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谈到管理，我认为最核心的一点，就是要重视管理。万达集团是管理重于建设，重于投资的。作为一家购物中心，多年来，我们在管理方面坚持了四条原则。
第一是管理重于建设。万达集团现在对商业管理公司的干部配备级别，是比其他层面的人员更多，我们负责管理的副总裁就有好几个，还有其他部门的管理人员也比较多，也就是说我们在管理人员的配置比例上是高于其他企业的。而且在内部工资上，我们是实行同等待遇的。即搞商业管理一点不比搞地产开发拿得少，另外还有其他福利措施进行补充。我们为什么要这样做？我认为，商业管理是万达集团的核心竞争力。
第二要善于解决问题。很多购物中心的建设，只要开业以后，都会出现许多问题，万达集团也不例外。万达集团的各个购物中心相继开业后，也出现了“不温不火”的现象。比如沈阳太原街的万达广场，那里的地理位置很好，也是太原街的步行街，但开业半年后，人气却急剧下降，很多商家搬走了或者关门了，最高比例达到20%。当时，万达集团的很多人都产生了疑问，这个广场的建设到底适不适合。我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起反复进行了十几次的讨论，万达集团的CEO、总裁去了现场三四次，大家经过反复调研后，最后形成结论：市场定位出了问题。我们立即把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整了百分之六七十，把定位重新调整，实践证明我们是对的。开业一年之后，这个广场开始兴旺起来了。
类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现这种状况的时候，要马上下精力解决，一旦商家走掉了50%，再去解决问题就比较棘手了。
第三要对商家进行扶持。我国餐饮业有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业。商家如果重视装修风格，投资有的高达几千万。万达广场现在有个著名品牌——“大玩家”，这个商户就是在我们的帮助下成长起来的。我们曾经为了扶持它，给他们提供全部装修。装修之后，钱款分8年再还给我们。在这种扶持下，有的商家一两年就做起来了，并且形成了连锁文化。还有电玩，我们负责给他们收款，现在全国形成了几十个店；对于发展前景比较好的，我们也给商户延租期等等，如果是我们认可的，或者我们觉得这个商家是有前途的，我们是一定要扶持他们发展的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，那是急功近利的办法，不利于人也不利于己。我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就越有风险，一定要有合理地控制，哪怕小企业做第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺发展。
第四是关于信息化。万达广场现在那么红火，最重要一点是我们重视信息化建设。这点是我们集团的优势，很多年前我们就成立了信息建设管理中心，现在有一个规模比较大的团队，还招聘了海内外优秀人才进来，完全自己来研发跟进。万达集团现在的商管系统，也就是说所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化的。信息化还能够规范漏洞和失误，这极大地支持了我们商业管理公司的发展。
还有标准化。标准化是信息化的前提，现在商业管理公司的每个项目都是标准规范的，比如开店手册，一个开业，就分成若干项，比如招商拿个手册，安全管理、租金管理等等，形成了很多规范，而且必须按标准化行事，把标准化放在信息软件上，刚招来的人也会干，你不会干就看电脑，看下面干什么，下周干什么，把这个做到位就行了。