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今天，我们工作中最重要、最独特的部分或多或少都在利用随处可得的信息。有的企业是充分利用一个个小单元的知识，来发现某些模式，得到深刻的启示，或者培养出新的能力。有的企业则是致力于创新：将不同类型的知识和专业技能整合起来，创造出更好的产品。我们需要发现并应对市场和环境的变化，与客户和供应商培养一对一的关系并随时调整。我们还需要不断学习。 工作的组织方式：以任务为导向 今天，多数组织机构围绕岗位或角色来分配工作。每位员工都有一个头衔，比如“营销副总裁”，相应地负责一系列工作。这种工作组织方式非常适合过去以制造业为主的世界，职责定义清晰，工作范围稳定。人口结构呈正金字塔型，加上企业不断成长，使得不同职业通道上的人都可以通过各种岗位序列得到晋升机会。 但是这种工作组织方式的弊端也越来越显而易见。资深人士顶着光鲜而定义宽泛的头衔，很难从繁杂的工作职责中脱身，因为如果不按其某个头衔来履职，难免遭到非议，而他们做出更多建设性贡献的选择又很有限。与此同时，年轻员工得不到他们想要的丰富的工作机会，因为中老年员工占着位置，堵住了年轻人的职业发展通道。如果公司只能给员工固定岗位，且每个岗位都需要全力付出，那么就很难让员工得到其所需的工作灵活度，更不要说提供与之相适应的薪酬。 但是如果不再按岗位组织工作，改为按项目或任务来组织工作，这些问题立刻迎刃而解。员工仍然拥有头衔，但是只在一段时间内有效，并且以任务为导向，比如“某某产品发布负责人”。有的员工可能同时参与多个项目。有的项目周期短（数月），有的周期长（可能持续十年甚至更长，比如航空业的项目）。薪酬与项目挂钩（“该项目薪酬多少多少”）。在理想状态下，人们可以自由选择或竞标多个项目任务，比如，在生活各方面允许的情况下，选择参加几个难度较大但报酬较高的项目；如果某段时间工作之外的需求较多，或者不想太忙，可以选择少一点、简单一点的项目任务。 这种方式的好处在于： ·让年轻员工轻松自然地“横向”流动，从而为他们提供丰富多样的工作机会和挑战 ·让那些还想继续发光发热的资深员工也能很好地发挥作用，但他们无须像职业生涯早期那样拼命 ·按需招人和用人，每个项目都可以用上最优秀的人才，暂不需要的人才则不必聘请，节省了成本 ·实现全方位选择，不仅是在工作时间、地点和节奏方面，还包括难易程度、学习领域和职业道路规划（专才还是通才）方面 ·绩效评估更有意义，将绩效评估与项目里程碑挂钩，采取同事评审的方式，加强了团队协作 当我们开始采取以任务为导向的组织方式，过去那种以时间为基础的管理方法大多会自然而然地被弃用。20世纪初，由于生产流程越来越复杂，综合程度越来越高，个人无法独立完成工作，才出现了朝九晚五的工作日模式。以项目为基础来组织工作以后，项目组可以自行决定是否需要在某个时候集中办公。对整个公司来说，多种灵活的工作方式可以同时并行。 总之，我们实行了一百多年的年功序列制和头衔制已渐至尾声。 那么，企业应该如何来应对和驾驭这一变化？我们或许可以从某个职能领域开始，比如，多家公司发现，在研发领域推行这种新的工作方式比较容易，能收到立竿见影的效果。 ·将工作分解为各类活动或项目 ·取消或淡化宽泛的固定岗位头衔 ·设计项目分配方法，允许个人选择，把最优秀的专业能力发掘出来 ·允许项目组自主选择成员并分配薪酬 ·创建新的绩效评估流程：以任务为基础，匹配任务里程碑，由项目组成员互评 工作的整合：实时协作 你是否观察过年轻人如何发起面对面交流？他们很少提前约定，连时间地点都懒得规划，一般是直接告诉对方自己当前在哪儿——先交换坐标，然后像轮船利用雷达一样彼此靠近。 未来几年，这种实时、按需、按地点来协同的方式将改变许多业务流程。就像在20世纪90年代，电脑系统的出现让我们可以重新设计业务流程，并重新谋划很多事情一样，今天，为了用好当下的这些沟通和协作工具，我们也许需要再来一次大反思。 20世纪90年代，信息技术的发展大大降低了沟通的成本，企业得以剥离非核心业务，风靡了几十年的所谓前向整合和后向整合已双双过时，企业争先恐后集中精力地发展核心能力。今天，我们围绕协作来创建业务流程，将迎来又一场类似的变革。 协作成本越来越低，意味着公司越来越不需要“占有”资源，包括聘请全职员工。公司将越来越多地利用协作来按需选用资源和人才。 ·寻找机会替代某些协作形式 ·明确企业哪些资源，包括技能组合，不需要全天候“占有”，仅在有需求时才征用 ·为此，采取各种灵活的安排方式（共享、租赁、借用） 企业与员工的关系：全新人才配置方法 工作围绕任务展开、依靠协作来寻求最佳资源，必然会推动第三个变革：企业员工不再以全职雇员为主，而是由大量流动人员组成。这些员工以多种形式参加工作：全职、兼职、机动、外包、咨询人士、随聘专家，等等。公司需要很娴熟地在任何时候为某项具体工作快速找到最合适的人才。 这种变化又必然带来其他一些有趣的变化。企业需要增加一个职能——类似专业服务公司人才配置经理或电影经纪公司一类的角色——为这些形形色色、从事各种类型工作的人才提供“大本营”。 近二十年前，管理大师彼得·德鲁克就曾预言，人力资源职能将会迎来一种全新的运作模式。他明智地指出，随着劳动人口变得越来越复杂——需要满足各类人群的需求，各种不同的偏好，错综复杂的相互关系——企业应当将人才配置工作从综合管理职能中拿出来，放到专业机构比如专门的人力资源部中进行安排。 企业在用人方面的口碑也就变得非常关键。由于员工与企业的关系不再固定，那么每段工作之间具有连续性就至关重要，类似于维护客户关系，确保客人时常回头光顾一样。 另外一些事情的重要性则会下降。长期聘用制不再普遍适用，当然个别任务还适用，但仅仅是个例。未来会出现一种新的“量身定做”制度，每个项目将配备最合适的人。 在就业市场上，大学学位的重要性会下降。雇主将按照具体工作任务的需求来寻找有合适资质的人。因此，“徽章”制度会流行起来，即用“徽章”来体现你在工作中学到的东西和取得的成就，并广而告之。 企业未来将基于人们所提供的能力来争夺人才。 为了管理好多种类型的员工，你需要： ·创造多种形式的工作安排制度 ·设计一个类似于经纪公司的“人才经理” ·具备从全球随时随地找到合适人才和技能的能力 ·建立好口碑，吸引优秀人才，与各种未来可能需要的人才保持长期关系 ·强调学习和成长，设计专门制度对表现出色的员工给予资质证明，便于他获得市场认可，并为其今后的工作安排提供帮助 ·开发一种了解个人需求和偏好的方法 ·管理上要做出相应调整，以支持员工在不同地域之间的流动 差异化价值的产生：自愿付出 今天，能够为公司创造最大价值的工作往往是一些无法简单定义和量化的工作，也不是强迫员工就能干好的工作——你可能都没法知道员工到底有没有尽力履职。今天，最大的价值来自创新、协作和客户服务——这些工作都需要员工沉下心，心甘情愿地全力以赴，需要员工自由决定，自主发挥。 因此，对于公司而言，最大的挑战就是创造一种员工愿意为工作倾尽全力的环境。即使只是偶然加入来参与某个短期项目的人，也需要充分认识你是谁，这项工作为什么很重要很有意义。每个人的积极性都要调动起来。 我研究了在这方面做得不错的公司，发现它们都有一个共同点：这些公司对自己是谁、在做什么有信心；对于自己并不能让所有人满意这一点，也能平和地接受。一流公司总能很清楚地告诉你在此工作的意义是什么、公司有哪些与众不同之处。这些公司深知，“意义”才是当今职场最重要的硬通货，只有意义才能激励和鼓舞劳动者积极努力，创造非凡价值。 ·了解公司有何独特之处，并进一步优化工作体验 ·明确公司“设计理念”（即价值观） ·综合利用领导行为、人员管理方法和流程、日常工作体验、企业轶事和传奇等多种元素，创造强大且差异化的员工体验 本世纪的偶像企业：最会利用员工智慧的领先企业 对于领导者而言，要充分用好员工的智慧，需要一种与过去十年全然不同的领导艺术。今天的领导者要有激励创新、鼓励协作的技能，要对新想法保持开放的头脑，要有吸引同道中人其谋事业的能力。今天的领导者必须深谙意义之道，心系企业价值观，牢记其独一无二的使命。 ·反思公司挑选和培养领导人才的方法 ·找出那些相信公司应当为不同类型的员工创造舞台的人 ·懂得意义的价值，知道如何用意义来鼓舞他人；不墨守成规，接受新思维；建立协作能力来促进互联互通；通过提出有意义的问题来激发好奇心和兴趣 总之，最重要的是要意识到，我们创建的领导团队和组织必须做好准备迎接当下的挑战。因此，领导层怎么做，组织机构怎么设计，都还没有定论，还将随着时间推移而不断调整，企业不同，做法也不同。 在为未来做准备的过程中，请首先明确你的组织必须解决的最严峻挑战是什么？你的独特之处在哪儿？你如何创造非凡的价值？然后想一想，哪些因素会影响你成功应对这些难题的能力：工作的性质以及你所需人才的特点。这些问题解决了，你才能开始思考如何最好地组织工作、如何与所需人才建立最恰当的关系，以及如何在变革年代成为一位卓有成效的领导者。