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国美、苏宁、三联等商业资本的重新抬头，为传统的家电销售系统提出新的课题，企业原有的销售网络如何与新商业资本结合成为企业主管营销的副总们思考的新问题，由此家电业面临一场新的营销变革，以下是TCL、创维、荣事达、万和等四家企业的营销副总，将他们对新营销革命的思路奉献给读者。
营销变革不会一夜完结——TCL常务副总裁袁信成
在家电业的营销网络近十年的高速发展期间，外部环境发生了很大变化，这些外部环境包括：社会状况与市场结构、商业渠道与客户资源、产品技术与营销模式、竞争对手与客户心态等等，这些现实和当初假设的内容有一定的距离。正是这个距离影响了TCL在营销网络上的优势。
作为家电消费者，决定其购买动机的第一要素是收入水平，其次才是消费者的需求选择。TCL营销网络扮演了中间商的角色，同时也承担了零售商的任务。任何一种营销竞争都不能回避这两个关键环节。能否与别的营销网络竞争，并取得核心优势，关键是能否有效地组织物流并快速地分销到消费者的手中。不断降低价格、满足消费者，这是市场规则。因此我们的核心竞争力不再是网络形态，而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。
营销与管理的分工分离是TCL网络政策的一次突破。TCL虽然在全国拥有数目极其庞大的营销网点，但是一直以来营销功能与管理功能混在一起，界定不清晰，职责不够明确，许多机构的职能有所重叠。未来的网络组织会变得更加精炼，区域销售中心和总部合为一体，分公司承担管理责任，经营部承担经营责任，建立一个职责明确、规范科学的考核体系。TCL过去一直强调的是管理重心和销售重心下移，但是却没有下移到最底层。改革后的重心彻底下移到了最底层，组织是扁平的，没有中间层，网络直接面对总部，使得物流大大改善，资源配置更加集中，在提高对经销商和消费者两个环节的服务水平的同时，稳定地降低费用率。在改革之前，TCL网络平均库存周转时间大概是三十七八天，改革半年以来，库存周转降到了大约20天左右，平均周转快速提高，其中最快的经营户一个月能周转三次。作为中间商，TCL对网络的改造已经初见成效。
国内的零售商业模式无法和国外商业模式竞争，中国零售业很多费用都是由企业提供，未来10年前后是中国商业渠道发生历史转折的时期，一些商业企业会被淘汰，新的商业企业会进来。TCL网络改革既定目标是进军零售连锁业，计划用5年时间把TCL目前的分销网络改造成一张全国性的零售连锁网络，最终形成一个超级连锁巨头。
营销网络改造实质上是一个不断自我否定的过程，既不能一夜成功也不会像登天之难，网络改造需要的不是天才，而是艰苦的不断创新工作。网络员工尤其是管理队伍必须做好充分准备，保持组织的柔性，以便随时应变跟上时势。
仅有“第三种营销模式”还不够——创维集团中国区域营销总经理杨东文
一些媒体上说2000年是彩电业的噩梦，彩电业出现了全行业的亏损，创维身临其境，也感到了前所未有的挑战，同时创维内部也出现了公关危机，使我们对中国彩电业营销系统的未来进行深刻的反思。
零售商业目前酝酿一场翻天覆地的变革。国外大型超市纷纷进入中国，国内商业企业也在商场上战果累累，这种变化还有加速的可能。零售商家的终端、卖场、销售能力比我们自己建立的终端更强大，道理很简单：我们自己建的终端只卖自己的产品，如果去卖兄弟品牌的产品大家都会感到不可思议，而专业的商业资本就不会有这方面的顾忌。在这种背景下，制造业营销系统的压力必然很大。
我是半路出家，在制造业的营销网络里的这些年，从没经历过这么多的困惑：彩电行业进入微利时代，制造业营销网络下一步的方向在哪里？在上游厂家和下游商家中，营销系统扮演着什么样角色？作为供应商，我们要将产品最快地分销到消费者手中，我们分销的力度在哪里？是建自己的终端，还是利用经销商的社会资源？一直以来，我们都没有找到很圆满的答案。但经过近期对中国市场的研究和观察，同时总结了美国200年来市场经济的经验，我体会到如果仅仅停留在所谓的“第三营销”模式上是不行的，有必要进一步探讨创维营销网络的定位问题。
创维对营销网络一直采取两条腿走路的战略，既投入资金和人力在全国布置自己的销售网络，也一直掌握网络的发展速度，兼顾网络的规模和效益，同时坚决杜绝营销系统自己在商场里租柜台卖自己的产品，这既耗费了我们的精力又浪费我们的财力，到头来还卖个赔本。我们也有过这样的教训：明明看到家庭影院嫌钱，可我们专卖店又卖不了，搞得很被动。制造业没有营销网络不行，但走过头也不行。
在新的一年度里，我们提出了一个理念：服务营销。从刚开始单纯的销售到后来的“整合营销”、“策略营销”，家电业应该进入服务营销的新时代。我们倡导所有的下游为上游服务，采购为生产服务，研发要为市场服务，生产为销售服务，销售系统的总部为网络服务，网络则是为经销商和消费者服务。
如果说厂家、经销商和消费者是三个点，那么制造业营销系统的作用就是连接这三点，使它们不再孤立，而是互相促进和影响，形成一张网覆盖整个市场。制造业营销系统现在最需要做的就是提供全方位的服务，我们要为经销商提供最优惠的、最优质的、最具人文关怀的科技产品，对经销商传播创维的企业文化和最具现代化的营销理念，与经销商共同成长。我们没有必要亲自建终端，而是充分和经销商合作，这是一种经济有效的操作方式。同时，作为一个连接点，我们更应该为消费者提供很优质的售后服务。
集权和分权都有各自的优缺点，偏颇的一方都是不可取的。创维营销改革的一个重大举措是改革了原来营销上的集权管理体制，将操作平台全面下移，对分公司、办事处适度授权，授权后的分公司、办事处实行独立核算，拥有高度货源、人事等资源及根据当地市场灵活定价等权力。总部的职能机构更多的为分公司、办事处和市场服务。
分销的基础是渠道和网络——万和副总李洪峰
90年代中期以前，企业的营销还处在自发状态，没有庞大的队伍和组织，更没有自己的科学理论，产品主要依赖批发大户流入市场，这种营销费用低、操作简便。90年代中后期，国内市场严重供大于求，以大户分销的传统模式发生了变化，企业开始着手建自己的网络。在这个期间，由于经销没有保障，常常出现乱价、串货甚至价格倒挂的现象。
现在所谓的传统营销以及新营销理论，其概念仍旧不够明晰，它的标准是什么？它的外延和内涵是什么？这些都没有统一的、明确的定义。正是因为各个企业对营销的理解角度不同，才会有所谓“传统营销”和“现代营销”的说法。在我看来，分销的基础是渠道和网络，分销的基础决定了不同的组织形式和权力划分。按这个标准。营销方式共分为三个：1.直供分销，这种营销方式在国内是主流，如美菱、荣事达、科龙等。其特征是在全国设立分公司，利用商业零售网络在大城市进行一级直供，二级市场或设立分销机构或派驻业务员，在小区域设立办事处代理。主流派的经销网点星罗棋布，它的管理以集权为主，具有代表性的海尔，产品价格都由总公司统一制定，供货也由总公司统一配备，分公司没有自主权。2.自主建设网络。这种方式以TCL、春兰为代表，它们不以现有的商业网络为主要销售渠道，而是在各个省设立专卖店，在县设立连锁店以及加盟店。TCL有2万个终端网点，这些网点作为经济实体都是自负盈亏。3.区域代理制。选择这种营销方式的厂家依靠现有的商业营销网络，它们没有设立分公司，而是选择代理商，把代理商建设为分公司。黑色家电企业用代理制销售模式比较多，比如爱多、金正，他们都有自己强大的市场部。白色家电中以格兰仕最为典型，他们在全国各地选择了20多个经销商。
这三种营销方式各有利弊，关键还是要看操作是否得当。集权营销方式的优点是：对销售终端的控制好，执行力强。90年代，这种营销方式对企业提高终端竞争力起了一定的作用。其缺点是：销售人员数量多，层次复杂，费用高，给管理上带来困难，对市场的反应迟钝。中国市场大，高度集权不利于贴近市场。分权营销方式的好处在于，生产企业可以熟悉流通领域，贴近市场，但容易对终端失控，孳生腐败。而且工业企业办流通企业毕竟不熟悉，开专卖店的话投入大，为了产生规模效益，企业很容易到处贴牌生产新产品。区域代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、广告促销等方面比较容易管理。但是厂家最终端的控制能力会相对减弱，容易受制于经销商。
中国缺乏职业化的营销队伍——荣事达美泰克合资总公司销售副总董勤龄
荣事达产品销售采取多种灵活的通路模式，主要根据不同级别市场状况及产品定位来决定采取何种方式。比如，对重点城市、重点客户，采取直供方式；对三（县）、四（镇）级市场，选取地区性代理商；对局部产品，采取区域性代理加多家经销的方式。采取直销方式，有利于强化现场管理，提高为客户服务的便捷性，但需要投入较高成本和较多精力，这种方式不可能普遍实行。
目前中国企业的营销最薄弱的环节是缺乏职业化的队伍，这直接导致企业的自身营销系统及客户系统失控、财务风险加大。职业化的营销人员具有专业化的知识，忠于职业，严格遵守公司的规章制度，具有非常强的主动性和进取精神，由职业化人员组成的营销队伍将会在内部基础管理、对销售通路的控制等方面都有很好的表现，从而最大限度控制财务风险。中国企业，尤其是家电企业，当前最需要做的工作是扎扎实实进行人力资源建设、加强基础管理，而不是过度的炒作和包装。这一点在WTO即将到来之际显得更为重要。
中国家电行业作为在市场竞争中摸爬滚打多年的一个行业，应该说，大多数企业都树立了市场主导观念，都知道“消费者是上帝”的道理。只是在具体的实施中，由于理念传达、制度设置、员工培训等方面的不到位，使“市场第一”、“消费者是上帝”的理念没有很好的在企业的每一个部门、每一位员工身上体现。还有一些企业，对市场与消费者的重要性心知肚明，却由于犯了急躁症，只想一夜成名，大肆炒作，透支体力，不愿默默无闻来做一些基础性的工作，比如如何在产品的精细化、个性化方面为消费者服务，如何更好地为客户服务，结果导致舍本逐末，根基不牢，不能远行。
营销成功的第一要素是人。决策层对营销理念的确定，营销队伍把营销理念、公司的制度化为手指尖上的行动，以及随时根据市场而动、灵活主动制定营销规划，这一切都有赖于一支职业化的营销队伍。
中国的家电产品虽然趋于同质化，然而在产品品质，即产品的外观、功能等方面的精细化，仍有很多文章可做，欧洲、美国、日本本土的家电产品与中国现有的家电产品，在技术上没有太远的差距，但产品品质一看便知孰高孰低，这牵涉到相关产业链企业技术水平的全面提升。另外，实现差异化营销、突破雷同营销模式的更重要的方式，即不盲从市场炒作，踏踏实实做好职业化营销队伍的建设工作，把消费者和客户放在第一位，做值得消费者信赖的公司和品牌，做能为商业客户提供利益、共生共长的战略合作伙伴。