知识经济时代的跨国公司知识管理，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,知识管理论文,知识经济时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、知识经济与跨国公司知识管理
知识经济是以知识为核心、并依据此进行资源配置和收益分配的经济形态，是与以土地为核心的农业经济、以货币资本为核心的工业经济相对应而言的。它并不是象许多人所认为的仅仅包括一些高技术产业，而是包括一切具有知识性内涵的各类经济领域，正如现代机械化农业也是工业经济的组成部分那样。因此，知识经济既存在于生产软件的微软公司，也同样存在于生产食品的雀巢公司。
跨国公司作为在全球范围内配置生产资源、寻求垄断优势的经济组织，在知识经济时代，其全球配置的重心、竞争优势的根本都转向知识资本。对此，许多跨国公司在经营调整中探索出一种“知识管理”的模式。
1.知识管理的涵义。跨国公司的知识管理指其为了追求知识创新优势，而营造一种渠道，使其分布于全球各个分支机构内的显性知识，实现共享，并能及时与隐性知识结合，从而有效地产生知识资本创新增量的经营管理模式。它既是一种“知识型”的管理，又是一种“知识性”的管理：前者指其在管理方式上必须依靠“知识”——如先进的信息通讯手段，来保证知识资源的全球共享；后者则指其在管理内容上以“知识”为核心，研究如何运作集体的智慧（包括显性的和隐性的）来提高企业的应变及创新能力。因此，知识管理是符合知识经济要求的管理模式。
2.知识管理的内容。从前面的分析中可以看出，知识管理中的要素包括显性知识（存量）、隐性知识（潜力）和知识创新（增量），而将其归结到知识管理的具体内容上，则主要包括跨国公司的组织设计管理和人力资本管理两个方面。第一，企业所拥有的显性知识存量的配置是通过具体的组织形式来进行的；而且，知识创新过程所需的显性、隐性知识的结合，也是在一定的组织形式下完成的。因此，组织设计便决定了知识存量之间、知识存量与人之间、人与人之间的联系方式。第二，人力资本管理则集中体现了企业对隐性知识资本的管理，其主旨是对主体能动性的激发。因此，其管理的核心是对人力资本在收益分配中的地位及相对地位的处理。本文以下两个部分便分别对这两个知识管理内容的主要方面进行阐述。
二、组织设计管理
1.组织设计的原则。为了达到使显性、隐性知识有效结合而产生创新的目标，跨国公司在其组织设计管理中必须做到两点：一是要保证组织的灵活性、可塑性，二是要实现组织的网络化。
(1)灵活性。在过去的二百年中，跨国公司所面临的市场环境特征或多或少地存在需求大于供给，企业对消费者而言处于相对优势地位。因此，其经营所关注的重心并不在于如何孜孜以求地创新，而在于如何维持一种高度统一、稳定的组织形式，从而由管理部门集中设计具有某种优势的方案，并为这种优势设置种种进入障碍（垄断）。然而在知识经济时代，产品创新、消费创新层出不穷，市场需求显得扑朔迷离。这使得企业原有成功的方案难以维持长久，其竞争优势的可持续性大为降低。因此，跨国公司在组织设计思想上必须变以往的以“集中统一”为中心为以“满足新需求”为中心，创设一种能够迅速集中全体人员技术和决策来完成新任务的灵活的、具有可塑性的组织。这种灵活性表现在两个方面：第一，该组织具有广泛的内部联络能力，能通过在各部门建立小组而自行重塑，并运用内部价格或类市场机制来协调各小组的合作；第二，该组织还能随时建立外部合伙关系以保证其获取自身没有的能力。
(2)网络化。可以说，网络化是跨国公司在组织设计中实施知识管理的内在必然要求和外在形式表现。因为要使组织具备上述的灵活性，就必须通过一种便捷的渠道保持所有信息、思想在全球各地各个分支机构间的流通与交换，网络正是最为合适的方式。而现代信息技术、INTERNET的发展又为这种组织网络的建立提供了物质基础。这样，网络化又成为可塑性组织的外在特征。如国际安达信咨询公司便通过莲花公司的NOTES软件把全球3万多名咨询人员连接在一个称作“知识交易所”的网络上，这个知识交易所拥有2000多个数据库，其数据不断更新并实行24小时开放。
2.组织设计的内容。跨国公司组织设计的内容主要包括对企业外部边界确定和内部结构建设两方面。
(1)组织边界的确定。当代有些跨国公司在处理自身与外部市场的关系时，开始采用一种新的“价值链理论”的分析方法。该理论认为，企业的价值创造过程由一系列相互关联的增值活动组成，包括公司计划、培训、研究开发、采购、制造、会计、金融、法律活动等。其中，各个环节的经营管理活动之间相关影响，并共同决定整条价值链的收益。可是，单个企业不可能在所有经营环节都保持绝对优势，因为这样做要承担过大的研究开发支出及风险。因此，不同的跨国公司只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作，从而达到互利的效果。这种合作的典型形式便是战略联盟。
跨国公司的战略联盟指两个或多个具有对等经营实力的跨国公司，为了实现优势互补、风险共担而结成的要素水平式双向或多向流动的松散型组织。其主要是通过知识要素的水平流动来实现各公司核心能力的连接、融合，在互相学习中提高各自的创新能力。需要指出的是，这种联盟通常不采取股权参与形式（也有少数采用交叉股权形式），联盟各方依然保持着原有企业的独立性和完全自主的经营权，甚至在非合作领域还是竞争对手。如美国福特公司与日本马自达公司结成的战略联盟，双方在利用福特在式样设计和马自达在工程技术方面的专长共同生产供应北美市场的ESCORT型汽车等多个领域成功地实现了合作，但在欧洲的运动车市场上却仍然相互竞争。随着知识经济发展，跨国公司的战略联盟日益蓬勃兴起，尤其在高新技术领域（见表1）。而其在股权上体现非参与性的同时又在生产经营中实实在在地存在着组织上的相互渗透，这给组织边界的判定带来了困难。或者说，当代跨国公司的组织边界出现了一定意义上的模糊化倾向。
(2)组织的内部结构建设。知识管理要求企业所有成员共同分享其拥有的知识，跨国公司的内部组织建构必须能有效实现这一点。为此，有的公司在其内部设置了所谓“知识主管”。具体说来，知识主管对信息、人及其联系的管理工作表现在三个领域：信息流动、成员个性塑造与成员间沟通。在信息流动方面，需要开辟多种公开的传播渠道；制定易于发现、集中和加工信息的规章制度；组织员工对不确定的信息进行讨论；鼓励经常性的、迅速的试验等。在成员个性塑造方面，需要使成员在组织体制中发挥自己的技术和经验；创造组织的信念、价值和共同宗旨；明确组织要完成的任务并不断调整组织模式；能够在强烈的组织个性基础上作出层层决策等。通过对这些领域的有机结合，跨国公司努力把内部结构建设成为一个知识主管主持下的多向交流的“学习型组织”(LEARNING ORGANIZATION)。这种组织使许多传统的企业内部界限具有了可渗透性，能够很快地将思想、信息、人才、制度及行动配置到最需要的地方，从而满足知识创新对组织灵活性、可塑性的要求。具体地说，这些传统界限主要有：(A)垂直界限，即各层次成员间的界限。当这种界限可被渗透时，职位与能力的联系将不那么紧密，组织能便利地从不同级别的成员那里获得各种思想，从而更好更快地决策。就是说，原先金字塔式的组织结构将被一种网络式组织结构所取代，每个成员都是网络中的一个结点，组织最高决策与一线人员的联系将加强，并从而导致中间管理层的淡化。如在美国的AT&T全球信用卡服务公司，基层的客户代表公司总体经营战略自行处理业务中95%的问题。(B)水平界限，即各职能部门间与规章制度间的界限。对该界限的渗透将使各部门间有关管辖范围争执被围绕如何满足顾客的需求的探讨所代替。当公司面临一项新任务时，迅速地把分散于内部后勤、生产经营、市场营销、外部后勤等职能部门中的各类技能集中起来。美国的NONSANTO公司便推出一种“水平线”联络方式——当信息报某一部门负责人后，在下达业务部门之前要先报另一部门的负责人，从而保持职能部门间的紧密联系。(C)地理界限，即不同国家、地区间的界限。渗透这种界限对跨国公司的意义是不言而喻的。以技术开发为例，以往其跨国流动常常是单向性的，即由跨国公司母国总部统一进行核心技术开发后通过虚拟化策略输送到各处工厂使用。而在瞬息万变的知识经济时代，跨国公司的研究开发也出现了全球分散化、再以网络连接进行多向对流的趋向——如爱立信公司的40个研究中心分
布在20个国家，其拥有1.7万名工程师则通过一个共同的网络连为一体。事实上，80年代以来世界主要跨国公司建立的研究开发设施中有2/3分散在母国之外。
总之，通过组织设计管理，跨国公司在整条价值链上建立了复杂多变的矩阵关系，同时还包括在价值链某一点上与其他跨国公司的水平关系（战略联盟）。或者，可以把这种组织称为“通过信息技术进行横向及纵向联结的结构、系统、政策和程序的网络”。
三、人力资本管理
1.人力资本管理的趋向特征及理论分析。知识经济给跨国公司人力资本管理所带来的总的趋向特征是人力资本在企业中地位的日益上升及其对剩余价值索取权的不断强化。从理论上分析，其理由大致有三点：
(1)知识资本已成为为价值创造作出核心贡献的要素。在以往的经济形态中，资本要素长期处于相对稀缺的优势地位，经济增长的关键在于资本的积累和扩张，这一状况一直持续到寻求规模经济的工业经济时代。然而在知识经济时代，增值的动力核心已转移到知识创新能力——因此微软公司的资产价值能在短期内激增至2000亿美元，远远超过了通用汽车公司的400亿美元。这一变化将使得作为创新能力源泉的人力资本地位上升与货币货本地位下降是同样不可避免的。
(2)人力资本具有难以监督控制的特征。前文已述，人力资本是一种隐性知识资本，一种创新潜力，因而是很难控制或监督的。过去，当企业制度从业主制过渡到股份公司的经理代理制时，由于经理阶层对企业剩余控制权的掌握和难以监督性，而兴起了经理阶层与货币资本家分享企业剩余价值的“经理革命”；知识经济时代，随着知识型企业的产生，一方面出现了中间经理层的淡化，一方面将出现核心技术创新者从普通劳动者中分离出来、并向企业要求剩余索取权的“专家革命”。
(3)人力资本成为企业风险的承担者。过去，由非人力资本与其所有者本身的可分离性而赋予其的抵押功能，使货币资本家成为企业风险的主要承担者。而在今天，世界范围内资本市场高度发展，货币资本所有者通过证券市场可以实现风险转移——事实上，许多跨国公司都在国际证券市场上市，其股东的分散性和流动性大为上升。（注：根据联合国的《世界投资报告》，在1983年时，美国的大型制造业跨国公司就已有50%在海外上市，其中25%在多于4个国家的证券市场上市。）相反，随着科技发展、社会分工的日益细化，各种人力资本的专用性大为提高，从而限制了其退出企业的自由度。因此，人力资本所有者已成为企业风险的主要承担者 ，并将要求相应的收益补偿。
2.跨国公司人力资本管理的内容。跨国公司在人力资本管理的具体措施中体现了对其的重视程度日益加深。这些措施包括人员聘用、人力资源开发、人才配置、劳资关系及企业文化建设等方面的内容。
(1)聘用。跨国公司在全球范围内聘用的人员总数超过7300万，但在比例上仅占全球劳动大军的3%，这与其在全球生产总值中所占40%的比例相去甚远。其原因在于跨国公司主要从事的是资本与技术密集活动。将其与跨国公司对外直接投资量的变化比较，这一点在进入知识经济时代以来表现得更为明显。从表2可以看出，在1975～1985年间，跨国公司的就业增长尚只是略低于其对外直接投资的增长，但从1985年后，这种增长率间的差距加大了。由于对雇员的技能水平要求要高于一般企业，跨国公司在聘用人员对愿意支付较高的工资报酬——这一点在发展中国家反映得尤其明显，如1972～1992年间跨国公司在香港对雇员的工资比当地企业高出21.4%，在新加坡则高出37.7%。（注：数据引自联合国跨国公司与投资司《94’世界投资报告》，P299，对外经济贸易大学出版社。）通过这种“少而精”、“高薪吸引人才”的人员聘用战略，跨国公司寻求在全球建立知识、人才优势。
(2)人力资源开发。人力资源开发是跨国公司人力资本管理的重要环节，其作用在于创造人力资本增量，从而为持续不断的创新提供潜能。根据舒尔兹、贝克尔的“正规教育形成人力资本”理论和阿罗的“干中学”思想，跨国公司进行人力资源开发的方式包括教育和岗位培训两类。在正规教育方面，跨国公司常常通过一系列方式对高层教育机构进行资助，如向各类大学提供大量基金，用以聘用专业教授和创办商学院。欧洲著名的国际管理学院(IMI)和企业管理方法学院(IMEDE)最初就是分别由雀巢公司和埃尔肯公司建立起来的。跨国公司每年从高学历的理、工、商科毕业生中直接吸收大批人才；同时，也会通过提供奖学金等方式鼓励现有雇员进行正规教育深造。在岗位培训方面，跨国公司往往利用其国际性设施和专业知识网络对雇员进行在职培训。如一项调查表明，爱尔兰的外资企业中有90%曾派遣雇员前往母公司进行访问培训。有的跨国公司还会建立全球或区域培训中心来取得规模效应。
(3)人才配置。知识经济要求跨国公司在分布于全球的各个不同的市场上保持足够的应变力和创新能力，在实施这一点上，传统的从母国委派“总督式”的高级管理人员或主要技术人员的做法往往表现出高失败率。因此，近期跨国公司在人才配置上出现了当地化的倾向，包括管理人员当地化和技术人员当地化。当地人才不仅熟悉本国情况，而且通过培训也已具备了相当的水平，因为大多数跨国公司对海外机构人员的培训程度和培训支出水平都与母国相近似。如惠普中国公司在1985-1990年间花费了250万美元对中国雇员进行培训，使外籍人员的比例从1986年的20%下降到1990年的4%。
(4)劳资关系。知识经济中人力资本地位的上升使跨国公司在处理劳资关系时采取总体上的宽松态度，如对雇员慷慨的教育培训投资、较高的工资报酬等。但知识经济对跨国公司组织设计灵活性、可塑性的要求又促使了一种以雇员个体为基础的独立谈判机制取代传统的以行业整体为基础的联合谈判模式的倾向，从而使工会的力量受到分解、削弱。这也在一定程度上造成了劳工队伍的分化，即核心工人的收益有所增加，而外围工人的地位下降。
(5)企业文化建设。与前几方面环节不同，企业文化建设是以精神激励为核心的人力资本管理途径。一种协和而生机勃勃的企业文化不但能够吸引、保留人才，而且能在工作中更为有效地发挥人才的潜力。在知识经济时代，跨国公司往往鼓励成员树立以顾客、以任务为中心的观念，在完成任务的过程中发扬团队精神并实现自我价值，从而营造企业整体的创新能力。事实证明，当今时代要在市场上购买产品、服务乃至技术、策略都不太难，而要买到一个企业的文化却极为困难。因此，企业文化已成为跨国公司最为宝贵的财富。