柔性化：未来营销组织发展的方向，本文主要内容关键词为：方向论文,未来论文,组织论文,柔性化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、环境变化：营销战略管理模式面临挑战
企业营销战略管理发韧于20世纪60年代的企业战略管理研究的成果。安东尼（Anthony）在法约尔管理职能划分的基础上， 将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次，安索夫（Ansoff）和安德鲁斯（Andrews ）进一步发展了战略规划作为组织高层管理的独特活动的理论，从而形成了所谓的安东尼——安索夫——安德鲁斯范式。这一范式认为，企业战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程，这一范式迅速传播并广为接受。在这种范式下形成的企业营销战略管理模式也即企业高层营销管理者为实现企业战略目标和任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。也就是说，高层营销管理者通过收集和分析营销环境方面的信息，对未来营销环境的变化趋势作出可靠的判断和预测，制定合理的营销战略并由下属设计营销策略和实施具体营销活动方案。在营销战略管理过程中，上层制定营销战略，中层设计营销策略，下层从事具体营销活动，通过信息以垂直形式在各层次间有序流动来实现战略控制。各层次各负其责，共同实现企业营销战略目标。这种营销战略管理模式隐含的前提是高层营销管理者可以预测环境的变化，因而在企业营销环境相对稳定的年代中，这种战略模式获得了极大的成功。
但到20世纪90年代以后，企业营销环境的变化日益加剧。从外部环境看，随着电子信息技术的发展，人类社会正在出现一种“最微妙”和“最具爆炸性的”转变，即知识经济革命和知识经济时代的到来。过去那种在静态条件下四平八稳的处事方法已经过时，变化成为时代发展的主旋律。于是顾客主导、竞争激烈、变化快速就成了被称为3C特征的现代企业营销环境。以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，顾客需求日益个性化和多样化，市场已细化到单个消费者，每一个消费者就是一个微型化的市场，需要企业运用极限市场细分战略才能适应这一变化。应用技术能力的提高和市场信息的实时化，使市场进入障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争变得异常激烈，并主要围绕技术、知识、信息、管理、形象、服务等无形因素进行，竞争难度更大。这些外部环境的变化和不确定性对企业营销管理的影响越来越大。从企业内部环境看，营销人员自我发展意识日渐增强。由于他们和市场接触最密切，对环境变化最敏感，嗅觉敏锐，往往比远离基层的营销决策者有更真切的感受和认识，常能准确地判别环境变化的影响并能快速作出反应，因此他们要求有更大的自主决策的权力以更充分地发挥自身的营销能动性和创造力。这些内外部营销环境的变化使得传统的营销战略管理模式面临挑战，以适应现有环境为主的战略观难以指导未来复杂多变的环境下的营销活动，企业需要用“为未来而竞争”的战略观代替传统的战略观，调整和更新营销战略模式，使企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻的眼光和更强的战略主导性，注重和外部环境的动态适应，而不仅仅是定位和确定传统营销战略规划的内容。因此，企业应树立动态营销战略观念，由传统的战略制定与执行分离转向两者相关联的互动互学，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下层互动来共同构造营销战略架构。
二、营销组织创新：与变化的营销战略模式相适应
当企业营销环境变化导致企业营销战略管理模式发生改变时，相应地实现营销目标的形式和方法也需调整，企业营销组织结构也应进行相应的变革，这样才能更有效地配置营销资源，充分整合营销要素，在营销主体和营销环境的动态平衡中实现营销战略目标。针对营销战略管理向以创造未来竞争优势为主、依靠上下层互动实现动态营销管理的模式转变，原有在平稳环境下有效运行、适应于处理重复业务和日常工作活动的完整而严谨的营销组织结构难以适应新的形势变化，需要朝着适应新颖、创新和变革的方向转变，使其更富有弹性和灵活性。而柔性营销组织正是这种适应新的环境、符合新的营销战略管理模式的营销组织结构。
柔性营销组织的主要特点是具有能对意外的环境变化不断地反应，以及适时根据可预则的变化迅速调整营销行为的能力。其本质特征表现为：（1）敏捷。即能根据环境变化迅速作出反应，调整营销思路， 抓住有利的市场机会，规避环境风险。（2）具有适应不同情况的能力， 富有灵活性。对任何复杂的环境和问题可以应付自如。（3）有韧性。 从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力。有韧性是指有较强的复原力，能抗干扰和冲击，就像弹簧一样能从逆境中很快恢复过来，避免遭受不可弥补的损伤。具有上述特性的柔性营销组织是企业在千变万化的营销环境中谋取竞争优势、实现营销战略的重要保证。因为在一个瞬息万变的环境中，一个小的不起眼的变化可能深刻改变所有的一切，给企业带来巨大的成功或使企业遭致灭顶之灾。即使是一个有领先优势的公司也可能在营销环境的突发性变化中措手不及而使其领先优势荡然无存。企业要致力于将原有营销组织向柔性营销组织转变，以较好地适应不确定的环境变化，为未来的竞争谋求更大的优势。
要真正建立起柔性营销组织，企业必须变革现有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应因素，进行营销组织再造，实现营销主体和营销环境的动态平衡。具体而言：
第一，构建功能合理的营销组织。完整的营销功能应是通过创造和满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润。因此，营销组织不仅仅是执行销售企业产品功能的部门。应将传统的销售主导型营销组织转变为顾客主导型营销组织，顾客既是营销工作的终点更应成为营销工作的起点，营销组织结构和营销部门设置应遵循这一思路，真正架构起循环式的营销管理体系。因此，在市场调研、信息收集、环境监测、客户管理等方面应投入更多的人力资源，以增强对市场的嗅觉和灵敏度。
第二，减少营销管理层次，促进上下层联动。传统的企业营销组织无论是按职能型、产品型抑或地理型设计，大多按照科层制建立起等级管理链，由营销副总经理至一般营销人员自上而下建立起垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其特点是上下级权责明确，沟通迅速，但和市场密切接触的下层员工囿于权责范围的限制，失去更多的及时应变的机会和缺乏自主创造的激励。在新的营销战略模式下，需要更充分地利用基层员工的知识和智慧，营销组织的设计要向扁平化发展，减少中间管理层次，向员工进一步分权。如在一个营销活动面向全国、按地理区域设置的营销组织中，销售部门就有一连串的等级链：营销副总经理——全国销售业务经理——区域销售业务经理——地区销售业务经理——当地销售经理——一般营销人员。诸多的层级既延长和阻滞了信息的传递，也容易产生信息在传递中的丢失和误解。同时，中间管理层次过多也会增大决策和行动之间的时滞。随着信息和通讯技术的发展，电子邮件、共享数据库的出现使中层管理的作用逐渐减弱，也使简化营销层次成为可能，营销决策者可以随时了解一线营销动态，全程跟踪事态发展，听取一线人员意见，吸收其智慧，及时作出决策，必要时可直接授权或指挥一线营销人员，采取有效措施，掌握市场主动权。
第三，组建多项目的营销管理团队，加快对市场竞争的动态反应。企业根据特定的营销问题和任务，从营销组织或其他职能部门抽调具有相应专业技能的人员，组建临时性的“营销专案团队”，接受营销决策层授权，全权负责特定项目，直到任务完成。营销管理团队享有较大的决策权限，直接对营销决策层负责，团队成员共同攻关，解决问题，在使命完成后团队即告解散。这种多项目的营销管理团队组建和解散容易、方便，有很大的灵活性。同时，又可避开传统的等级制度，打破部门隔阂和限制，直接从不同部门吸收具有不同技能的成员参与，团队成员知识互补，共享彼此的学问、见识和挑战，在共同工作中相互学习，促进知识在企业内的横向流动和传递，使得不同知识的综合运用解决企业内一些意想不到的问题成为可能。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的要求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。
三、功能定位和组织学习：向柔性营销迈进
柔性营销组织的实质是不存在一个僵化不变的多层等级链的营销组织结构，具体的营销组织形式随环境变化而变化，企业靠追求与环境的动态匹配获得成功。但若企业营销组织结构的变动过于频繁，势必在营销组织内部出现混乱或产生人员配置的不稳定，引起员工情绪波动或无所适从。因此，向柔性营销转变并不意味着对传统的营销组织形式的彻底抛弃，而是在传统的营销组织形式的基础上对其进行变革，以实现稳定性和柔性的动态平衡。一个可行的办法是营销组织的基本结构仍是类似于传统组织结构的相对固定的单元，作为相对稳定的组织框架，既为一些日常营销活动提供一种便于管理的机制，同时也能使营销人员有很强的稳定感；另一方面，视环境变化组建不同形式的、具有高度流动性和灵活性的临时性组织，以增强营销组织的柔性程度。这样，既有利于在动态中谋求优势，又避免导致管理混乱。
要使营销组织向柔性化发展，还需要对营销职能部门进行功能定位。应把营销职能部门分为参谋型和一线型工作岗位，前者的功能在于提出建议和监督而不是做出决定，如营销行政管理部门、营销信息管理部门、营销计划部门等。与此相对应的是一线操作工作，如新产品开发、产品销售、客户管理等部门应具有充分的柔性，这类部门有权直接控制决策，可适时地根据信息和实际情况调整对策，并直接向高层营销管理者提出营销战略管理建议。
显然，柔性营销组织赋予一线营销员工更大的行动自主权和管理决策权。要想使柔性营销组织有效地运转，关键是一线营销员工要有充分的柔性化意识和根据需要自动地和快速地调整自己的能力。否则这种柔性营销组织不但不能发挥任何作用，甚至还会造成企业营销工作的混乱。因此，向柔性营销组织转变的前提是营销人员的人力资本的全面提升。人力资本的提升只能依靠持续性的知识学习和知识积累，企业应把组织学习作为提高人力资本的重要手段。
组织学习可通过多种途径和方式进行。如开展教育培训计划，培养营销人员新的态度和行为模式，使员工意识到柔性化为企业创造未来竞争优势和全面发展个人潜能的重要性。营销管理部门应把教育培训营销人员作为发挥其参谋功能的一个主要工作内容，把一线营销人员当作自己的内部顾客，为其提供平等学习、交流以及自我管理和自我发展的机会。也可在营销组织内部实行岗位轮换促进营销人员的知识学习，让员工熟悉各种不同的营销工作，成为多面手，以增强员工应付复杂多变的环境的能力。这样既能开阔一线营销管理者的视野，又有利于把知识和能力运用于不同的领域，增强自己的信心和灵活性。如IBM公司、 惠普公司，把经常变换员工工作岗位作为对其进行职业培训的主要内容。另外，团队学习也是一种行之有效的方法，团队成员在完成特定项目和任务中，共同合作，相互交流，使得团队中的每一个人都能快速地学习同伴的知识。总之，只有通过持续性的组织学习，使营销人员的智力潜能充分挖掘出来，才能使营销组织变得真正具有柔性，适应为未来创造竞争优势的营销战略管理模式。
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