上汽通用五菱驶向快车道，本文主要内容关键词为：快车道论文,上汽论文,通用五菱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
唐代著名文学家柳宗元，曾用“越绝孤城千万峰”、“江流曲似九回肠”的诗句，来描绘被称为龙城的柳州，而一千多年后的柳州已经是我国西部的工业重镇之一。在柳州，不仅汽车、机械、冶金等支柱产业样样俱全，还有一批在国内外市场上具有较强竞争力和较高市场占有率的优势企业和名牌产品，五菱汽车就是其中一个。
“造人、造车、造企业”，这耐人寻味的话语在上汽通用五菱汽车公司的网站上赫然在目。回首过去，柳州拖拉机厂、柳州微型汽车厂、柳州五菱汽车有限责任公司，每一个名字的更替都预示着巨人在成长；２００２年，美国通用、上汽集团、柳州五菱展开全面的合作，缔造了现在的上汽通用五菱汽车公司，这是一次实现了合资、国有、民营企业共同和谐的发展。去年１－９月，上汽通用五菱的产销量同比增长４７％，与长安一起拿下了７０％以上的市场份额。上汽通用五菱已成为国内微车市场上不容忽视的强有力竞争者。
２００５年，面对持续的原材料涨价、电力短缺等种种不利因素，上汽通用五菱依然又迈上了一个新台阶。经过短短的三年时间，上汽通用五菱数次刷新五菱几十年的历史记录：２００５年产销量均突破３３万辆，销售收入突破１００亿；五菱集团也实现了再造一个五菱的远大目标，２００５年重新入围“中国制造业企业５００强”。
这不仅仅是神话。
“中中外”的结构布局
上汽通用五菱的直接前身是１９９８年组建的柳州五菱汽车有限公司，当然要再追究其前身，那就还得往上世纪再数落几番了。合资前的柳州五菱是中国第七大汽车生产企业，主要产品是售价在１．６万元至４．５万元人民币之间的微型客车和微型卡车，产销量已经居国内微车同行前茅，拥有五菱汽车的品牌优势。但同时，五菱公司也是惟一一家没有外资参与的大规模汽车生产厂家。这一局面在２００２年得到改变。
２００２年，美国通用汽车中国公司、上海汽车工业（集团）总公司、柳州五菱汽车有限责任公司已达成协议，通过Ｂ股上市、资产划拨方式三方共同合作，成为战略联盟：柳州五菱汽车股份有限公司（五菱股份公司）增发Ｂ股，然后通用汽车中国公司通过购买Ｂ股而拥有五菱股份公司３４％的股权，成为柳州五菱的战略投资者；而上海汽车工业（集团）总公司则通过资产划拨的方式，拥有五菱公司５０．１％的股权，成为五菱股份公司的主要股份持有者；五菱在上市后所持股份为１５．９％。
控股五菱后，通用汽车和上海汽车扩大了五菱原有的小客车和小货车的生产规模，同时将微型轿车也纳入了五菱的生产轨道，比如市场上热销的雪佛兰ＳＰＡＲＫ等车型。这些车已经在同类微型轿车市场上占到了一席之位，拥有优越的品牌影响力。这种“中中外”的三方合作模式，达到了“三赢”的结果。
合资后，五菱成功引入了全球先进的管理体系，并融合五菱品牌２０多年的微车制造经验，打造出一套“低成本、高价值”的全新运作管理模式。上汽通用五菱凭借合资优势，利用股东方美国通用汽车在东南亚的子公司，寻找合作伙伴，建立自己的渠道体系。这样既可以加强同当地企业的沟通与合作，也可以实现通用汽车体系内的合作。这也为其征战海外市场和实现出口目标增添了一个分量极重的砝码。
去年底，通用全球总裁瓦格纳考察了各合资公司后曾表示：“上汽通用五菱的发展，已经远远超出了当初最乐观的估计。”上汽通用五菱现在已经在人力、企业品牌、管理和资本等方面经过不断融合提升，形成了“低成本、高价值”的企业运作理念。
记者在柳州上汽通用五菱公司感受到了“国际化”的文化氛围，贴在办公室内墙的工厂平面图等标识，都标有中英文两种文字，在布告栏上贴的告示通知，也都会有醒目的英文版。在车间里，时时看到像中国工人一样穿着蓝色工装、头戴安全帽的大鼻子、蓝眼睛的外国工程师和技师等。在五菱公司还有一位国际质量圈子里的名人，那就是美国质量协会（ＡＳＱ）当选主席Ｒｏｎａｌｄ Ｄ． Ａｔｋｉｎｓｏｎ。这位高鼻子蓝眼睛的外国质量专家，在２００５年２月应邀来到广西柳州，担任上汽通用五菱的质量经理。“遗憾的是，很多专家都已经回国过年了（圣诞节），要不我们这里的‘洋人’更多呢”，质量部副部长黄春笋说。在柳州五菱，有许多来自美国、澳大利亚、加拿大的工程师或技术工人，这俨然一个国际化团队。此时，正值圣诞节临近，许多在柳州工作的外国“五菱人”已经打道回府过他们的新年了。
现场办公现场解决
在上汽通用五菱公司，有一个“现场办公”的传统。每天下午，在车间都会召开现场“会议”，这是一个由质量部门牵头进行的质量评审（ＧＣＡ，全球客户评审标准）会议。会议一般持续半小时左右。届时，各个车间的“头”都会围拢在最后的质量检验线，针对成品车的质量检测中出现的问题或现象进行“研讨”。在这个半圆型的“包围圈”中，问题提出者站在中间，抛出问题寻求解答，相关生产线的人依次站在中间，陈述自己的见解，最终在短时间内解决问题。在五菱，这种现场会议非常有效，身为制造总监的姚佐平也会戴着安全帽站在工人中间“出席”会议。当记者问道，这样现场解决问题或探讨工艺流程，会不会对不同生产线产生压力，在现场会议中出现推脱责任，或者议而不决。“不会的，我们这样并不是要追究某人责任或者某条生产线的责任。有问题解决问题，没有问题探讨各个部门和生产线的责任，避免发生问题。我们的目的不是追究责任者，只是促进不同环节的沟通，共同提高汽车质量”，负责发起现场会议的黄春笋部长介绍说。
在五菱厂房里，处处都贴着惹眼的图表。每个车间里都有改善前后的图片，在安全、员工、质量、成本、响应方面的所有计划和现时指标也都贴在墙上，凡是没达到目标的地方都被标出了大红叉，所有的问题都会一目了然。
在车间里，令记者感到新奇的还有时断时续的音乐声。“这可不是音乐伴奏，那是暗灯系统。谁的工位出了问题，他就拉下暗灯，音乐声可以告诉班长和工段长什么地方出了问题。不同的工段音乐不同，灯光则指示工位。”一位车间主任介绍说，“这样处理问题一般不用停线，暗灯安装后生产效率高多了。”从生产车间传出的缭绕的音乐声也是上汽通用五菱为解决问题所采用的质量之道。
姚佐平是上汽通用五菱的生产制造总监，同时兼任总工程师，全面主抓质量管理，他也是精益生产五菱化的大力倡导者和积极推动者之一。姚佐平的一言一行对五菱汽车的精益生产和质量管理有着重大影响。据说有一次，某车间安全工程师，远远看到一群人走来参观，但是细看之下，发现他们没有戴安全帽，立刻上前阻止了参观者，而带队的正是姚总。姚总在提醒下很快就意识到了自己的“犯规”，马上带人离开。事后这位安全工程师才知道那次是姚总在陪同安徽省代表团参观五菱集团，令他感动的是，姚佐平在事后的一次公司安全委员会例会上主动对这件事做了检讨，并肯定和表扬了安全工程师的做法。这种从上至下对规章的认可和执行，正是五菱汽车品质的最大保障。
质量管理“五菱化”
现在，五菱人不再提“大干１００天，向ＸＸ工程献礼”或者“大干、苦干加巧干”，更多的谈论从ＨＲＭ（人力资源管理）到如何实施Ｃ３Ｐ（ＣＡＤ／ＣＡＥ／ＣＡＭ／ＰＤＭ）。
上汽通用五菱显然已经从ＧＭＳ（通用全球制造体系）中得到了甜头，整个企业正埋头不断地改进生产现场管理，优化生产流程，以尽快满足类似于ＳＰＡＲＫ供不应求的局面。上汽通用五菱用所特有的“简单化低成本”模式运行，再加上通用与上汽在企业系统化管理优势，形成了合二为一的双赢模式。
在五菱，除了被人广泛谈到的三不原则（不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷）以及深入人心的“精益生产五菱化”等原则，还有身为制造总监的姚佐平所独创出来的一套质量管理体系，这些都已经被五菱贯彻到从采购、生产、制造、质量以及销售的整个环节。
上汽通用五菱不仅仅是吸收，他们在保留自己传统的行之有效的管理方式外，也积极引入了合资伙伴的先进管理方式：引入全球客户评估（ＧＣＡ）体系进行整车评估，引入暗灯系统以加强生产控制以及对质量的快速响应，引入准时制（ＪＵＳＴ－ＩＮ－ＴＩＭＥ）及看板拉动系统以确保精益的制造过程及最小的生产库存目前已经成为整个企业最时髦的理念和操作模式。创新的“中中外”合资新模式使上汽通用五菱获得了人力、影响力、管理和资本的四大优势。在五菱，有７种浪费被认为应当消除：对缺陷进行返修、过度生产造成的产品积压、物料内部运输距离过长、多次分装和多余动作、操作时步行距离过长、因缺件停线、因工作水平不平衡造成的等待。
姚佐平，这位“精益生产五菱化”的主要推进人之一，在他的办公室里，向记者专门演示了他的许多独到的质量管理观念。这位管理学博士，对质量问题有着自己深刻的思考，“你在现场看到的管理方式，有些是从上海通用学过来的，但我们不能照搬照抄，管理应该因地制宜，应该融入我们的特色，以我为主吸收别人的经验。因为我们与上海通用一不样，他们是白纸上画蓝图，平地上起高楼，而五菱是一家有几十年历史的企业，不能完全丢掉自己的东西。”姚佐平说的兴起，站起身在墙上的白板开始“作画”。他的许多观点和理论都能自成体系，这在他已经发表的许多论文中都能看到他思考的痕迹。
如何学以致用？如何吸收借鉴而又不失去自我？如何改变并创新？五菱在发展中一一给出了回答。
“成为微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”，这对于五菱已绝非空谈。按照上汽通用五菱的战略规划，２００６年底，该公司将推出同时兼顾国内外市场需求的产品，并在２００７年实现出口。至２０１０年，上汽通用五菱将力争实现出口份额占年度总销量１５％的目标。这也意味着，完全拥有自主知识产权的五菱微车将走向海外销售的快车道。