联想发展之路：渐进创新，本文主要内容关键词为：之路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联想控股公司的前身是中科院计算所1984年11月投资20万元成立的只有11人的新技术公司，仅经过15年，以该公司为母公司的联想集团到1998年已成为集团销售收入176亿元、利润总额3.7亿元、净资产30多亿元、职工8000人，包括计算机、外设、板卡、网络产品等多种硬件产品和软件、系统集成等多种产品制造、经销代理等的计算机信息业的大集团、大公司，其收入1998年位居中国电子业第一，PC机销量78万台，在亚太地区（不含日本）位居第三，在中国市场位居第一（见表1）。联想是一家引起各方面关注的成功企业。
表1 联想集团的收入（亿元）和联想品牌PC机销量（万台）
1985198619871988198919901991
收入 0.030.181.2 1.94.0 4.97.5
PC机
0.20.8
份额(%)2.38.0
1992199319941995199619971998
收入 17.730.247.661.177.4125.2176
PC机 1.392.573.5110.5821.343.678.6
份额(%)5.65.7 7.5 8.7 9.410.714.9
资料来源：市场份额1990～1993年为笔者估计，1994年根据Data quest，余据IDC。
我们认为，联想的发展过程是企业经营者审时度势对发展战略不断调整和选择并予以实施的过程；是联想边干边学、渐进创新，管理体系“逻辑渐进”不断完善提升，基本业务能力、组织能力、学习能力，即发展创新能力逐步形成、不断升级的过程；从经济学的角度看，联想的成功在于学习经济和对规模经济、范围经济和专业化的充分利用，在于随着企业发展系统化经营体系不断完善和管理正规化水平的不断提高；体制改革、对外开放和国家有关政策给联想的成长和创新提供了机会，但关键在于内因，在联想比较有效的企业体制和联想企业家、经营班子的成长和创新；政府的责任是创造条件推进企业改革，完善产业政策，支持联想和更多“联想”式的企业成长。
我们认为，渐近创新是联想发展的基本特征。渐近创新即通过持续的不断积累的局部或改良性的创新，最终引起质的变化，实现根本性的创新。
联想集团从小企业发展到跨国的大公司主要经历了三个发展阶段：
(1)80年代的起步。1985到1989年，是联想创业和初步积累时期。这个时期联想集团的两个主要组成部份是大陆联想或称北京联想，和1988年新技术公司投资占股1/3的香港联想。北京联想主要靠贸易服务及以汉卡为代表的汉化技术起步并迅速成长。香港联想的主要业务是制造PC机及其主板和计算机及有关商品的贸易。
(2)1990～1996年：快速成长时期。1990年初，北京联想获得在大陆制造PC机的生产许可证，并很快推出了联想品牌的386、486PC机，以后在1993、1995年又分别在大陆首家推出装有奔腾芯片的586PC机和奔腾Pro的PC机。这个时期北京联想迅速发展，销售收入从1990年的2亿元急升到1996年的25亿元，净利润则从889万元上升到3476万元。香港联想在这个时期的主要业务是制造主板及板卡和有关产品的贸易代理、系统集成。
(3)1997年以来：一体化重组和多元化发展。1997年联想做了两项重要的决策。从1997年中期到1998年初联想开始进行大陆联想和香港联想的整合，1997～1998年度的整合使两地联想成为真正的一体化集团。联想的另一项重要决策是进一步明确要按信息业内多元化的方向进行发展。1999年7月联想经1年的准备推出了包括网卡、交换机在内的系列网络产品，明确要全面向网络业进军，要成为以因特网为中心的网络产品、解决方案和服务的负责的主要供应商。
数据表明靠贸易经销、服务和适合国情的改良性技术起家的联想，已成为重要的计算机信息产品制造商和供应商。
一、战略：计算机信息业内多元化发展和出色的战略管理
企业发展战略是关于企业中长期发展目标及如何实现目标的基本决策，是有关企业基本资源配置的重大决策。企业发展战略可分为公司战略、竞争战略和业务功能战略三个层次，包括战略分析、战略选择和战略实施三个基本环节。在创业初期，联想并无系统的发展战略，只认为要向计算机领域发展，发挥自己的技术和知识优势，以后逐渐形成自己的战略。联想经营领域及其变化情况反映了联想的战略选择和主要举措（见表2）。
表2 联想的发展战略（至1999年上半年）
时间战略 目标
领域选择战略选择和实施措施
1985～1989计算机及相关产品贸易代销+汉化技术进入计算机领域
设立香港联想 开始国际化
1990～1997以PC机为重点 大陆最大的PC厂商和
重视代理分销 信息产品代理和服务商
1994～1996PC机：组织调整，建立电脑
事业部，建立分销体系和生
产体系；同时采取集中化、
低成本和差别化策略；降价
竞争、拉宽产品线。
代理分销：建立分销网络和
客户服务系统。
板卡：建立全球销售网络（销
量主要在北美欧洲），形成规
模生产，强化研发。
1997～现在电脑、系统集成、软 香港大陆整合，股权收购、 信息产业内多元化，成
件、网络产品和服建立战略联盟；强化管理、 为主要的网络服务商，
务等降低成本，引进ERP，实建立技术创新体系
施业务流程重组；成立联
想中央研究院。
资料来源：根据在联想的调查。
1.公司战略：成长为信息业领域的大公司
公司战略是关于公司目标、经营范围，从结构和财务的角度考虑如何经营、如何运作分配资源的基本决策。
(1)远大的发展目标，要成为“百年老店”，成为进入世界500强的大公司。初期的联想并无此宏大目标，几年后，联想就逐步明确成长的远大目标。1989年是大陆联想营业额突破1亿元的第二年，香港联想的事业刚刚开始，联想就明确到1993年集团收入要超过10亿元；1991年提出10年内实现5亿美元营业额；1994年提出2000年产PC机100万台，集团营业额突破100亿元；1997年联想提出2000年营业额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机百强60名之内，2005年完成100亿美元，接近世界500强，2010年进入世界500强。
(2)在计算机信息业领域多元化发展。联想初创之时就是既做经销代理，又生产汉卡、板卡，还做技术服务。以后随着各方面的发展及探索，联想在1996年明确提出在计算机领域多元化发展的战略，逐步形成以PC机为主的计算机整机、以板卡为主的计算机零组件、包括各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品的供应和服务，包括制造销售、分销代理等多种形式的业务在内的多元化发展格局。联想的战略是联想反复探索和实践的结果，主要原因是联想在该领域的优势；计算机信息领域有足够的成长空间；联想不像微软、英特尔那样拥有市场很大的核心技术产品，不可能只靠几项核心技术产品支撑很大的规模。
(3)成为所选择领域的优势企业。联想认为多元化不是撒胡椒面，每进入一个领域，都要有拳头产品，成为该领域的领先者。在电脑领域，首先集中力量发展台式电脑，到1996年已位居中国第1，以后推出的服务器、笔记本PC机到1998年都进入中国市场5强。联想还是中国最强的代理商，其代理的笔记本PC、服务器、打印机、网络产品、Modem都居中国市场领先地位。
(4)做计算机信息产品应用的供应商和服务商。这是联想对自己在计算机信息业产业链上的基本定位。联想认为自己是应用商，而不是核心技术或基本技术的供应商。因为在专业化、国际化程度很高的计算机信息业，从总体上看，中国企业不具备成为规模很大的基本技术供应商的条件，将来也只可能在局部性的基本技术上成为重要的供应商。定位为应用商有利于发挥联想了解本国市场的优势，有利于联想在形成规模生产、规模销售优势的同时，通过强化综合性的技术和业务集成能力和相应的商业化运作形成独有的竞争优势。
(5)坚持市场导向的贸工技战略，逐步向“技术驱动”型企业转化。联想称自己走的是贸工技之路。走贸工技之路实际上就是成为计算机信息产品应用的供应商和服务商之路。对联想的贸工技之路一直存在不同看法。有人认为联想靠贸易起家，强在销售，但主要事业技术含量不够高，怀疑和担心在技术日益重要、竞争日益激烈的未来，联想还能否继续成长。联想认为自己执行贸工技战略有道理，因为贸工技的实质是强调市场导向，根据市场需求和潜力选择发展方向和途径；公司所选择的主要领域基本上都是需求大、增长快、有市场潜力的领域，与联想成立之初乃至现在所具有的资源和能力相符；此外贸工技之路是实践选择和相机探讨具体机会的结果，在某种意义上是对联想发展历程的概括，而不是预先的设计。
联想柳传志总裁认为，讲贸工技，把贸放在前面，不仅是因为联想是靠贸易起家，更是因为“贸”是指市场导向，指会做营销、会管理。作为企业，不会“贸”，生存都不可能，更谈不上提高技术水平、选择高技术含量的领域。中国企业，尤其是工程师、科学家办企业，首先要解决如何技术商品化的问题，商品化就是市场导向，就要重视贸易。强调贸工技不是不重视技术，而是强调技术要面向市场、服务生产。今天面对技术进步引起的结构性的市场变化，联想有必要也有可能向“技术驱动”型企业转化。“技术驱动”型企业是有较强的技术能力，能推出领导市场的技术和产品的企业。但“技术驱动”仍然要市场导向，成功的标志是高技术含量产品的商业化、产业化，因此要会运作、会“贸”。
(6)实行大规模发展战略。联想十分重视形成大规模生产、大规模营销的能力，认为这是在计算机信息业领域成功的关键。联想不仅重视形成整机规模生产能力，而且重视在外设、零组件方面形成规模生产制造能力。联想的主板年产量已达300万台，居世界第5，和HP合作生产的喷墨打印机年产能力在2000年可望超过20万台。大规模营销能力则是公司大规模生产和代理业务的基础。
(7)立足自身，重视合作。刚成立的联想实力弱，又要多元化发展，公司的策略是紧抓两个关键：一是立足自身，一切安排要有利于发挥自身优势和提高企业的实力；二是用代理、合作、合资、参股乃至各种战略同盟的办法利用多种社会资源，弥补能力不足，发现和理解市场所需要的产品，加快发展。两个方面形成良性的不断升级的互动关系。初期实力弱，合作方式以经销代理为主，以后形成规模营销、生产能力，资金实力增强，就从一般代理变为主要代理、总代理，还进行更深层次的技术合作及利用联想品牌和社会生产能力的合作（OEM等），既提高能力，又直接获得商业利益。
(8)特别重视管理。这是联想的基本理念。作为一家在核心技术上尚不具有领先优势的企业，通过管理、提高和整合企业能力，形成竞争优势，是联想的基本理念。
(9)不断调整组织体制。钱德勒说“（组织）结构服从战略”。随着企业成长、业务多元化和规模的扩大，从1993年开始，联想的管理体制开始了从直线制向事业部体制的转换。1997、1998年度又进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后联想进一步完善事业部体制，形成了以产品业务事业部为主体、以地区平台为全国性网络的事业部体制。公司总部只把握主要事业部的战略方向，充分授权，形成既高效统一（尤其是资金统一运作），各事业部又有很大权限，与公司经营发展战略相适应的组织体制结构。
(10)利用境外资金和资本市场融资。1998年建立香港联想就为联想利用境外资金创造了条。1994年香港联想上市使联想可以直接利用香港资本市场融资，到1999年6月，联想通过配售股在香港融资达14亿港币之多。
2.以低成本和差别化为中心的事业(SBU)竞争战略
(1)事业战略是根据公司战略针对的主要事业领域或市场领域的竞争战略。事业战略又叫战略经营单位（Strategic Business Unit，简称SBU）战略。战略经营单位是从执行公司战略的角度针对目标产品群确定的基本单元（或组织）。事业战略和SBU战略基本一致，只是前者偏重于事业或市场，后者和组织更密切。经营组织体制实行事业部制时，主要的事业部和SBU单位常常基本一致，或者一个事业部包括若干个SBU单位，即事业战略或SBU战略主要通过获得充分授权的事业部运作实施。联想的竞争战略的特点是：总体地看，在PC机、板卡、代理分销、外设等各领域，联想实行的都是以低成本、差别化为中心的混合竞争战略。按柳传志的说法，这种战略是做外国大公司不愿做，中国小公司、短视公司做不了的事。低成本的来源是规模生产、规模销售以及相对国外较低的管理和人工、投资费用，结果是产品售价低于国外厂商，但仍有较好的盈利，或商品售价与国内厂商持平或稍高但利润更高，同时市场迅速扩大。1996年联想品牌PC机三次大幅降价是联想实施低成本、低价竞争战略的成功实践，结果是联想品牌跃居国内第一。差别化战略则主要表现在三个方面，一是产品的产量增加、产品线拉宽，系列化供应，按细分市场提供产品覆盖更大的市场；二是通过优质服务形成竞争差别优势；三是近几年尤其注重利用联想品牌获得差别优势。
(2)在不同的事业领域及不同时期，具体的竞争战略有所不同。PC机主要靠规模营销、规模生产、快速反应，和不同功能的产品开发形成低成本和差别化优势；经销代理、系统集成主要靠规模销售、快速优质服务形成优势；板卡主要市场是PC机制造商，其低成本优势主要源自规模生产、快速反应和与联想PC机生产的协调。各事业的竞争策略不断变化，PC机初期主要实行低成本及低价战略，1996年特别是1997年以后，随市场扩大、竞争更全面才逐渐全方位实行差别化战略。
3.功能战略
功能（职能）战略即企业进行基本业务活动（销售、生产、采购、研发、财务等）和进行业务活动整合的战略，它是根据公司竞争战略制定的，同时又是公司战略、竞争战略的基础。功能战略的制定要充分考虑企业已有的资源和资源使用能力，其制定和实施与企业的管理基础和能力及其提升密切相关。联想的功能战略有三个基本特点。
(1)根据基本战略确定、整合功能战略体系。例如要降低成本、快速反应，就要在产供销及财务运作的各个环节都要贯彻这些原则。
(2)围绕基本功能设计功能战略体系。竞争战略的合理设计和实施，关键是要真正做到“市场导向”、顾客第一，因此必须强化有关的基本功能。突出与市场发展和运作有关的品牌、销售策略是联想功能战略的特色之一，相应的组织结构调整则提供实施功能战略的体制基础。
(3)突出制定和实施关键性的功能战略。例如规模销售、规模生产和快速反应是实施低成本、差别化战略的关键，电脑公司就明确改混合销售为分销销售，用6人工作组方式和订单—安全库存方式改组生产供应采购体系。1996年以后为实施拉宽产品线的产品战略，就采取设立产品部和加强研发力量的策略。
90年代中期以后联想为强化资本市场融资能力，首先是进行大陆香港联想整合，形成有利于资本市场融资的构架，同时加强与投资商、媒体的沟通能力。香港证券界认为香港联想是在港中资企业中与投资者沟通最好的企业之一。
4.出色的战略管理
战略管理即企业家和经营者以战略分析为基础，把握战略选择和实施的全过程。
(1)清楚、一致和长期的目标。虽然联想完整的战略是逐步形成的，但总体看联想在信息业内多元化发展的战略目标始终未变。在80年代末和1994年初，由于多种原因联想曾考虑向计算机业以外的领域适当发展，但对产业市场前景及企业优劣势的认真分析和总结自己的实践，联想否定了这些想法。
(2)重视相机选择和调整。联想虽然目标明确，但是许多重要的决策并非都是事先设定或深思熟虑的，即由于存在不确定性，联想重视和善于相机决策。1987年代理AST的PC机对联想的成长贡献很大，但联想当时并不认为这是第一选择，选择有一定的偶然性。1997年联想决定进一步扩大规模制造能力，后因内外情况变化、联想中央研究院的设立和网络业务亟待迅速扩展，联想调整计划首先加强对网络领域的投入。战略的意义在于帮助把握基本的方向，而相机决策和下气力的实施，才能真正抓住商机。
(3)客观评价环境、深刻认识自己的战略分析，是联想制定战略的基础。上至公司战略，下至PC机的降价策略，从确定基本目标到确定具体的调整目标，联想始终坚持“知彼知己”的原则。柳传志特别强调各级班子在确定战略时一定要“退出画面看画”，把问题想透再决策。为此联想还建立了覆盖国内和欧美的技术和市场网络，建立了公司情报系统和辅助决策系统，强化自己的技术和市场判断能力，强化企业战略决策能力。
(4)战略目标和战略执行一致，不仅重视战略选择，更重视战略实施。重视战略实施主要表现在几个方面，一是重视“定战略”的步骤，即要按确定长期目标、确定大致阶段、确定近期目标、确定具体路径和策略、确定调整的原则和条件几个步骤制定战略的实施方案。二是十分注意通过管理和变革提高战略实施能力，保证战略的实施。联想认为只有通过管理和战略的有效实施才能把优于对手的隐性优势变成显性优势。联想主要靠建立适应多元化经营的管理体系（包括业务组合及评估、分级授权和监控体系、绩效计划制订和考核评估、包括新业务的自治风险投资机制在内的适应机制等方面）；以产品事业部体制为基本框架的组织结构；以柳传志为首的班子的强有力的领导保证战略的实施。
二、企业制度：发展的保证和不断变革
1.企业制度的含义及中国企业制度的特点
经济学家认为企业是内部为层级组织(hierarchy)并由经营者支配的商业组织。它的两个关键含义，一是经营者通过层级组织支配资源，从而获得专业化分工和协调的比较优势，降低交易费用，以更高的效率产出；二是以财产权为基础确立企业的基本框架，包括投资者对经营者的控制、支配、收益分配关系，以解决最终的权力来源和激励约束机制问题。前者说的是企业存在的经济依据及内部结构，后者说的是必需的基本构架，即通常所说的基本企业制度。
法学家则通常从财产关系和雇佣关系两个方面考虑规范企业的法律关系。企业财产关系是围绕企业财产的投资者、债权人、经营者的关系，三者关系主要受企业法，主要是公司法规范。雇佣关系主要指经营者与职工的关系，二者关系主要受劳动和社会保障法规范。
管理学家关心的是由基本企业制度派生的企业内部组织结构、管理结构、经营战略、经营功能组合、规范群体行为的运行机制和人力资源开发，以及为适应市场导向而需要采取的管理变革，而实现微观和企业层面上资源的有效配置和使用。
本文所说的企业制度或称企业体制包括基本企业制度和企业内部制度两个方面。企业内部制度的有效性与基本的企业制度有关，但在转轨经济的中国，我们更关心渐进变化的基本企业制度对企业体制的有效性的影响。企业制度或企业体制的有效性，指的是企业的组织结构和体系制度能够根据企业成长的需要，不断作出适应性调整，以保持最高领导层动员企业全部资源的能力，以及运用这种能力对市场信号作出快速反应。
改革后，中国的企业制度以渐近改革和不平衡推进的形式开始变化。就国有企业而言，企业是先获得一般商品经营的决策权，到近几年才开始逐步获得对人事的决策权；在企业财产权利关系和治理结构方面改革的进展较慢；与属工业管理部门管理的企业相比，科研机构、大学投资或管理的企业受旧体制的束缚较少，但是规模生产、正规生产的经验也较少。
2.从获得“三权”开始起步的变革
1984年联想成立之初，计算所给了公司三项政策：实行总经理负责制，给经营、人事、财务自主决策的三项权利；可以到所挑人，只要本人同意，不适合在公司干的可回所；给计算所的金字招牌。前两项政策使联想早在80年代中期就获得了对企业资源（包括人力资源）的支配和根据职工贡献实施奖惩的权利；人可以回所，科研人员下海的顾虑小了，没有传统国有企业难以解决的不合适的人无法处理的问题。
联想领导充分使用“三权”，职工违纪不行，有“联想天条”约束；业绩好有激励有较高报酬。
制度变迁理论认为初期的改革事件，在报酬递增的情况下，被“记住”以后，发展路径也因此被“锁定”，对后来会发生重大影响。联想在1998年开始对外招工，新职工入公司之初受到的教育就是要努力奋斗、不吃大锅饭。
3.从国有独资企业变为产权多元化的企业
1987年4月成立新技术发展公司控股60%的联营企业计算所技术公司（即现在北京联想）。以后联想大陆业务主要通过该公司运作。成立该公司的意义是：公司获得了新的资源；产权多元化有利于防止国有企业老板的不正常干预（对联想而言，实际上未发生）；公司领导人开始熟悉在多元股东约束下运作的规则。
成立香港联想及以后的上市，对联想的发展影响很大：使联想领导较快地熟悉现代公司从内部管理到治理结构的基本构架；香港较健全的资本市场和法律，允许经营者、职工获得10%股份以内的期权股，有利于公司建立相应的激励机制和约束机制；有利于公司内部组织体制变革，京港联想整合的原因之一是香港联想亏损，投资家提出批评；使国有股东更自觉地注意要按现代企业制度的规则，而不是传统的做法行使出资者的权利。
另外，香港联想上市，为集团增加了融资渠道，到1999年6月仅配售股，联想从股市融资14多亿港元。
4.“开明婆婆”和35%的分红权
直到1999年上半年，联想集团的母公司仍是国有独资公司。国有股东，1993年以前是中科院计算所，以后是中科院。这个国有股东，按柳传志的说法是“开明婆婆”：初期对公司充分授权；在领导班子发生矛盾时，协调矛盾、解决问题；公司成功以后，不“眼红”公司现任领导，因而联想班子长期稳定（柳传志从1985年至今一直任公司总裁）。
更难能可贵的是，中科院早在1993年就同意按中科院（及计算所）65%、联想创业者及职工（简称职工）35%划分新技术公司的股权。35%的分红股进一步分解，其中的35%给创业时的15名老职工，20%给1988年以前进入公司的约160多位老职工，剩下的给后来的职工。由于体制、政策原因，该设想未得到批准。以后中科院同意联想职工按35%分红，1995年后开始执行。
这一决定解决了企业的实际问题。1993年在国外大公司的攻势下，联想必须迅速启用新人以解决面临的能否生存和发展的挑战。中国国有企业的薪酬制度是经营者及管理人员无论贡献多大，离开企业，实际收入就大幅下降。因此要离任的领导往往关心的是继任者是否是“自己人”，而不问是否合适。联想的高层领导及骨干，创业时工资不太高，90年代初多数年龄只有50多岁，要其中一些人下或退为副手，难度不小。承认分红权有利于高层人事调整，为1994年首先在电脑公司开始启用杨元庆等新人起了重要的作用。
中科院同意给分红权的决定，其深刻的意义在于以分红权的形式从制度上承认了创业者和经营者乃至职工的贡献。联想的成长，离不开计算所、中科院的支持，但是根本原因在于创业者和经营者的努力和贡献。以分红权报酬的形式承认创业者的贡献，有利于激励新一代的经营者继续努力、不断创新。
联想创业者不可能靠35%的分红权或股权获得对公司的绝对控制，他们也无此要求。关键在于“开明婆婆”虽有65%的股权，却充分认识到应让优秀经营者控制公司决策。
5.实行事业部制
联想从1994年在电脑部开始实行完全的事业部制。这是对联想PC机事业及整个公司的成长贡献重大的组织变革。联想的企业制度促进了这一变革：35%的分红权使联想中高层领导较易接受组织调整；联想内部有效的层级体制，使人事调整容易进行，当时杨元庆将300人减至100多人，将100多销售人员队伍减至18人，许多人含泪离开电脑公司，但是调整还是完成了。
6.公司治理结构
联想集团日常经营决策由总裁负责，实行首长负责制；执委会每月两次会议，辅助总裁进行日常经营决策；虽然实行行政负责制，柳传志总裁认为决策应当“根据多数人意见，听少数人意见，班子说了算”，十分注意发挥执委会全体成员的作用。这种体制和做法保证了日常经营和管理决策的有效性。
香港联想成立之初就有董事会。联想控股公司则在1993年后才建立董事会。但在此前，中科院及计算所的领导实际上起了公司董事会的作用，以后仍有作用，且作用很大。联想领导认为，中科院和计算所对联想经营班子很信任、很支持，原因之一是联想经理班子说到做到，言而有信。这也表明联想经理班子注意自觉接受监督，重视并能获得院所支持和指导。联想的公司治理结构将在深化企业改革的过程中进一步健全和完善。
三、关键：企业家和经理班子的创新与管理
企业家的职能是创新，企业家对资源的控制与一般的管理控制差别很大，前者服务于创新，不规范性和创造性更大，后者按规则实施控制。但是企业必须不断创新，因此国外管理学著作中提出了一个新概念，即企业家型的经营者（管理者），例如索尼公司盛田昭夫是创业者型的企业家，而现任总裁出井伸之则被认为是经营者型的企业家，两者的共性是有“识别机会和把握机会”能力，敢冒风险的精神，和管理组织能力。
以柳传志为首的联想领导班子，是联想的创业者，也是联想的经理班子，他们是企业家或者说是有企业家创新精神的经营者。
第一，创立企业同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的全面创新。技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分销为中心的销售体系建立订单—安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度方面，成立新技术发展公司就是体制创新，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研究院都有制度创新的成份。
第二，以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新在某种意义上都是以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想还很少有根本性的独创性的创新，大多数创新是在引进学习和模仿（包括代理）的基础上结合实际适当改造后的创新。
第三，观念创新。创新以观念创新为前提。其实质是产生新的认识和观点。支持观念创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。而勇于冲破传统束缚的勇气则同时与人的素质和机制有关。十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须解决机制和制度问题。
第四，创新和管理结合。创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。中国专业管理人才较少，创新者必须同时承担管理的职责。因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的机制建设。
第五，创新过程同时是人才成长过程。柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。联想最宝贵的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才，创新的事业可能是改良型的，但培养一批中高级经理人才让他们来掌管企业却是更艰巨的创新工程。柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造出一个由中高级经理人员管理并有效运作的大企业。
第六，企业家和“老板”的互动创新。联想的创新始终得到中科院、计算所的支持。柳传志在多年的实践中具备了企业家的基本素质；而且由于得到作为“老板”的中科院的信任和支持，才能使柳传志成长更快。
四、若干经济分析
1.根据战略学原理和赫希曼见解的考察
经营战略学认为，制定战略首先要搞清楚环境和自己的资源能力条件（所谓SWOT分析）。有关资料表明80年代以来联想战略选择的基本方向合适：(1)80年代中国的PC机主要靠进口，以后进口PC机占国内市场的份额下降至1990年的30%，但绝对额仍在增加且因品质较好主要被大用户使用，计算机外围设备和CAD系统等产品都主要靠进口，对本钱不大的联想来说，抓住贸易机会起家是明智的选择；(2)90年代以后中国计算机市场迅速扩大，联想及时从贸易代理为主转为制造销售PC机为主，同时仍做贸易代理，顺势成为强势企业；(3)从80年代中期至今PC机的CPU和操作系统的主要供应商是美国的英特尔和微软，其他零部件也主要靠日本、韩国和台湾地区的供应商。联想不可能也不具备生产计算机零组件的条件。(4)事实上在PC机及相关产业，仍然存在像Dell那样靠销售创新获得成功的企业。如果英特尔和微软去制造和销售PC机，它们也未必会比Dell强。联想靠销售和适用性技术发展是合适的选择。
赫希曼(A.O.Hirschman)是发展经济学的创始人之一，他曾分析过发展中国家旨在工业化的投资选择策略。他认为理论分析和对经济史的考察表明，发展中国家首先选择后向联系效果(back ward linkage effects)强的产业（下游产业），而不是前向联系效果(forward linkage effects)强的产业（上中游产业），更容易实现产业成长的目标，主要原因是：下游产业接近最终消费者，直接满足需求，易有直接成效；下游产品经济规模一般低于其零部件或原料的最小经济规模，因而从最终产品入手容易越过规模门槛，获得规模效益，带动产业发展；发展中国家接受能力较差，与消费者距离较短的安排，在一般情况下与其能力比较适应。
一些研究指出，在后发展国家，在技术高度复杂，需要大量初始投资和规模经济，存在很强的后向和前向联系的产业（如石化、钢铁产业、半导体），如果政府能对项目的组织及上下游的关系进行强有力的协调，一开始就搞中上游项目也可能成功。日本、韩国、台湾地区石化产业及台湾地区的半导体业就是这方面的成功案例。
中国计算机业是后起的产业，联想起步规模很小，没有政府所有的协调权力，从后向联系强的最终产品，甚至贸易经销起家，是合适的选择。
2.规模经济、范围经济和专业化
哈佛大学钱德勒教授认为从早期的IBM到80年代的微软、戴尔等美国优秀的计算机公司，成功的重要原因在于规模经济和范围经济。联想90年代初以后迅速崛起与其实施的规模发展战略、与获得规模经济和范围经济效果有关（见表3）。
表3 联想及若干公司的规模经济、范围经济表现
公司规模经济表现 范围经济表现
IBM大型机、PC机的产销，零部件的大批量生产硬件和软件及服务的结合
微软 大批量生产操作系统；分摊的研发费低 操作系统和各种应用软件结合
戴尔 PC机的大批量产销从PC机到服务器、工作站
联想 PC机产销量的扩张拉宽计算机产品线，进入软件、系统集成
规模经济(economies of scale)指供给成本随产量或供应量的增加而下降的经济性。中国计算机市场90年代初以来的迅速成长为联想获得规模效益提供了有利的市场条件。但关键在于联想能抓住市场迅速扩大的机会，率先实现经济规模。联想是中国最早按50万台以上MES规模（最小经济规模）组织生产的企业。联想的生产线开始就按50万台以上的能力设计，1997年产量已达到50万台，超过MES产量，1998年更上升到近80万台的水平。联想的规模效益更来源于快速的大规模采购和大规模销售的效益。计算机70%～80%的成本为采购成本，大规模采购能降低成本。大规模销售则是规模生产、规模采购的前提。从1994年到1997年随产销量增加，联想的销售和管理费占全部成本费用的比例从20%以上降至10%以下。快速反应能力则使联想可以在最适当的时候进货，在技术、市场变化快的计算机业，这是能获得规模效益的真正关键。规模经济及相对外国公司较低的工资，使联想同档PC机比国外公司成本价格能低10%～15%。
范围经济(economies of scope)指由于资源或需求的共有，因而由一个单位供应多种产品比分别由不同单位供应不同产品更经济。联想的范围经济与其以计算机为主扩张或者说“信息产业内的多元化”战略密切相关。联想范围经济的来源包括：产品由台式PC机扩展到服务器PC机、笔记本PC，乃至工作站，这些产品存在技术的相关性；利用联想的销售渠道销售不同的计算机信息产品；与主要供应商的系列化合作降低采购成本；同时生产销售板卡等零件硬件和软件乃至系统集成业务的合理结合；利用联想品牌推出符合发展方向的新产品等。
联想的效益还来自专业化。联想的规模生产、规模营销及贴近市场的快速开发和运作都靠专业化分工支持，以专业化为基础的规模经营是联想成功的重要原因。
3.产品生命周期、企业成长周期和企业发展能力
一家新生的高科技企业，失败往往不在于战略失误，而在于战略实施能力或经营管理能力不足。以至硅谷最成功的风险投资家，阿瑟·库罗甚至在《哈佛商业评论》上著文说，战略无用，战术关键。新生企业开始不会有全面的能力，关键在于要有或尽快形成与实施战略有关的基本能力。
企业资源包括设备、资金、人力、技术、商业和社会关系等。企业的能力指企业完成特定的工作及活动时使用和组织企业资源的能力。针对职能活动或具体业务活动的能力是职能能力，协调各职能活动达到企业目标的能力是组织管理能力。
说明企业所需基本能力和产业发展阶段及企业进入产业（或市场）的时期之关系的基本理论，是由伯兰·退斯(Brian Twiss)以产品生命周期(PLC)理论为基础提出的生命周期与职能关系模型（见表4）。退斯模型把产品生命周期或技术——产业生命周期分为五个阶段：技术（或产品）孵化（或产生）、技术成长与分化、市场成长与细分、成熟和衰退。在不同的阶段企业各种职能的地位也不同。在开始两个阶段，技术的贡献至关重要。以后最重要的是营销。在“阶段二”营销职能的重点可能是宣传产品，并通过营销信息的反馈改进技术。在“阶段三”营销已处于关键地位，重点转为迅速形成控制性的针对细分市场的营销能力。在“阶段四”中心职能转到财务和生产上，因为保证质量、降低成本成为关键。在最后的“阶段五”，营销再次显示其重要性，因为要保住已有的市场或要开拓有所差别的新市场。
表4 产品生命周期和职能
阶段一
阶段二 阶段三 阶段四 阶段五
技术重点
发明
产品性能
主导设计
工艺创新产品使用寿命
应用研究开发速度
新产品少
产品改良技术多样化
根本创新
工艺创新
营销重点
专家产品不成熟 市场快速成长 价格 价格
引导用户寿命短变化快细分市场
促销竞争质量
市场很小服务
最高地位
R&DR&D和营销
营销 生产与财务生产
成本要求
低
低 提高 高非常高
组织 非正式
非正式 正在成形正式正式
风险非常高 高
低 中 高
哈佛大学的钱德勒教授1997年著文认为美国计算机业50年的历程可分为三个阶段。第一阶段的胜者不是首先进入计算机业并在技术上领先的兰德公司，而是首先认识到计算机可以从军用转为民用并通过租赁销售建立销售能力的IBM。在第二阶段，IBM一直保持领先地位，强大的R&D和销售能力是IBM成功的关键。在第三阶段，英特尔、微软是靠对技术的市场前景的洞察力和大规模销售获得成功，Dell是靠销售创新成功，其后的背景是已有一批专业化的芯片、零件、外设供应商。
中国和世界PC机市场成长曲线和图1所示。1990～1997年以PC机为中心的中国计算机市场急速成长，PC机销量年增长率一般在50%以上，这个阶段类似于退斯模型的第二阶段。但是这个时期世界PC机业已进入成熟期，同期PC机销量年增长率在20%以下，处于退斯模型的第三阶段，逐渐进入第四阶段。中国计算机市场和产业是开放的，中国计算机企业的技术和主要软硬件都是引进或进口的，或是在华外商企业提供的。因此就实质意义看，作为世界PC机市场的一个区域性的细分市场，中国PC机市场和产业处于退斯模型的第三阶段。此外，1993年以后中国PC机市场采用尖端技术的PC机在中国出现的时间和国外几乎同步，成为主流机型的时间和国外的差距缩小，从以前的4～6年缩短到1年。中国包括联想这样的计算机企业首先必需有相应的职能能力：主要是针对中国细分市场的改良性的研发能力；在大批量生产条件下的质量控制、采购和及时响应市场变化的快速生产和供应能力；规模营销能力。营销能力特别重要，这不仅是因为根据退斯模型在该阶段营销能力特别重要，而且是因为中国企业面临的是已有很强研发、生产能力的国外厂商。直到1996年，中国PC机厂商首先要回答的问题是品牌PC机能否销得出、中国厂商能否生存的问题。
退斯模型着重讨论产品生命周期和企业职能能力的关系。而Haire、Starbuck等人提出的企业成长周期理论则主要讨论企业诞生后能力和组织的变化特点。在开始的“诞生期”，企业首先形成关键性的能保证企业生存的职能能力；以后企业站住脚进入“青年期”，开始做长期计划；再进入“成熟期”，企业产品线拉宽、组织结构完善，可利用更广泛的社会资源发展，此时，企业形成较强的综合组织能力；最后企业可能出现“官僚化”，如果市场和技术发生重大变化可能因不适应而衰亡，也可能通过不断创新进入新的成长期持续发展。
到90年代初联想已有一些研发、生产经验，面对快速成长的市场和国外企业的竞争，联想首先是从1994年开始着力提高规模营销能力。接着几乎同步开始建立快速规模生产能力。而研发能力的较大幅度的提高则主要是在1996年以后，此时联想品牌机已位居中国第一，利润有较大幅度提高，同时基于开发细化市场和快速跟踪国际市场主流机型要求，必须较大幅度地提高跟踪型、改良型技术的研发能力。
联想的基本发展能力不仅表现在业务职能能力的形成和提升上，还表现在依托企业人力资源和企业组织对企业资源的调配能力、企业学习能力的升级上，这样企业就能根据产业所处阶段调整强化关键能力并保证相互协调，同时表明联想已步入“青年期”，逐渐进入“成熟”。
4.路径依赖
路径依赖理论是制度经济学家提出的一种概念。其含义是发展路径的选择与结构等多种因素有关。选择不同的发展路径，并非完全是决策者主观的产物，而是在特定结构下的选择，不同的结构会影响选择的障碍和成本，决策者会“倾向”成本较低的路径；结构因素就像轨道，决定了发展的路径，但是在每一个轨道的“分岔口”，决策者的所处的特定环境、经验、意识形态以及许多影响决策的变量，才是决定走哪一条路的关键；在存在报酬递增的情况下，初期的选择会被“锁住”(lockin)，会对后来的选择产生重大的影响。
联想的战略决策及调整过程，在某种意义上可以用路径依赖理论描述。作为中国的计算机企业，可以像北大方正那样靠在国家支持下开发汉字编辑系统起家，也可以像长城那样作为电子部最重要的计算机公司在80年代中后期就开始与国外厂商合作生产计算机零件。可是联想不具备那样的结构条件，只能选择从贸易和汉化技术产品起家之路，只能靠严格的管理形成竞争优势。初期的选择对联想后来选择“市场导向”之路及特别重视管理影响重大。
5.学习经济、边干边学、渐进创新
许多经济学家和管理学家越来越重视学习经济(learned ecomomy)的概念及其在国家、产业和企业成长中的作用。钱德勒特别强调了学习经济对美国计算机产业和企业发展的作用，强调了学习经济对企业获得规模经济、范围经济的重要的互动作用。学习日益重要是因为学习能力是理解与利用技术机会，尽快掌握所需要技术并将其转化为实际成果的能力，在多数情况下，它实际上是技术创新的基础。
边干边学(leanning by doing)的重要性首先在于许多企业的技术知识只能来源于生产经营的实践。对被认为知识性最强的技术创新源的研究表明，重要的创新源往往来自用户、制造商和供应商，即商业实践活动。其次，许多研发、生产、营销以及经营管理的技能及战略决策能力只能在实践中掌握，不可能仅通过读书学会，也不可能仅干不总结就会自然提高。更重要的是提高企业能力需要激励，企业的市场竞争实践是企业不断提高能力的动力。
以后的创新经济学继承熊彼特的理论，把创新分为重大创新和改良性创新。改良性创新创新程度较低，是渐进创新，不会引起市场或产业的急剧变动，但不断积累，量变引起质变，仍然可能引起巨大的变革。事实上比尔·盖茨改变了PC机业基本结构的创新，其基础只是已有DOS操作系统的引进和改良。熊彼特提出的创新本身就有渐进创新的含义。熊彼特用组合定义创新，强调“一般来说，新组合必须从某些旧组合中获得必要的生产手段”，“因此新组合的实现只是意味着对经济体系中现有生产手段的供应作不同的使用”。
渐进创新的特征之一是在某个时点的创新成果并不明显，但它有巨大的累积性效果；其次是它受经济和市场因素的影响更大；从成果看，它不仅强化企业的生产和技术能力，同时能强化企业、顾客和市场的联结，效果的时间持续性强；特别要求组织环境的不断完善和管理能力的不断提高。技术史和经济史的研究表明，在规模经济和范围经济显著的行业，渐进创新有巨大的战略价值。前东京大学教授后曾任日本通产省研究所所长的小宫隆太郎先生在1994年著文指出日本企业的技术能力主要来自改良性创新。
事实上，即使是发达国家的企业，其能力的提高也是渐进的，大量的创新也是改良型的。与发达国家企业不同的是联想这样的发展中国家的企业，渐进创新过程的学习特点更强，各种形式的模仿和学习是渐进创新成功的关键。
联想边干边学、渐进创新的特征体现在联想基本职能或业务能力及组织能力形成和提高的各个方面（见表5）：技术能力被分化为工程化能力和研发能力，首先解决工程化技术能力，而后形成研发能力，并不断升级，结果是产品的不断进步；杨元庆1991年代理HP销售CAD学会了用分销体系销售的办法，以后推广到电脑公司获得成功；联想的组织体制，小到产品部和团队工作方式，中间包括各事业部的内部结构，再上到整个公司的结构几乎每年都在变化、在升级等。“每一天、每一年，我们都在进步”。杨元庆先生讲的这句话最恰当地反映了联想人边干边学、渐进创新的特点。
表5 联想的渐进创新
技术能力和分化为工程化（工程和评测）和研发（研究
体系、产品和开发）能力（以PC机为例）：初步的工程和
开发 评测，产品为兼容机级PC机（1994年以前）
→工程和评测，产品为EGP（1995年）→开
发、工程和评测，产品为功能电脑（1996年）→
研究、开发、工程和评测，产品为新概念电脑、
液晶一体化电脑（1997年以后）。
研发组织：公司直属（1994年以前）→市
场化研发下放到事业部（1994/1995年）→建
立沟通市场和研发的产品部（1995年末）→研
发团队方式（1997年）→建立中央研究院
（1998年）。
研发人员（电脑事业）：研发和评测、技术
服务队伍分离，研发人员30余人（1995年）→
150人（1997年）→180人（1999年初）。
产品：电脑兼容机→EGP→功能电脑→
新概念电脑；激光打印机，代理销售（1997年
以前）→改良性开发、推出品牌机（1997/1998
年）。
生产和采购中小批量生产（1994年以前）→50万台能
（以PC机为例）力、质量控制体系（1995/1996年）→订单+安
全库存快速反应模式（1997年）→100万台能
力、OEM生产（1998年）。
销售 门市部销售（80年代）→门市部+直销
（1992年以前）→直销+分销（1994年以前）
→以分销为主的体系，600个经销点（1994年
始）→设立专卖店（1998年）→2000个经销点
（1999年初）。
基本组织 直线制（1984年）→直线职能制（1998年）
结构和体系→产品事业部制（1993/1994年）→产品事业
部+地区平台（1998年）。
6.企业制度的变化：成长的条件和结果
经济学家常从委托—代理关系的角度来理解企业制度。最终的委托代理关系是企业投资者和经营者的关系，因此二者的激励约束关系一直是经济学家关于企业制度研究的重点。制度变迁理论既强调制度的重要，又关心制度变化的进程和特点。联想的实践表明需要全面理解企业制度的意义，要重视演变的过程，要深入理解企业内部的层级关系及对企业制度极为重要的影响。
联想的制度变革是先解决对业务人员、中层人员的激励约束机制问题，而后在一定程度上解决公司的治理结构问题，最后才逐步解决基本产权结构问题。这一过程所解决的问题都是广义的企业制度范畴的问题，但它先解决影响企业发展最紧迫的问题。这样推进，变革成本低，制度变迁容易。或许也可以开始就解决基本产权问题，但当时不具备条件，也不是联想当时的首要问题。问题不在于哪种做法最优，而在于在变化的过程中，企业体制能有效运作，能保证过程的持续和企业的成长。
随着企业成长，解决联想产权问题的事渐渐摆上议事日程。对联想而言，这不是为变而变，而是与解决联想的现实问题有关，也与整个社会环境的变化有关。从经济学的角度看，这是要求激励相容的必然结果。
渐进变革不是否定企业制度的重要性，相反联想的实践说明，解决企业制度和机制问题极为重要，甚至是前提。问题是首先要解决必须马上解决的问题，而后再逐步推进。
柳传志的高明之处在于他既高度重视机制问题，为解决最紧迫的制度问题，如人的激励约束问题，甚至不怕因此“违规”，同时又把握制度变化和企业成长的关系。联想企业制度的渐进变化，既是企业成长的条件，又是企业成长的结果。
目前联想职工股的问题正在解决之中。解决了这个问题，也许联想企业制度基本构架的变革可以告一段落。但从更广义的，从保持企业体制有效性的角度看，这可能只是新的变革的开始。
7.中国企业家的创新特点
关于企业家创新作用的问题已引起各方的关注。中国需要企业家，因为中国需要各个方面的创新。中国已出了一批企业家，既有创业者型的，也有经营者型、管理者型的或者说是有创新精神的经营者。
联想的成长是创新的过程。联想的技术创新，大多数是改良型、渐进型的创新，关键是发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，关键是能真正理解需求、抓住满足需求的关键。联想的管理创新旨在提高资源组合效率，多数也是改良型、渐进型的，但是由于它更多地涉及到人的关系和机制，因此与传统的做法、体制、观念的冲突更大。制度创新，即基本体制构架，如市场制度和企业制度方面的创新，它的意义在于为技术创新和管理创新提供基本构架。就内容看联想的制度创新大多数也是针对中国国情的改良型的创新。
不同的创新特点不同。技术创新能够成功与已有的素质、经验、能力及能否及时进入或引进新技术关系较大，而与传统体制、观念冲突的问题相对较小。后两种创新受管理和制度经验、文化的限制不易被人理解，更因为与传统体制、观念冲突大，较难推进。从工作量上看，中国企业家创新活动的重点是技术和管理创新。从体制观念冲突的角度看，制度创新对中国企业家的挑战非常深刻，甚至进行确认职工股这样的模仿型创新，中国企业家也很难直接借鉴国外经验。就此意义，中国企业家的制度创新具有特别的战略性和结构变化的意义。
联想的实践还表明，中国管理创新的实现过程同时是健全现代公司经营体系和实现管理正规化的过程，是支薪专业经理人员成长形成的过程。这是和硅谷企业创新任务的重要区别。在中国，管理正规化工作是创新型的工作，因为中国企业往往不了解和市场机制相协调的正规化为何。在中国，缺乏合格的支薪管理人员，同样的创新，在中国，意味要付出更高的制度和人力资源调整成本。有鉴于此，在中国，创新同时要求逐步正规化，创造有利于专业经理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步。这是中国企业家的特殊的创新活动，因为他没有现成的管理人才和可以购买的管理体系支持他实现“新组合”。