成本管理在商业银行经营中的系统应用，本文主要内容关键词为：商业银行论文,成本管理论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年2月中央召开的全国金融工作会议第一次明确提出，商业银行是经营货币的企业，要把银行真正办成治理结构完善，运行机制健全，经营目标明确，财务状况良好且具有较强的国际竞争力的现代金融企业。既然是企业，就要追逐利润，强化成本管理。特别是加入WTO后，中外商业银行的同业竞争日趋激烈，随着市场的逐步细分和新产品的快速推出，成本管理显得越来越重要。对于计划经济体制下发展起来的中国银行业来说，尽快全面、系统实施成本管理，改善财务状况，增强银行业核心竞争力已迫在眉睫。
一、加入WTO后中国银行业面临的财务风险
根据在国际财经界具有广泛影响的穆迪公司去年对中国银行业作出的“财务实力等级(FSR)”评级资料（见表1），国内交通银行和中信实业银行的评级最高，但也仅为D级，资产规模最大的中国工商银行被评为E+级，中国银行业的财务风险由此可见一斑。
表1 穆迪评定的国内银行的“财务实力等级”一览表
银行名称 前次评级结果本次评级结果
中国银行
E+
D-
中国建设银行
EE
中国光大银行
E+
D-
招商银行
E+
D-
广东发展银行
EE+
中国工商银行
EE+
上海浦东发展银行
E+
D-
深圳发展银行
EE+
中国农业银行
EE
交通银行
DD
中信实业银行
DD
资料来源：《金融时报》，2002。
客观来讲，中国银行业的财务困难是历史形成的，是传统体制在银行业的遗产之一。近几年伴随金融深化的演进，国家借鉴国际经验，先后采取了“设立资产管理公司剥离银行不良资产、发行特别国债补充资本金、推动债转股”等一系列重大措施，对缓解银行业财务矛盾起了重要作用。但就现实而言，特别是加入WTO后，银行业的风险仍较突出，主要表现在：
1、综合费用高，机构人员庞杂。商业银行的综合费用一般包括个人性费用、办公性费用和业务活动控制性费用三部分。利息支出与综合费用支出是构成商业银行成本的主体，而综合费用是成本管理重要组成部分。中国各家商业银行，不管是国家的，还是地方的，政府均将其视为“准”行政部门进行行政化管理，银行内部机构亦长期按行政管理办法设置，机构可谓庞大而“齐全”，层次可谓众多而“复杂”，人员可谓冗浮而“过剩”。机构齐全、层次复杂、人员过剩的结果是运行成本大、交易费用高，综合费用居高不下且节节攀升，由此而来导致商业银行成本不断提升，竞争力下降。
2、资产回报率低，盈利能力差。据英国《银行家》杂志披露，中国大陆地区今年有14家银行入选世界1000家大银行之列，但是，从资本利润率来看，14家银行的平均资产利润率仅有4.6%，大大低于新加坡银行业的15.6%，与美国银行业的20.4%、英国银行业的26.4%更是相距遥远。从利润来源分析，欧美银行的主体是表外中间业务；而中国银行业主要靠存贷差收入。利率市场化之所以迟迟难以推进，与中国银行业的现实状况不无关系。试想，一旦资金的价格——利率完全放开，中国银行业的微薄利润还能存在吗？
3、不良资产数额大，呆坏账率高。多年来，中国银行业为国家的经济建设、经济体制改革和企业改革承担了大量“转型成本”，以致发展到今天累积形成了数额巨大的不良资产。银行业的生息资金大幅度减少，盈利能力显著下降。我们认为，中国银行业不良资产数额巨大，除了商业银行承担了相当部分转型成本这一客观因素外，还与另外两个因素直接有关：一是资产管理过程缺乏成本管理意识，对资产的风险度把握不够；二是成本核算中呆坏账准备金提取严重不足，使本该核销的不良资产不能及时予以核销，长期反映在账面上。
4、资本充足率低，抗风险能力弱。中国银行业资本金严重不足已是众所周知的事实。在封闭经济条件下，中国银行业之所以没有出现大的风险，没有倒闭现象发生，是因为有两个基本前提条件作了保证。一是国家信用。中国虽然没有存款保险制度，但国家事实上充当了存款的最终保证人。尽管有巨额的不良资产，但仍不会发生系统性挤兑，因为老百姓知道：国家会为他们兜底的。二是利率没有市场化，价格信号基本不起作用。加入WTO后，随着存款保险制度的推行，利率市场化进程的加快，商业银行成立及关闭将更加市场化，资本充足率将成为决定银行命运的重要指标。
5、成本管理没有形成系统理论，缺乏高层次专业人才。迄今为止，中国银行业成本管理没有成功的模式可供选择，虽然有的商业银行也试行管理会计制度、成本控制制度等，但基本上都处于起步探索阶段。决策层、执行层虽然已认识到其重要性，但履行却较为盲目，成本预测缺乏科学性，成本分析缺乏规范性，成本控制缺乏行之有效的操作性，尚未形成一套成本管理的系统理论。加之受传统体制影响，银行的绝大部分财会人员长于记账、核算，短于分析、预测；长于会计操作，短于控制、管理。会计核算也仅限于账平表对，财务收支计划与实际执行严重脱节。高层次、全局性财务管理人员严重匮乏，在很大程度上制约了成本管理的推进，阻碍了银行业效益的提高。
二、商业银行成本管理指标体系分析
商业银行成本管理的实质就是将从事负债业务、资产业务和中间业务过程中发生的利息支出、工资性支出、业务经营和管理费等控制在一个合理水平上，以求实现利润目标的最大化。根据中国银行业实际情况，应围绕产品、客户和地域三个层面，引进新的成本管理理念，建立和完善成本管理的综合业绩评价体系。
1、作业成本分析(Activity-based costing)
作业成本分析法是上世纪80年代后期欧美国家在传统成本制度的基础上产生的一种全新成本制度。它并不是单纯意义上的成本计算方法，确切地讲是一种更有效的新成本管理制度。作业成本法把银行的产品和服务看作，为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，并形成了一个由此及彼、由内到外的作业链。目标就是，通过改善金融机构的业务流程和成本结构，有效支持金融机构的市场定位，由此获得竞争优势，实现价值的最大化。基本原理是，银行成本是由作业活动所引起的，要降低成本，就必须对业务流程或业务活动的设计进行优化和重组，尽可能消除不增加价值的作业，提高从客户收回的价值。不能像传统成本管理那样笼统地仅仅关注单位成本的高低。降低成本的途径是：
(1)业务活动消除(Activity Elimination)：消除无附加价值的业务活动；
(2)业务活动选择(Activity Selection)：从多个不同的业务活动（链）中选择其中最佳的业务活动链；
(3)业务活动减低(Activity Reduction)：改善在短期内无法消除的无附加价值的业务活动；
(4)业务活动分享(Activity Sharing)：利用规模经济提高必要业务活动的效率，降低业务活动成本推动因素单位成本和成本对象单位成本。
明确了降低成本的方法和途径，接下来考虑的问题大体有四个方面。一是应开发和推广何种金融产品；二是开发和推广的金融产品应确定什么样的价格；三是开发和推广的金融产品卖给哪些客户才能获利；四是使用哪些分销渠道向客户销售金融产品。这四项决策过程的任何一项都涉及到对盈利能力进行评价的问题，即应对每项决策对象所产生的成本和收入进行分析。同时，还应考虑运用战略管理会计思想，以克服传统管理会计所存在的短期化和简单化缺陷。
2、资金盈亏平衡分析
商业银行是高负债企业，存款是其生存的基础，如何处理好存款与效益的关系，通过资产、负债的综合管理，实现经营效益的最大化就显得尤为重要。盈亏平衡分析是成本管理的一项基本内容，主要研究企业收入和成本相等的经营状态。商业银行的资金盈亏平衡分析就是利用这一原理研究银行资金的筹集、运用以及资金的经营收入、成本支出，并以此确定合理的融资和投资结构，为决策层提供科学的依据。
3、营销机构盈亏临界点分析
规模经营是现代商业银行存在和运作的基本原理。其实质就是要求银行内部的每一个营业网点、每一位员工必须达到一定规模的业务量，才能有效益可言。进行成本管理，就需要对各个营业网点的盈亏临界点进行分析，以最终决定该营业网点的取舍以及增盈减亏应采取的相应措施。
4、成本控制指标分析
建立科学、有效的成本控制指标体系是成本管理的重要内容，也是实现商业银行经营目标的重要举措。
(1)存款付息率
虽然商业银行的存、贷款利率目前仍由央行统一确定，但短期、长期存款利率档次的差距还是较明显的。为合理调整负债结构，在盈利性、流动性和安全性中作出选择，有必要制订一个适度的存款付息率，减少利息支出。
存款付息率＝报告期止存款利息支出／报告期止各档次存款平均余额之和×100%
(2)不良资产回收率
不良资产回收率＝收回的不良资产／（报告期不良资产额＋回收的不良资产额）×100%
由于受政策导向、地区经济发展、企业经营状况及银行信贷管理等诸多因素的影响，中国银行业的不良资产数额巨大，这不仅直接影响商业银行经营效益的提高，而且也影响资金的正常运作。进行成本控制，就应根据各类不良资产形成风险的大小、回收难易程度等定期确定一定数量的回收额度，并持之以恒地坚持下去。同时，应制定行之有效的信用风险管理办法，及时分析不良资产升降原因，防范和化解金融风险，将新增不良资产严格控制在商业银行可承受的合理区间之内。
(3)无效资金占用率
无效资金占用率＝无效资金／资产总额×100%
商业银行无效资金包括固定资产净值、在建工程、无形资产、递延资产、其他应收款、库存现金、银行存款等。在确保各项业务正常运转前提下，准确确定其占用额，对商业银行经营至关重要。《金融保险企业财务制度》规定，银行固定资产净值占其资本金的比重最高不超过30%，实际上意味着每年固定资产的增加额不能超过当年的折旧额。成本管理就应“算了再花”，而不是“花于再算”。应通过对无效资金占用率的分析比较，找出银行降低应收账款、现金资产等占用额的途径，同时严格将无形资产、递延资产占用控制在一定范围之内，下决心提高生息资产的盈利水平。
(4)综合费用率
综合费用率＝综合费用／（营业收入－金额机构往来收入）×100%
综合费用中的个人性费用包括职工工资以及以工资为基数计提（列支）的职工福利费、工会经费、职工教育经费、住房公积金、养老保险金等费用；办公性费用包括公杂费、会议费、低值易耗品推销等费用；业务活动控制性费用包括宣传费、招待费、手续费等财务制度有明确开支比例的费用。将综合费用率作为成本管理的重要控制指标，一方面有利于商业银行对各项费用进行全面而细致的纵向、横向比较，充分挖掘增收节支的潜力；另一方面也有利于费用开支与经营效益挂钩，提高费用使用效率。
(5)贷款综合收息率
贷款综合收息率＝（贷款利息收入－当年已计入利息收入的应收未收利息）／（利息收入＋当年未计入利息收入的应收款利息）×100%
按照权责发生制的核算原则，商业银行发放各类贷款，逾期一年以内的贷款，其应收利息无论借款单位是否归还，都必须全部计入营业利息收入；逾期一年以上的贷款应收未收利息可不计入利息收入，待实际收回时再计入利息收入。因此，有必要确定一个最低的贷款综合收息率，以测定银行当年贷款利息的实际回收额，强化收贷收息工作。
三、商业银行加强成本管理的策略和方法
加入WTO后，中国银行业来自成本方面的压力会越来越大，一方面在持续不断地承受机构人员庞杂、不良资产占比高等历史遗留成本，另一方面面对激烈的市场竞争，还需要增加发展高科技的资源投入以及加大市场营销产品推广投入。同时，还面临利率市场化、利息支出大幅上扬的巨大压力。可以说，成本已经成为中国银行业改善三多一少（机构多、人员多、无效资产多、利润少），增加盈利的关键环节。
1、引入先进理念，全面建立成本管理体系
借鉴欧美国家近年来推行作业成本制度的有效做法，将先进的成本管理理念逐步导入金融产品开发、定价及客户选择、产品分销等各个环节，实施全过程、全方位的成本管理。就中国银行业而言，当前应尽快实现各项财务会计职能的转变，首先完成从传统账务操作型向管理经营型的转变，借助银行电子化平台，充分发挥现代商业银行计算机运行中心、会计核算中心和事后监督中心的作用，建立以决策层与执行层为主要内容的事前、事中、事后相结合的成本管理体系。决策层主要由商业银行总行的正、副行长、财务总监及财务主管部门组成，负责制订全行成本管理的范围、指标体系和具体实施办法；执行层主要由分行负责人及相关人员构成，按照总行下达的指标体系，做好各项成本控制工作，制订实施好本分行的成本控制奖罚措施，挖掘增收节支潜力，使成本管理工作逐步向科学化、规范化和标准化方向迈进，使成本管理深入至每个产品、每个客户、每个网点和每个员工。
2、发展科技，重组架构，精简人员，实现业务流程再造
通过发展科技，实现银行业务的电子化应当成为银行业降低成本，实施成本管理的一项战略举措。一是积极发展网上银行，实现营业网点的虚拟化，使传统银行与网上银行混合发展，同时依据成本原理，果断撤并达不到盈亏平衡点的营业机构，降低银行成本；二是精简组织架构，变职能型分工为客户中心型，将传统银行业务员岗位简化，尽可能采用自动柜员机取代人工处理业务，充实网上银行部门和市场营销部门，降低人工费用；三是加强内部业务流程整合，对操作性业务及后勤营运中心实行中心化集中处理，实现客户数据、资源的有效整合利用，降低营运成本四是大胆采用工序外判和技术外判策略，将一些业务操作工序外判到成本较低的地方处理，或与外判公司合作，发挥外判公司的专业化优势，以有效处理中心化业务，达到既有效控制成本，又快速发展高科技的双重目的。
3、尽快实施谨慎会计原则，增强商业银行消化不良资产能力
按现行的权责发生制原则，银企之间的借贷关系一旦确立并实际发生，其一年内的贷款利息无论是否收到，都将计入当期收入，实际上虚增了银行利润，从而扩大了银行缴纳营业税及其他税金和股东分配的基数，造成银行虚盈，财政、股东实收的不正常情况。此外，现行财务制度规定的呆账准备金提取比例和办法远远不能满足冲销不良资产的实际需要，使银行业的经营风险继续加大。这实际上是以牺牲银行业的安全性为代价而虚增了银行的利润。解决的办法就是大幅度缩短表外应收未收利息的期限，同时降低各种税收负担，对商业银行实行“休养生息”政策，平衡内外资银行税负水平，全面推行贷款风险五级分类办法，改革现行呆账准备金提取和核销制度，规范银行利润统计口径，提高商业银行依靠自身财力抵御风险、处理不良资产的能力。
4、重视人力资源开发，培养经营型管理人才
《公司法》、《商业银行法》等法律法规的颁布实施为商业银行的合法、合规经营提供了法律依据，也使中国银行业引入并建立现代企业制度、完善法人治理结构、参与国际竞争成为可能。然而，由于历史原因，中国银行业缺乏可在国际、国内两个平台上自由转换的、真正懂经营的管理型人才，系统、科学的成本管理更是无从谈起。面对加入WTO后的竞争格局，国内银行业应当及时制定实施人才战略，通过建立激励约束机制，加大人力资源开发利用和教育培训的投入力度，建立具有多种知识结构的人才库，特别是经营型管理人才。只有建立起一支从总行到各基层支行的优秀管理队伍，商业银行的成本管理才会真正落到实处，银行的盈利状况才会有根本的改变，其核心竞争力才会有一个大的提高。