机制转变 制度创新——南京批发企业改革卓有成效，本文主要内容关键词为：卓有成效论文,南京论文,企业改革论文,制度创新论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：批发企业改革是这几年商业改革的难点。南京市国有商业和供销合作社批发企业在改革与发展中作了大量探索，取得了较好成绩，他们的基本思路和经验值得重视和借鉴。
一、改革营销机制，建立新型批发组织结构
在批发企业改革中，重组批发组织结构，是机制转换的核心问题。企业组织结构不彻底改革，机制转换就缺乏基础，难以摆脱旧体制的束缚。几年来，在改革批发组织结构中，南京市批发企业始终注意从营销机制改革入手，紧紧抓住进货和销售两个关键环节，实践证明是成功的。
一是以单体承包和总经销、总代理为基础发展专业分公司，实行规模经营、集约经营。1992年，市交电家电总公司把三个批发部划细为彩电、录相机等12个经营单体，取得了单项规模经营的优势和效益。市果品公司在食杂类商品经营中，适应生产企业寻求稳定销售渠道的要求，狠抓市场热销品种的区域性总经销、总代理，从而掌握了热销商品区域市场的头道批发权，取得批量和价格优势。近几年的销售都以30%以上幅度增长，1995年销售5.6亿元，居全国同行前列。
二是建立以访销、推销为主的销售机制和销售网络。在营销机制改革中，各批发企业普遍改变了以往坐等客户上门的经营作风，在保留传统订货会的基础上，推行以访销员为主体的销售机制。即销售人员定点、定片、定期上门为进货单位做好商品宣传、陈列、订货、收款的全套服务工作，巩固老户，发展新客户，市场越做越大。市百货公司下属的洗化公司，1993年成立，在进货上抓住24个主要商品的总经销、总代理权的同时，在销售上全面实访销员制度，并规定：货款回到帐，才算完成销售。新机制使该公司的销售从1993年的1亿元，猛增到去年的3.7亿元，呈现高速增长的势头。
在新型营销机制基础上建立起来的批发企业组织结构，适应了市场经济的要求，开始与国际惯例接轨，也为建立现代企业制度打下了良好基础。
二、跨行跨业发展，实现二次创业
彻底打破商品行业和产业的界限，抓住并充分利用市场经济给企业发展带来的机遇和空间，大跨度地调整经营结构和产业结构，进行在市场经济条件下的第二次创业，是批发企业走出困境、寻求发展的重要途径。几年来，南京市批发企业在以下几个方面进行了改革：
1.多角经营、多元发展。计划体制全面放开后，长期承担计划供应任务的肉、菜、蛋等行业，依靠传统的主业已无法生存，必须走跨行业经营、跨产业发展的道路。市禽蛋公司在鸡蛋放开后，彻底摆脱了传统的鸡蛋经营，开拓了冷饮、肉松生产、商务印刷、特种养殖、房地产开发等新的行业，并新办了食品批发市场。他们在背着2000多万元历史包袱的困难条件下，依靠新的经济增长点，1994年已经扭亏为盈，开始了二次创业。市蔬菜公司通过办市场、办零售、搞房地产开发，正逐步走出困境。市肉联厂在猪肉放开后，迅速开发了深受市民欢迎的新鲜猪肉小包装产品，并利用铁路专用线、长江码头、冷库，开展了仓储和运输业务。他们还从企业的长远发展和确保市场放开后城市猪肉的稳定供应考虑，向零售和货源基地延伸，在市场内开发了70多个自营销售网点，在郊区新建了年出栏生猪5万头的养殖基地，实现了生猪产、供、销一体化经营。国内贸易部充分肯定了这个厂的发展思路，并把该厂列为全国生猪流通体制改革的试点，向全国做了介绍。
2.向零售延伸，实行批零一体化经营。一是兴建大型零售市场，开办专业商店。市蔬菜公司开办了4个零售商场，成为消化批发调整后富余人员的主要渠道，及企业经营效益的主要来源。化联商厦是市纺织品公司1992年提出“壮大零售”的思路后新建的大型零售企业，去年销售达到2.43亿元，对市纺织品公司跨入全国同行的先进行列，起到了举足轻重的作用。二是批零重新组合。许多公司都把1987年“改、转、租”中划出公司核算体制的零售企业调整回来，与批发重新组合为一个整体。三是“内聚外联”。市果品公司用经济手段把专营批发的干果食杂分公司与其他11家零售商店紧密联系在一起，批发的规模经营和零售的网点优势互补，壮大了全公司的竞争实力。
3.在办市场中实现批发机制转换。批发企业为适应市场调节为主的新形势，加快了批发市场建设，市属批发企业已经建成大中型批发市场7个，推动了批发改革的深化。市储运公司开办的“金桥市场”已成为全市最大的日用工业品市场，去年成交额达8.8亿元。市蔬菜公司新建的紫金山批发交易市场，在以蔬菜为主的综合型大市场形成的同时，一套新的企业经营机制随之诞生，为企业机制的转换迈出了重要一步。市棉麻公司的“银桥市场”、市杂品公司的“迎客隆市场”、市果品公司的“万商城市场”相继建成以后，不但成为本企业发展的新增长点，也有利于国有商业、供销合作社主导作用的发挥。
4.依托批发，发展连销经营。从1994年开始，我市的批发企业利用商品、网点的优势，积极发展以批发为主导的多种形式的连锁经营。一是以品牌、特色商品组成的连锁。如市禽蛋公司下属的桂花鸭公司，利用桂花牌盐水鸭这个地产名牌特色产品优势，在市内外发展了150多个连锁销售店，去年的销售量达210万只，销售额8000万元，年创利税400万元。二是集中进货、分散销售、统一核算的批发连锁。市果品公司今年初建立了总公司集中专业进货、配套中心统一调运、各店分散连锁销售、电脑联网管理的经营新体制，使批发企业的组织结构走向现代化。去年下半年以来，还出现了供销社系统各大批发公司与粮食系统的零售网点联办超市、相互配送的新趋势。批发企业办连锁，使规模经营和市场辐射能力进一步增强，成为加快批发企业发展的一条新路。
三、实行用人制度、激励机制的创新
我市的批发企业改革，之所以能推广开来，坚持下去，并逐步深化，取得成效，一个重要的原因，就是加大了干部制度改革力度，建立了新的激励机制。
在改革干部制度方面：首先，看实绩用干部，已成为共识。三年来，财贸系统根据市场经济条件下批发企业的振兴和发展对领导干部的新要求，不拘一格，选贤用能，把一批思想解放、思路开阔、业务精通、开拓性强的中青年干部推上了主要领导岗位，批发企业领导干部的变动达50%以上，企业主要领导干部的平均年龄降为46.8岁，大专以上文化的占71%。这些中青年干部走上领导岗位后，善于接受新思想、新观念，使一些较大的改革措施在企业能够推开和深化，批发企业之间形成了浓郁的改革氛围。其次，聘用制的体制基本确立，能上能下逐步得到推行。在用人制度方面，我市批发企业坚持了能者上、平者让的原则，对经营性亏损、并在一段时间内不能扭亏的，将主要领导调离岗位。市交电家电集团总公司还制定了销售、利润达到一定规模，就给部门经理享受公司副总经理待遇的规定，但如果经营、效益降下来，待遇也相应取消。
我市批发企业在分配方面作了重点倾斜。第一，向效益高倾斜。企业普遍制定了“累进奖励”办法，销售规模越大，实现利润越多，奖励标准越高。第二，向改革难度大倾斜。各公司在转换机制中遇到的共同难题是待处理的商品和难以收回的货款，各公司对这些难题都采取了相应的奖励对策。第三，向一线经营人员倾斜。许多企业组建了访销、推销队伍以后，不再采取过去平均奖的办法，而是采取“销售工资奖金含量”的方式，或联销联利计酬、按件计酬等更加直观的劳动与报酬相联系的方法，大大调动了一线人员的积极性。第四，对领导干部和业务骨干，按实现奋斗目标有突出贡献的予以重奖。经过几年努力，大体形成了一套从一线员工到企业老总的激励机制，为企业经营的创新与发展打下了基础。