六章。第一章,绪论。主要介绍了本文的研究背景;理论意义以及实践中的意义;文章的研究方法。第二章,相关概念界定。界定了本研究中出现的概念——并购和管理整合:并购方面主要是界定了并购的概念,动机理论综述和并购分类研究,并重点介绍了横向并购的特点;管理整合部分主要界定了整合的概念和步骤,并进一步从人力资源角度界定了管理整合的概念。第叁章,文献综述。通过文献综述,概括了前人研究过的并购整合中存在的问题,并且概述了在并购整合中,战略、组织、人力资源、制度和文化这五要素如何进行整合。第四章,案例介绍。介绍了本文研究的案例——包括S啤酒的发展历程,并购历程和具体并购大港啤酒公司的案例。第五章,案例分析。通过S啤酒公司并购过程中遇到的种种问题,分析并购后S公司如何通过并购前系统地思考了企业的发展战略,从而寻找到了企业发展的方向和路径,为并购的开展做了良好的铺垫;在并购过程中S公司如何对组织、人力资源、制度体系进行系统整合;并且通过对文化与绩效问题文献的研究,得到了创建优秀文化的方法,分析如何通过整合将优秀的企业文化导入被并购企业。第六章,总结。介绍了本文的研究结论和研究成果,对本研究不足进行了归纳,并对文章的后续研究提出了建议。
张伟[4]2007年在《纵向并购对于下游企业绩效影响的实证研究》文中提出随着经济和信息全球化的迅速发展,全球跨国并购掀起了新的高潮,成为世界经济活动的一大主题。企业基于迅速扩大规模,进入新兴市场的迫切需求,不断实施大规模的战略并购,跨国并购成为国际直接投资的主流方式,并且成为跨国公司拓展经营和实现全球战略的重要途径。可以明显的看出,现代企业的并购已经从单纯的追求规模经济向争夺新技术、优秀人力资本以及全球范围内的国际竞争优势转变。知识经济的收益递增、可持续发展和高度专业化的特征,对企业并购产生了巨大而深远的影响。在中国,由于宏观经济的持续发展和市场化进程的不断深入,吸引了全球众多投资者的目光,投资以及并购这种特殊的投资形式迅速增长。中国进入WTO之后的全面开放,无疑加强了这种趋势。由于政府在竞争性行业上的退出以及保护私有财产政策的不断出台,也促进了企业间的收购活动。与此同时,中国企业也走出国门积极参与跨国并购活动,在世界的经济舞台上展露头角。企业并购通常分为战略选择阶段、并购实施阶段、并购整合阶段叁个主要阶段,并购整合阶段是一个复杂而又长期的过程,也往往是决定企业并购成功与否的主要阶段。在这个阶段中文化整合是关键难点,也是许多企业并购失败的主要原因。本文所描述的澳大利亚博思格钢铁集团全资收购美国巴特勒集团的案例,主要是从巴特勒集团在中国的子公司-巴特勒(上海)有限公司的视角来审视和分析这场跨国、跨文化、跨行业的并购整合活动。案例中展示了并购过程中企业面临的困惑与迷茫,分享了作者所亲身经历的并购整合过程中的所见所闻。作者试图结合已知的相关整合理论来分析和判断整个企业在此过程中决策的导向性和对企业造成的影响,并借助建立博弈分析模型,来解析整合后企业绩效变化的深层次原因,从而思考企业整合的最佳路径以及如何实现双赢的目标。本文第一章简单介绍了两个并购企业的基本情况,主要分析了并购的背景与环境,并建立起全文的分析框架和分析思路。第二章则全面阐述了现代并购理论的主要观点,着重对并购的动因及相应的类型作了说明,特别说明了企业纵向一体化的现实意义。针对并购后的整合问题,第叁章探讨了整合管理所面临的外部、内部环境,提出了企业并购整合的要素组合。第四章详细描绘了案例企业并购整合的全过程,以企业绩效为线索揭示并购整合过程中企业发展历程。第五章通过建立博弈分析模型,分析产业链中各企业的利益和博弈状态,再次阐明企业实现双赢所必须的条件。第六章基于价值链理论,提出企业并购整合流程再造的基本思想,结合自身的实践活动,为企业整合实务提出自己的观点和建议。企业的整合并购随着时代与社会的进步而不断发展,它的基本动因和表现形式不断变化,并购整合问题也随着地域、文化、价值趋向的不同而面临着各种各样的难题。解决这些问题的过程越短越有利于企业的绩效提升,尽快的实现企业的战略意图。研究企业并购后的整合问题具有极大的理论和现实意义。
邱毅[5]2006年在《企业跨国并购整合过程》文中研究表明随着经济全球化浪潮的推动，企业跨国并购活动不断发展，至2000年，跨国并购额已约占全球对外直接投资的81％。跨国并购日益成为企业拓展国际市场和获取海外资源的一种手段，而且越来越多的企业利用它作为一种重要的成长战略。中国企业在步入21世纪之后，也开始以跨国并购方式大幅度进攻海外市场。由于多种原因，有些跨国并购取得了成功，而有些跨国并购没有获得令人满意的效果，甚至以失败而告终。文献显示，跨国并购失败率在50-70％，认为失败的主要原因是并购后没有进行合理而有效地整合。有关并购后整合问题研究，国外起步较早，而国内在最近几年随着中国市场改革的推进，一些学者也开始重视并购后的研究。以前研究者大多关注于业务、文化、人员、制度和资产等方面的整合，把并购失败归因于并购双方的战略和组织“适配”、文化冲突、缺乏价值协同效应等问题。作者在整理并购整合理论中发现，很少见到把核心能力转移作为考察对象，认为通过并购公司与被并购公司之间的资源和能力转移，共享知识和资源，能够创造并购价值，实现并购战略协同效应。因此，本文把跨国并购后整合过程中的核心能力转移作为本研究的中心议题。研究中隐含着二个假设条件：第一是并购公司与被并购公司之间成功的核心能力转移是并购创造价值的过程，是实现并购战略协同效应的一个主要手段；第二是并购后缺乏核心能力转移是跨国并购失败的主要原因。本文利用管理学、金融学、组织行为学和国际企业管理等相关理论，着重从核心能力转移角度，对跨国并购整合过程进行了系统地研究，希望本研究的结果能为从事跨国并购的管理者提供一个理论参考，也能丰富跨国并购整合理论。 本文从基于资源的核心能力转移是实现并购成功的源泉这个观点出发，将企业跨国并购后整合(文中各章也可能称为企业跨国并购整合或跨国并购整合)定义为并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业或被并购企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素重新打破，使之与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。 能力转移(文中也指知识能力转移)过程，是指跨国并购一方将拥有的能力，通过转移机制传播给或“移植”到或“嫁接”到被并购一方的过程，能力接受者将之与现有的能力相结合内部化为自身核心能力的一个有机组成部分，使接受者的竞争优势得到提升或最终接受者的绩效得以改善，反之亦然。能力转移包括两大类活动：(1)知识能力接收者的接受过程；(2)知识能力提供者的传递过程。 本研究利用国内外文献和实证研究成果，开始从分析跨国并购成功和失败的原因入手，提出了本文关注的研究问题。 第二章，从理论上对并购动机、并购整合、核心能力理论进行了文献探讨，为以后各章的论述提供了一个理论基础。 第叁章，既是本文的重点也是难点，建立了一个并购整合过程核心能力转移的模型，核心能力转移主要受到能力特性、社会文化问题、人力资源问题、并购战略、能力提供者和接收者的特性、沟通和信赖、转移成本和转移机制等影响。这些因素分为战略层面、组织层面和技术层面。并提出核心能力转移的一个并购过程的观点，核心能力转移不仅是并购后管理的重点，而且从并购前的尽职调查开始到并购交易方式的选择，一直到并购结束为止都要高度关注。 第四章，也是本文的难点、重点部分，主要论述了作为企业资源的知识的特性和分享过程和转移成效。同时分析了知识转移成功的障碍和促进要素。 第五章、第六章是本文的重点部分，分析了与跨国并购背景下的核心能力转移紧密相关
熊艳芳[6]2015年在《企业并购后的整合管理研究》文中认为在中国经济及资本市场不断发展的背景下,企业并购已经成为上市公司实现迅速扩张及跨越式发展的重要途径,并购热度不断攀升,但庞大的并购数量和高额的并购金额背后,企业并购成功的比率却并不高,是什么原因导致的?疏于并购后的整合管理,不仅使预期的协同作用难以发挥,不能产生1+1>2的预期效果,企业的竞争力得不到提高,而且并购双方的摩擦可能导致重组的失败。由于L公司提升经营业绩和HY公司股东谋求资产证券化的需要,2014年L公司对HY公司进行了并购重组。重组交易完成进行整合管理,发挥并购双方的协同作用,形成企业的竞争优势,是L公司本次并购重组成功与否的关键。本文就L公司并购重组后的整合管理问题进行了研究：首先,结合国内外对并购重组后的整合管理的研究成果,对L公司并购重组的背景和并购重组后存在的问题进行了分析。在此基础上,分别就L公司重组后的管理体制、技术研发、企业文化、人力资源、市场资源的整合管理进行了分析,提出了整合管理对策。管理体制方面,从分析重组前L公司与HY公司管理体制入手,提出了上市公司和民营非上市公司管理体制的整合思路；技术研发方面,从分析L公司与HY公司各自的研发优势,提出了双方技术研发的整合方向；文化整合方面,分析L公司与HY公司双方文化的异同,提出了文化整合的思路以及重组后L公司应倡导的企业文化。人力资源整合方面,结合行业特点,发挥人力资源优势,提出了人才市场化的发展整合思路；市场资源方面通过剖析各自的市场资源,提出了业务协同互补的整合思路。
黄雅丽[7]2011年在《海外并购整合绩效评估体系研究》文中认为随着经济全球化进程的加快和我国改革开放的深入,海外并购已成为中国企业进行对外投资,获得行业先进生产力和开拓自身发展新局面的有效策略。在过去的几十年里,国有企业一直充当着海外并购主力军的角色。而今,我国的民营经济已成为中国经济的重要组成部分,民营企业通过海外并购走出国门的步伐也在不断加快。因此,将民营企业作为海外并购行为的研究对象,是进一步推动产业结构调整,打造中国企业核心竞争力的必由之路,也是提高我国民营企业海外并购成功率的关键所在。海外并购是跨越国界的并购活动,与国内企业并购相比,其实务操作程序更复杂,面临的风险也更多,并购后的整合更是关系着海外并购能否成功的重要问题。对于实施海外并购的中国民营企业来说,其国际化经营的能力较差,缺乏海外并购的经验,而海外并购整合效果的好坏不仅直接关系到并购的成败,甚至有可能影响到民营企业今后的生存。所以,民营企业在采取各项管理措施应对海外并购整合风险的同时,更应该注重对整合绩效的评估。通过海外并购整合绩效的有效性检验,对风险管理的失控点和存在的缺陷及时加以改进,才能提高民营企业的海外并购整合管理水平,实现民营企业海外并购后的可持续发展。本文以我国民营企业海外并购为研究对象,首先对国内外有关海外并购的研究现状进行了综述,揭示已有的研究多集中于海外并购动机的分类、并购目标的选择、并购协同效应的论证以及并购效果的考核等方面,而少有针对我国民营企业海外并购以及海外并购整合阶段绩效的理论研究与实证分析,由此说明了本文的研究意义。其次,科学界定了海外并购整合绩效评估的内涵,对民营企业整合绩效评估的现状进行分析,明确了民营企业开展海外并购整合绩效评估的必要性。在总结我国民营企业海外并购现状及特点的基础上,针对民营企业海外并购的失败原因,阐述了整合阶段因战略、公司治理、人力资源等风险要素的管理不善而造成的影响。再次,通过问卷调查法掌握我国民营企业海外并购整合管理的实践情况,参照平衡记分卡的原理从定性和定量两方面根据整合阶段的风险因素来源选取绩效评价指标;将德尔菲法和层次分析法结合,确定指标权重;采用模糊综合评判建立起一套比较可行的海外并购整合绩效评估体系。最后,本文将上述海外并购整合绩效评估体系应用于浙江叁花集团,一方面验证了体系的科学性与可行性,另一方面也验证了各种绩效评价结果的协调一致性。同时,通过对浙江叁花的实证研究,客观评价了该企业海外并购整合管理工作的效果以及不足,为其完善海外并购整合管理提供了依据。此次理论分析与实证案例相结合的系统研究,不仅有助于充实基于我国民营企业海外并购发展现状的整合绩效评估理论,而且有利于改进现有的绩效评估方法,使新的绩效评估体系更适用于海外并购整合阶段,合理性和操作性得以加强。这对于提高我国民营企业海外并购整合管理水平以及其他类型企业高效实施海外并购整合工作都具有一定的参考和实践价值。
李菊敏[8]2006年在《企业并购整合研究》文中认为企业并购从19世纪末就已出现，作为社会资源重新配置、提高资源的利用效率的一个重要手段，在现代企业的发展过程中已越来越多地被利用，而且规模不断扩大，形式又呈现出多样化。国外发达国家对企业并购的理论研究处于相对成熟的阶段，而国内理论界结合国外的理论和我国并购市场的现状，也取得了一定的研究成果。但是据权威机构的统计，企业并购的成功率不到30％，原因是多方面的，本文认为企业并购之后的整合在很大程度上决定了并购能否成功，而国内在此方面的研究实际上处于一个相对贫乏的局面。本文主题旨在研究并购后的整合。本文首先分析了国内外的企业并购的历史和动态、分析了并购失败的原因，由此引出并购后整合问题。其次，介绍了并购整合的一些相关理论，为实施并购整合研究奠定了理论基础。再次，本文按照并购整合的内容(战略整合、产品整合、文化整合、组织管理整合、人事整合、财务整合)，通过国内外并购案例的分析和总结，进一步探讨并购整合的操作和管理，为我国企业并购实践提供指导，从而有益于收购者重视整合问题，提高并购的成功率，尽量减少整合成本，达到企业并购利润的最大化的目的。
杨洁[9]2004年在《企业并购整合研究》文中指出20世纪90年代以来，受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响，企业并购规模和数量一直呈上升趋势，全球的并购活动处于前所未有的增长态势。与世界范围的企业并购浪潮同步，我国企业的并购活动也日益频繁，许多大企业的并购行为成为引人注目的经济现象。然而，在复杂的经济环境中，并购并不是简单的企业合并、联合或拆分，而是一个复杂的、科学的以资本连接为纽带，通过多角度、全方位的并购与并购后整合，来提升企业竞争力的系统运作过程。国内外每年都有大量的并购案例发生，但成功率却不高，与企业并购的战略期望相比，很多企业并购后没有或部分没有达到预期目标的要求。探究并购失败或付出高昂代价的根本原因，就是并购后的整合不力，使得并购企业与目标企业在战略、组织、管理、人员和文化等方面的匹配性出了问题。本文就是针对现实中企业并购后在要素整合中存在的问题，着眼于并购后新企业的整体竞争力提高而展开的研究。本文坚持以马克思主义理论为指导，充分吸收和借鉴当代西方经济学理论的有益成分，将历史分析与逻辑分析、规范分析与实证分析相结合，分析了企业并购的形式、特征、动因和发展历程；通过对企业并购成败原因的探析，阐述了并购整合对企业并购成败的重要影响，得出了并购的价值源于后期整合的结论；提出了并购整合的内涵、系统架构和整合模式；在此基础上，系统地对并购整合的六个支点——战略整合、组织与管理整合、文化整合、人力资源整合、财务资产整合和能力整合的理论演变、整合原则、运做方式和策略选择进行了深入的分析和探讨；最后对中国企业<WP=328>的并购整合环境和应关注的要点进行了研究。本论文除绪论外共分八章和附录。第一章，企业并购概述与理论溯源。在界定企业并购内涵的基础上，分析了企业并购的本质和形式。对企业并购整合活动进行了理论剖析，首先以马克思的资本集中理论为基础，阐述了交易费用理论、企业成长理论、企业竞争力理论和企业能力理论对企业并购整合的理论解释；运用西方经济学中的效率论、市场势力理论、代理理论、企业发展理论和价值低估理论等，从不同角度揭示了隐藏在大量并购活动后面的真正动机。分析了国外企业并购的发展阶段和特点，特别对20世纪90年代以来发生的第五次“战略并购”浪潮的特征进行了深入探讨，并提出了我国应从中得到的启示，以此引伸出后面需要讨论的问题。第二章，企业并购后整合探究。从国内外企业并购成败的分析出发，探析了并购失败的原因，提出了企业并购有效性的评价指标和评价方法，提出了并购后的整合效果是决定并购成败关键的观点。以大量的实例阐明了并购整合的功能和成功进行并购整合应遵循的原则；从系统的视角构建了基于企业核心能力提高的并购后整合的系统层次框架，包括战略性资产层次整合、要素层次整合和职能活动层次整合体系。在综合考虑战略依赖性和组织独立性需求的基础上，分析了吸收式、共生式、保护式和控制式整合模式，并购后的企业可根据双方的实际情况进行选择。为使并购后整合成功运做，以实证方法总结出整合操作中应注意的四个因素，即整合应贯穿并购全过程、确定专人和专门机构来实施整合、快速进行组织和人员整合和把握适宜的整合边界。第叁章，企业并购的战略整合。战略是企业经营行为的纲领。为此本章从战略内涵及战略与环境的协调分析入手，提出了战略整合是其它各项整合基础的观点。并从战略整合的准备、战略调整与定位、在目标企业推行新战略叁个方面阐述了战略整合的运作方式。建立了目标企业选择模型和价值评价方法。同时，对实现企业战略目标的载体——产品结构的整合提出了可操作的方式。<WP=329>第四章，企业并购的组织与管理整合。企业战略需要有一定的组织结构和管理制度来保证实施。本章分析了组织整合在战略变化、环境变化和规模及成长阶段变化条件下的必然性，阐述了并购中组织整合的战略意义以及整合中应遵循的原则。为使并购后的企业成为一个高效率运营的组织体，提出了组织整合的实现方式：即确立适应新战略所需要的组织结构要素；建立新组织高效率运行的纵向和横向控制系统；对各组织单元进行授权；确定有效的集权和分权关系。同时，本章对并购后企业生产经营单位的整合原则和具体方式作了研究。最后提出了通过管理制度的兼容和移植实现管理协同效应的途径。第五章，企业并购的文化整合。本章从企业文化的一般理论阐释入手，分析了企业文化的内涵、功能及构成要素。通过对并购中的企业文化所具有的独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和反向性等双重特点的分析，提出了各种文化差异可能产生文化风险，进而导致企业经营理念和方式、价值观念、利益分配、人事制度和管理制度等方面的冲突。以大量实例论证了文化整合对并购成败及效率的重要影响。为探讨文化整合的实际操作，阐述了在并购后企业进行文化整合所经历的四个阶段——初始阶段、撞击阶段、融合阶段和创新阶段的具体整合策略和和应注意的问题。同时，归纳出了可供企业选择的四种文化整合模式：促进式、融合式、注入式和保留式，并对如何选择文化整合模式进行了分析。第六章，企业并?
郭媛卿[10]2016年在《企业战略并购整合研究》文中提出并购是企业成长进程中重要的战略选择,但是相关研究表明,超过八成的并购没有达到相关目标。战略咨询公司贝恩咨询的研究结果显示,在全球范围内并购失败案例中,80%的失败原因直接或间接地来源于企业并购后的整合,只有20%左右源于并购活动的前期交易环节。可见并购整合对任何一个企业而言都是至关重要,但也是最容易被忽视的。内部控制理论是解决风险管理和管理控制问题的良好的框架和工具。完善的内部控制可以有力地保证企业战略并购整合的成功。反之如果没有合理有效的内部控制,并购整合阶段的风险将变得不受控制,最终导致失去对整个并购活动的控制,预期战略并购绩效无法实现,这也是并购活动失败的主要原因之一。因此,运用内部控制理论对于企业的战略并购整合是有益的也是十分必要的。本文运用内部控制理论,从内部控制五要素分析企业战略并购整合并设计相关整合策略,具体包括基于控制环境的战略并购整合策略、基于风险评估的战略并购整合策略、基于控制活动的战略并购整合策略、基于信息与沟通的战略并购整合策略以及基于监督的战略并购整合策略。本文分别选择国内着名战略并购成功案例和失败案例进一步对战略并购整合策略进行分析验证。整合成功案例选择联想并购IBM个人电脑业务,联想良好的内控环境、有效的风险评估和应对措施、畅达的信息传递和沟通机制有助于其对个人电脑业务的整合；整合失败案例选择明基收购西门子手机业务,由于明基内部控制体系在控制环境、风险评估、信息与沟通等方面有一定的缺陷进而导致其对西门子手机业务整合失效。根据对整合成功案例和整合失败案例的分析说明完善的内部控制在一定程度上可以保证战略并购整合的成功。战略并购的企业应该在整合阶段充分重视内部控制体系的建设和完善以保证并购整合的成功和提高企业在战略并购中的管理水平。
参考文献：
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[2]. 中国企业海外并购动因分析及整合研究[D]. 魏涛. 西南财经大学. 2012
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[7]. 海外并购整合绩效评估体系研究[D]. 黄雅丽. 浙江财经学院. 2011
[8]. 企业并购整合研究[D]. 李菊敏. 湖南农业大学. 2006
[9]. 企业并购整合研究[D]. 杨洁. 吉林大学. 2004
[10]. 企业战略并购整合研究[D]. 郭媛卿. 北京交通大学. 2016
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