食品营销渠道的创新策略——逆向重构策略（上）（连载），本文主要内容关键词为：策略论文,重构论文,营销渠道论文,食品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国食品工业对国民经济相当重要，从1996年开始，食品工业就以总产值4741.44亿元居全国各行业的第一位，此后保持增长，继续居全国各行业之首。
从消费的角度看，据专家们预测，到2000年，全国人均个人消费基金（按1980年不变价格计算）可达583元，其中用于食物的消费支出约305元；到2020年，全国人均个人消费支出可达1084元，其中用于食物的消费支出约460元。近年来，居民食物消费中，工业食品的比重为25%。随消费基金的大幅度增长，人们对食物需求将显著提高，对工业食品的需求也会同步增长。
随着国外跨国食品企业如可口可乐、雀巢、法国达能等进入中国市场，使中国的食品营销产生了国际化的竞争气氛，竞争形势在迅速变化，一些在竞争中涌现出的著名企业不断面临挑战；健力宝几年前就开始面临经营下滑的困难局面；其后高举“中国人自己的可乐”产业报国大旗的娃哈哈，出卖了自己60%的股份，向世界第五大食品饮料跨国公司达能集团(BSN)融资4亿元；今年乐百乐也难以硬撑，3月份被达能控股。国内食品企业纷纷依靠外资补血，其遇到的困难除资金、技术外，更多的主要还是来自于市场竞争。企业要在市场立于不败之地，必须具有更先进的营销策略，包括更有竞争力的流通渠道策略。
在实际工作中，企业使用什么样的渠道和怎样去建立渠道，都可以演化出差异化营销竞争策略，增强企业竞争优势。渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作更加接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求。流通环节的费用已经在制造商的经营成本中占了相当大的份额，据统计，1998年食品、饮料、烟草批发业的经营费用达到215.5806亿人民币，占全社会批发业经营费用929.3560亿元的23.19%。可见，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对营销的成功起着至关重要的作用。
一、工业食品的渠道逆向重构策略
（一）渠道结构的金字塔和传统建立渠道的方法
对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理（总经销商）——二级经销商——中盘商（直接向小型零售商供货的批发商）——零售商这样层层的级数放大，将商品最终送到目标顾客——更多的目标消费者手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向”流下，分散到更广的基础层面上供应给消费者（见图1）。
制造商在组建自己的渠道体系时，传统方法是沿渠道金字塔“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协助总经销商分销产品，最终将商品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分以下两种：
1.制造商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来。（见图2）
2.制造商在首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，制造商要协助总经销商向下级经销商进行“铺货工作”——以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发商的供应产品。（见图3）
（二）渠道逆向重构策略涵义
渠道的逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道的顺序和传统建设渠道顺序相反。企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商向二级批发商推销……这种“顺向”的顺序，而是反方向的从渠道金字塔的底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，中盘商（直接向零售商供应产品的小型配送批发商）会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到制造商的渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。
制造商不按照原来市场旧的渠道结构来设计自己的渠道结构（这种旧的结构是经营同类竞争产品形成的），而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。这就是“重构”的含义。
在实际实施逆向重构策略工作中，企业一般首先以直接向零售终端供应产品的批发配送商（有的市场营销书籍称为“中盘商”）为突破口，批发配送商——他们实际上是批发渠道系统的底层。食品生产商首先向这个层面的经销商供应产品，再由他们把产品送到零售商手中，当这个层面的销售达到一定规模后，经营能力强、销售规模大的二级经销商会要求经销该产品，企业又可以招标选取代理经销商或总经销商，再通过总经销商控制批发市场，向卫星城市和郊区辐射产品物流，形成完整的流通体系。（见图4）
渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数工业食品企业——特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。答应这些条件企业象“带着脚镣跳舞”，不答应这些条件又难以获得经销商——特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低。所以制造商的渠道建设应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的中盘商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。
（三）渠道逆向重构策略的原理
渠道的逆向重构作为一种渠道创新的思路，它包含了以下一些原则：
1.控制零售终端的原则。渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的渠道策略就是对消费者JIT(Just in time)式的服务。工业食品主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实现如可口可乐提出的“随手可得”的零售覆盖目标，让消费者能随时卖得到、买得起。
可口可乐将自己的销售原则总结为两条——“最好的展示”和“随手可得”。后文将讨论可口可乐为“最好的展示”制定的零售店终端生动化的标准和原则，现在来分析可口可乐是怎样使自己产品达到“随手可得”的。
为了使每一个地区的可口可乐产品的市场占有率尽量地提高，可口可乐在中国实行了以罐装厂为中心的市场区域的细分——每个罐装厂负责所在地区产品的销售，实行独立核算，不允许有货物跨区销售（对此有严格的经济条例规定），可口可乐中国总部对销售价格和销售政策实行统一管理。在每个罐装厂的市场内部，市场被进一步划分，如在中心城市会划分为分区的经营部，经营部对业务员再进行以街道为单位的片区市场的划分。
可口可乐有自己独特的渠道策略。在美国等发达国家的市场，可口可乐消灭了中间商，实行将货物直接送到每一个商场、超市、士多店的直接对接零售商的渠道策略。可口可乐的送货车穿行在大街小巷，它庞大的供应体系，囊括了每一个销售可口可乐的零售单位（包括自动售卖机），没有人说“我是可口可乐的代理商”。可口可乐也在中国的广州等沿海大型城市推行这种模式。
但是在中国内地大多数市场，他们发现实现这种模式比较困难，多数零售店规模太小，销售业务参差不齐，每次进货量少，缺乏库房、停车地方等必要物流条件，如果直接对零售层面送货，会使成本过高。这种情况下，他们开始开发一个配送商体系，这在成都被称为“供水点”体系。“供水点”体系实际上是由一些最小的批发商组成，这些批发商资金规模小，经营条件较为简陋，他们一般没有在批发市场设立经营点，而是安居在城市内，但是，他们控制了几条街道的零售摊点和杂货商店的商品供应，靠周到的送货服务和良好的客情关系的来维持经营网络。他们的主营品种是饮料、雪糕、冰棋凌和啤酒等，货物价值低而且有较大的重量和体积，比如玻璃瓶装的饮料，因为有回收玻璃瓶的工作，零售店老板不愿意自己到批发市场进货，所以“供水点”担当了这类产品的配送工作，市民可以经常看到这类经销商骑着三轮车送货的情况。
“供水点”型的经销商主营的饮料中可口可乐和百事可乐占了很大比例，在其他食品饮料企业并未重视这一层批发商情况下，可口可乐公司看中了这层经销商对士多店型零售商较强的控制能力，选定“供水点”型批发商向零售终端配送产品，开始对其进行系统的开发工作和供应服务工作。由于可口可乐的系统开发，“供水点”获得了可口可乐灌装厂直接供货所能保障的经营优势，“供水点”的业务得到稳定。可口可乐的管理和业务上的支持，使“供水点”很快成长起来，可口可乐公司有计划地使它们形成一个可以覆盖整个城市士多店零售终端的送货体系。百事公司和一些其他饮料食品企业也在渠道策略上很快跟进，参与开发这一体系，于是，这一有中国内地市场特色的饮料的配送体系逐渐成形。
可口可乐在做不到向所有零售商直接供应产品的情况下，却做到了使自己和零售商之间只隔了一个流通环节，公司直接向“供水点”供应货物，接着“供水点”很快将产品配送给零售终端。当然，这样密集型的渠道（每两三条街就有一个或两个批发商），是可口可乐在中心城市的销售量决定的，这样密集的渠道不可能适合小城镇和农村，在卫星城市可口可乐也依靠总经销商和大经销商。
当然，并不是每一个食品企业都要象可口可乐一样创造渠道，如果企业通过总经销商能较好地控制零售终端，那也不必抛弃运用总经销商的方式，比如在一些卫星城市或者县、区、镇市场，就不必将渠道从总经销商往下延伸。但在大多数中心城市，总经销商或者一级销售商不可能有能力控制零售商，他们总是随市场走，追随畅销产品，可以依靠自己的经营能力使已经畅销的产品流通速度加快，流通成本降低，但是，总经销商们不能为新产品完成开拓市场的任务。在中心城市，企业重视直接向零售商供应工业食品的较小的批发配送商人，因为他们能控制零售终端。士多店经营者不能对许多体积大、重量大、价值低、周转快的食品完全靠自己进货，特别是有些食品还需要回收包装，如玻璃瓶饮料和啤酒等，所以批发配送商就能一定程度控制零售商，他们向零售商供应什么产品，零售商就销售什么产品，否则就会缺乏这类产品。在竞争激烈的部分沿海城市，为了控制零售终端，很多制造商已经开始向零售商直接供应产品了。
渠道逆向重构的策略中心就是围绕零售终端工作，控制零售商。
2.渠道宽度控制原则。要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层——一定数量的同样功能和作用的经销商。在中心城市，根据市场的需要进行渠道布点工作，所选择的属于基础层的经销商在分布上要有一定的密度，能覆盖目标的市场区域。另一方面，在同一区域的经销商本身又可以进行分工，除了对士多店供应产品的批发配送商外，有一些渠道对百货商店有较强的供货能力，有些渠道又专门做连锁超市的供应工作，而大型卖场如“家乐福”、“好又多”、“沃尔玛”则会接受制造商的供货。制造商通过建立这样一个有“宽度”的配送批发商的渠道层面来支撑渠道金字塔，向目标零售终端供应产品，并且把产品呈现给目标消费者。
3.动态循环原则。在传统的渠道建立方法中，制造商在选定了总经销商或代理商后，厂家致力于用广告投入和促销活动，唤起消费者的消费欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售终端表现消费要求，传递给零售商相关需求信息，零售商则根据需求信息去寻求相关产品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，即产品实物流、所有权流、付款流、信息流和促销流的循环形成，整个渠道开始正常运转。这种靠广告拉动市场的原理就象游泳池排水一样，不管游泳池有多大，形状是什么样子，只要在游泳池的最底部开出排水口，游泳池的水就会最终流出来。这被称为市场推广“拉”的策略。但是有人片面相信好的和大量的广告就是渠道循环的源动力，会最终带动渠道各环节运动起来。改革开放后，中国市场前期有很多靠广告成功的例证，但近年企业在这种理论指导下成功的越来越少，特别是许多资金实力较小的新企业、新产品更是无法参加这种所谓的靠广告塑造品牌的“富人游戏”，“广告是渠道动力”的理论越来越显得背离于市场的现实情况。可口可乐在阐述食品的消费特性时经常举的例子，“人们在口渴时如果找不到可口可乐而买了其他饮料，不会因为可口可乐是名牌下一次会喝下两罐可口可乐作补偿”，如果渠道策略完全被放在营销组合中的从属地位，那么再好的广告策略也难征服市场。
渠道的逆向重构策略要求企业将产品转移给消费者并回收资金的循环，从企业一开始进入市场就建立起来。制造商向零售商供货或者向能控制零售商的批发配送环节供货，使产品能很快地在零售终端展示，这样产品被消费者购买的可能性立刻增加，而不是等待产品的广告效应出来后才被消费者重视，由此制造商实现销售的机会提高了。逆向重构策略要求围绕零售终端的产品销售，从小规模循环开始，由积累带动整个流通大规模循环的形成，在动态的循环中和产品的广告策略配合，成为品牌推广的一部分，而不能等待其他几个"P"来解决问题。
4.渠道控制弹性原则。逆向重构策略弹性控制原则，要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节多，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适度、适时调控。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选则了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构走完了，企业还需要协助大经销商做好向下一级经销商的分销产品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面——能控制零售终端的批发配送商人的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构；同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
5.“中心造市，周边取量”的规模经营原则。渠道的逆向重构策略要求在中心城市实施较为密集的渠道策略，以使产品获得较高的市场占有率和较好的品牌认同感。中心城市的消费潮流会带动周边城市的消费潮流，这在中国内地市场表现的尤其明显，产品在中心城市的市场的占有率越高越有利于产品物流向周边的卫星城市辐射。从销售体系成熟后产品实现销售的情况来看，中心城市的销售额在整体销售额中只占到20%，而周边市场却占到80%，有的产品达到10∶90的比例。每个企业在其市场拓展计划中把中心城市作为必争之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占领这个省的其他市场，所以制造商对中心城市的投入会大大高于其他地区。这种“中心造市，周边取量”的原理，究其内在原因，除了品牌在中心城市的树立起到很大消费带动作用外，流通上的影响也是主要因素，一个产品在中心城市的市场占有率的提高，参与经营的批发商增多，会导致产品发生“通货”的现象——产品具体的形态和作用在经销商的眼里已经不重要，重要的是这种产品没有经营风险，不是“死货”，对这种产品的持有和货币的持有一样，在经销商之间可以作为交换货物的中介，作为一定程度上的通货来使用。只要厂家的价格体系稳定，食品的保质有效期较长，它就能象货币一样流通，特别是在销售旺季商家现金较紧张的时候，以货易货情况更多。当商家把产品看作钱而不是货的时候，货物的流通能量加强，流通的辐射能力也加强，这时候，应该抓住时机，将“周边取量”的效果进一步强化。（上）
标签：市场营销论文; 营销渠道策略论文; 销售策略论文; 终端销售论文; 终端营销论文; 渠道销售论文; 城市配送论文; 重构论文; 可口可乐论文;