美国企业争夺市场新谋略，本文主要内容关键词为：美国论文,谋略论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国是一个典型的市场经济国家，是一个纯商业性的社会。在一片混乱的美国商战中，进行着非常激烈而十分微妙的市场争夺战。在商战中，虽然不断涌现出经营成功的佼佼者，但实力强大并不一定就能稳操胜券。一份调查报告显示：美国商品市场上平均每年出现1/4的新产品，但是其中只有1/10经得起竞争，有能力抢占市场；75%以上的新产品由于销售困难而消失。因此，大大小小的企业都在寻求争夺市场的新招数，以求在你死我活的激烈竞争中求得生存与发展的一席之地。从主要趋势看，美国企业争夺市场的新谋略主要有以下几种。
接近消费者的销售新意识
最近一些年，在美国企业文化建设中，出现了一股明显的“反理性管理模式”新潮流。一直占上风的“见物不见人”的定量分析方法，在一些企业开始逐渐让位于“以人为中心”的新的经营管理理念。在这种企业文化和商业精神的影响下，企业家开始接近顾客，产品革新与新产品开发日趋活跃，甚至在一些跨国大公司内部，各企业各种产品系列展开了竞争，出现了相互抢占地盘，争夺市场的商城。世界第二大成衣制造商美国蓝铃公司总经理金西·曼亲自为本企业制定的11条经营原则中，“每一条都是关于人的”。
为了使企业形象更加富于人情味，吸引更多的消费者，福特汽车公司改变了销售策略。在福特公司及其工厂的接待大厅，人们开始往往会对接待室柜台前一排排花花绿绿的旅游指南等印刷精美的小册子感到困惑。然而，这只不过是该公司为招徕顾客而略施的小伎。除了向用户提供各种旅游手册之外，该公司还组织了福特汽车俱乐部，为了吸引更多消费者购车入会，这家俱乐部向用户提供了15项极其优惠的项目，包括50美元的汽车紧急故障补偿，500美元的事故法律辩护补偿，还包括一些外国的旅馆预定和折扣，使用旅行支票免付服务费等项目。对于这些做法和措施，该公司的解释是：“别人做不到的，我做得到，或者我做得更多、更好”。
顾客是上帝，服务至上
在一些优秀的美国企业里，顾客已经广泛而深入地渗透到其经营的各个环节，几乎是无所不在。从产品设计、新产品的开发和制造到销售，甚至成本核算、会计等等。一些美国企业对与顾客的交流甚至达到“入迷”的程度，它们已把服务、产品质量和可靠性视为企业发展的根本。当然，重视服务、质量和可靠性战略，是以赢得顾客的好感并刺激消费，以及长期维持和增加销售收入为目标的。
在奉行服务至上的原则上，不少企业可谓绞尽脑汁，挖空心思。国际商用机器公司在这方面堪称典范。他们把销售服务尤其是售后服务视为压倒一切的经营策略。在这家公司的广告牌上，人们通常可以看到用粗体字写的引人注目的“国际商用机器公司意味着服务”；他们总是力图向顾客提供尽可能好的服务。公司拥有的计算机不是“可借租用的”，而是为顾客服务，“这意味着设备本身和由公司职员提供的连续不断的咨询服务”。近几年来，为了与竞争对手之间拉开档次，以压倒竞争对手，这家公司对服务至上的信念近乎达到了狂热的程度，公司的一些高级经理助手成年累月不停地不忘一件事：保证在24小时内回答每一个顾客的问题，答复“上帝”的每一条意见。一家用户公司的经理回忆起国际商用机器公司的售后服务时说：“当我们的计算机出了毛病时，几小时之内，救兵纷纷从天而降。国际商用机器公司的8位专家分别从欧洲、加拿大、拉丁美洲飞来。”
为了确保服务质量，国际商用机器公司每月检查一次企业内外顾客的满意程度。这些考核结果，对于员工的奖励，尤其是对高级经理人员的报酬有重大影响。为了了解对顾客的服务态度，公司每三个月还进行一次职工态度调查，其结果很快就在公司付给员工的工资支票中反映出来。
为了践行服务至上的经营原则，国际商用机器公司各部门的负责人坚持按时走访用户。通过创一流的服务巩固和扩大市场，已经成为国际商用机器公司的一条经营秘诀。为了贯彻这一经营理念，这家公司还独创了其特有的市场监测方式——联合评议损失。每月月初，公司的地区和部门代表聚集一起，共同讨论和解决丢失市场、失去顾客的问题。此外，公司董事长、总经理和全体高级管理人员每月还能收到一份关于客户变化情况的报告，公司决策层据此作出反映。
重视产品质量，以质取胜
奉行服务至上的企业，同时提出的另一个口号是“质量第一”。他们十分重视产品质量，以质取胜，确保产品质量的可靠性。
凯特皮勒拖拉机公司是注意这方面工作的。据权威的《幸福》杂志介绍：“它的目标是生产世界最好、效率最高的履带式拖拉机，而且他们不顾一切去实现这个目标。”产品质量的可靠性在这个公司被当作某种教义式的宗旨来推崇。该公司前董事长威廉·诺曼声称，第二次世界大战以后，公司就作出了一项影响深远的决策：我们的产品和零部件——不管在什么地方生产的——在质量和功能上应当不亚于世界上任何公司的同类产品。结果，公司内一个工厂生产的机器同另一个工厂生产的同型号机器一模一样。我们在全世界各地生产的零件全都可以互换。
数字设备公司甚至提出这样的要求：“增长并不是我们的首要目的，我们的目标是成为一家高质量的公司，完成高质量的工作。这意味着我们的工作和我们的产品将在今后许多年里使我们感到骄傲。如果我们真的实现了质量目标，必然会导致增长。”
当前，在美国激烈的市场争夺战中，一个值得注意的现象是，一些有潜力的优秀企业在大多数情况下，对新产品的开发更乐意当第二名而不是第一名；在新技术与高质量的选择上，很多公司宁愿暂时不采用高科技，也要确保产品质量的可靠。
国际商用机器公司从公司经营的早期阶段，就很少将处于技术发展最前沿的产品拿到市场去销售，而总是等其他公司先行一步。他们则从别人的失误中得到经验教训，采用近距离的跟进战术，使自己的产品总是比竞争对手设计得更好、销售得更多。
数字设备公司采取的方式是：“产品必须绝对可靠。我们有意让产品技术比当前技术发展的最新水平相差两三年。我们等着主要用户——例如政府研究机构——提出要求，催促我们。然后我们才研制出非常可靠的最新技术产品，使那些使用我们配套件的主机生产公司和其他最终用户订货。”
凯特皮勒拖拉机公司也很少率先向市场提供新产品，技术上领先并不是公司首要目标。其策略是让别人去为新产品探路，然后它的产品才突然出现在市场上。他们的产品也并不以价廉取胜而是以质量的可靠性取悦顾客。
休利特——帕尔德公司在产品开发上，也总是采用后发制人的战略。一旦竞争对手推出新产品，这个公司的工程技术人员就会在给用户维修本公司生产的设备时“顺便”问起用户对该项新产品的评价，哪些地方好，哪些地方不好，还需要增加什么，等等。不用多久，公司的销售人员就会带着新产品去访问用户，往往是他们的产品更符合用户的需要。结果是用户感到满意，对其产品的质量更加信赖。
细分市场，满足多样化需求
在美国工商企业界所进行的激烈商战中，接近消费者，强化服务，提高产品质量等策略都是紧紧依靠市场来作出自己的决策的。
重视顾客，视其为上帝，就意味着要“量体裁衣”，即细分和选择市场。要善于把自己的顾客划分成许多各不相同的部分，并针对其消费需求，更具体地开发和调整自己的产品与服务，以便更好地满足各类顾客的不同消费需求，从而使他们的产品有别于一般普通的大路货。可以说，学会细分市场，分析货币的时间价值，正确预测货币的收支情况，已被不少美国企业家视为企业发展的关键因素。不少企业抛弃了对适应不同消费者的万能产品的追求，以不那么理性的方式，向市场伸出了触角。每一家公司都在几年里，投放多种新产品，开始只在现有的生产线上安装一个临时装置，在少数顾客身上试一试最初的样品，进行实地的市场实验与分析，试制出适用于某一年龄阶段、某一性别、某一特定地区、某一阶层等不同情况的适销对路的产品，如有市场潜力，多品种、小批量或多品种、大批量的生产销售就紧随其后。
明尼苏达矿业制造公司董事长卢·莱尔在谈到该公司细分市场的情况时，就坦率地说：“我们不相信只下几个赌注都能赢。我们下几百个赌注，每一个赌注都不大，也就是搞很多产品，为很多个细分了的市场服务。”例如，胶印业是明尼苏达公司的一个中等规模的市场，为了制定有效的市场战略，公司选择了某印刷公司为对象进行细致的具体解剖。这家印刷公司在同行业中居领先地位，又是明尼苏达公司的重要客户之一。公司派一批又一批销售人员到这家印刷公司去，其中还有一些工程技术人员。他们的主要任务是了解这个用户有什么问题需要解决。然后，又邀请该印刷公司的主要经理人员到明尼苏达公司各事业部来举办讲座，介绍他们需要哪些帮助。在他们那里，只要顾客有需求，各产品部门都争先恐后地作出反应。在这种灵活的经营方式下，公司很容易发现并占领任何潜在的市场。
按照细分市场，满足不同消费需求的思路，国际商用机器公司还进行大量的培训工作。公司每年都有1000多人在“总经理班”受训，执教的是哈佛大学的教授和本公司的教授。授课目的是让受训者了解客户公司总经理的思维方式。另外还有1000多名推销人员的“财务经理班”，学习客户公司财务经理如何看问题。
然而，即使这样，国际商用机器公司也在国内外遇到了不同程度的有竞争力的对手。在智能打字机和文字处理机市场上，拉尼尔公司由于服务更出色，在一些市场上先后击败了国际商用机器公司等100多家大小不同的对手，而在市场占有率方面名列前茅。企业界人士通过调查后发现，拉尼尔公司在重视顾客尤其是接近文字处理设备最终使用者——秘书阶层——方面下了很大功夫，他们能不断适应秘书们的需要，使产品牢牢地吸引了他们。
目前，通过细分市场来接近顾客、占领市场的战略已被越来越多的美国公司所采用。这一策略给企业带来的明显好处之一是，产品出名早、价格定得高，并能抓住特定的消费者。
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