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［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-6917(2002)02-0110-03
在今年召开的第六届世界华商大会上，我们所见到的海内外企业大多为家族式企业，特别是来自东南亚、港澳台的几乎清一色的为家族企业。这些企业中的许多已是“富甲三代”，在今天国际化、现代化的浪潮中，大多运作良好，并没有被现代经济淘汰出局。有人认为：家族式企业与落后、保守联系在一起。但现实中我们所见到的情况并非如此简单。其存在即有其合理性，我们确有必要对家族企业进行更深层次的研究，以丰富管理学理论，为中国民营企业的发展提供借鉴。
一、家族企业产生和发展的文化学解释
海外华人“偏爱”家族企业，与儒家学说、中国人传统的家族观念有密切的关系。
文化渗透在人的骨子里，影响着人们的生活、社会行为、价值取向、思想等。管理也是一种文化的体现，华人企业的管理思想源于儒家文化。儒家文化的特点：和谐为本、伦理为重。中华文化具有重视“和谐”的特点，从《易经》设立的八卦结构、《黄帝内经》的阴阳交感和合的原理，都体现了阴阳总体上的和谐、平衡。认为，宇宙万物都是阴阳交感即互相组合与相互作用的结果，阴阳不能失衡。大到自然界和人类社会、小到人体内阴阳二气的循环作用，概莫能外。儒家文化注重“伦”、“理”，“三纲五常”、“十伦”是其最中心的内容。“伦”即“人伦”，也就是人的地位和等级，“理”即是社会道德规范，“伦理”即是处理人际关系的行为准则。人人应按自然所形成的等级和地位行事和为人，把个体融汇于群体之中，为群体尽责和奉献。
世界上任何一个国家都没有中国这样重视“家”，在中国，“家”是社会最基本的组织形式——既是生活单位也是生产单位。其他的社会组织都是“家”这个组织的推导和延伸。家庭生活是中国人第一重的社会生活，亲戚邻里朋友等关系是中国人第二重的生活。这两重社会生活，集中了中国人的要求，规定了其社会的道德条件和政治上的法律制度。这种宗族制度下的文化，首先表现为对血缘关系的高度注重。
传统中国的人际关系是以血缘为序列，以父子为经，以兄弟为纬的立体关系网，几乎所有组织的人都可以纳入这架网中，但不同人之间的关系却是不同的。这架立体网上不同的网结间有着远近亲疏的差别。它实际上是以“己”为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。从己到家，由家到国，由国到天下。正如孟子所说“天下之本在国，国之本在家”。家庭是社会圈子中最小的一轮，其次是“亲戚圈”，再次是“邻里圈”。人们在以血缘、亲缘和地缘所组成的这个特殊的组织里才会感到安全，彼此之间才容易产生信任，从而产生运动的合力。“上阵还靠父子兵，打虎不离亲兄弟”的古训正是中国人的此种心理的写照。
华人尽管移居海外，但血管中流的是华夏民族的血，根深蒂固的中华文化传统深深影响着他们的思想和行为。他们恪守中国传统中“家”的观念，其经济活动仍然以家庭为单位来进行，每一个人的个人努力不是为了自己享受，而是为了家族的兴旺，追求的是“发家致富”，“光宗耀祖”，“衣锦还乡”。企业是作为家族的生命筏来创立的，它始终是一座家庭堡垒，是一群特殊的人积聚财富的工具。为了防御外部势力的入侵，企业在经营管理中创造并形成了一种等级森严、“人情至上”的家族式管理模式，并始终保留着这种传统的管理模式。
二、家族企业生存繁衍的经济学解释
华人家族企业的效益是比较高的。主要原因是家族关系在配置经济资源中有其特殊的优势。
首先，家族企业的最大特征是所有权与经营权和二为一。所有者即是经营者，减少了企业内部的委托代理成本。委托代理问题存在的表面原因是委托人和代理人之间的信息不对称、责任不对称和监督成本巨大，根源是当事人的利己主义的经济理性。委托人下放经营权，委托代理人进行管理的同时，必须附以相应的激励机制和监督机制，就此形成了委托代理成本。而经营者为被委托人，其与企业没有直接的经济利益联系，从而容易产生许多弊端：或是无所作为，不思进取，缺乏活力；或是营私舞弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也在所不惜。这样的例子不胜枚举。
其次，家族关系中的信任与忠诚，可以大大减少市场交易成本。在企业内部或外部，凡利用价格机制的交易行为中，都会发生大量的交易成本，如契约签订的谈判成本，契约不完全导致的成本等等，都会由于家族关系的参与而大大减少。因为经营者即是所有者，为企业所节约的每一个铜板他都有份，这样，尽可能的降低成本就成了主要经营者的主动行为，交易成本由此大大的降低。另外，当法律、道德、规范缺乏对经营者的有效约束的时候，任用家族成员是最为可靠和保险的，可以极大的节省管理的成本。
再次，家族企业有决策迅速的特点。决策是管理的关键。大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。而家族企业都有一位称之为“家长”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，他同时也是企业的领导核心。这样，家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，减少了中间环节，信息传递加快，便于上传下达，既节约了管理成本，又使决策高度集中，因而，家族制管理对市场的反应异常敏捷，决策果断，行动迅速。
其四，家族制管理有利于减少企业的协调成本。如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人际关系。那么，建立在家族血缘、亲缘关系基础上的家族企业，企业利益就是家族利益，家族成员就是企业员工，员工在心理上对企业高度认同，互有归属的感觉。这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽，思想上更容易相通，行动上也更趋一致。从而大大降低了管理中的协调成本。
正是因为家族关系在企业管理中的诸多优越性，才保持了家族企业的长盛不衰。但不可否认的是，家族关系也有其弊端。主要表现在：
第一、由于利他主义和利己主义理性的矛盾，家族企业的产权可能不够清晰甚至是模糊的，产权没有归属到个人，只是划分到家庭或家族层面，产权不清，收益分配有任意性，企业缺乏有效的激励约束机制，导致运营效率下降。
第二、家族关系可能引起对外部关系的排斥，从而缩小企业的交易范围，比如局限在家族成员内部挑选经营者，选择范围有限，结果家族关系在企业内部的存在，降低了竞争，导致了低效率。
第三、家族公司内部缺乏有效健全的监督机制，造成企业内部的财务黑洞，这是家族公司最致命的弱点。
第四、过于依赖公司创始人的决策能力，增加了经营的风险度。
总之，家族企业是有利有弊。而它之所以生生不息，除了其所具有优越性外，还在于其能针对弊端大胆改造，吸取别家所长，洋为中用，中西合璧，不断衍变发展。
三、家族企业的衍变发展
如今的海外华人企业集团的“家族制”，已不同于第二次世界大战前或战后初期的那种排他性的、封闭式的家族经营。现在，富有企业家精神的掌门人普遍吸收先进工业化国家的企业集团管理经验，实际上已走向一种比较开放式的家族经营形态。具体表现为：
（一）引入股份制
股份制是现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉搏，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。比如，陈嘉庚先生在1919年就在其公司中实行了股份制。我们今天所看到的成功的海外华人企业，已很少有独资企业，大多为股份为股份制企业，更有其中的佼佼者成为了上市公司。股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类福利的贡献，不亚于蒸汽机。其改造了家族制企业的许多弊端。第一，股份制的引入，消除了家族企业中产权在家族成员间模糊的弊端。产权的进一步明晰化减少了家族成员在利益分配时的纷争。第二，股份制的引入，使企业更富于开放性。企业在任用外来高级管理人员和技术人员时，常常以股权作为激励的手段，这样一来企业使家族企业具有更大的包容性，家族外成员容易产生归属感。有利于调动企业人员的积极性和创造性创造性。第三，股份制及所有权和控制权的分离，使控股者能以较少的资金运作较大的企业，起到“四两拨千斤”的作用，极大地提高了资本的运作效率，有利于企业的迅速发展和壮大，产生规模经济和规模效应。当公司发展到一定程度，即能以向社会公众发行股票的形式融资，使家族企业向公众企业转化，规范的股份制是公司上市融资的前提。以东南亚及台港澳地区为例，各国或地区有名的财团无一不是股份制公司。如以李嘉诚为首的十大华资财团，台湾的蔡万霖、王永庆、辜振甫家族集团，泰国的谢国民、陈有汉家族，印尼的林绍良、黄奕聪家族集团，马来西亚郭鹤年家族等等都已为股份制公司。
（二）重视接班人的培养
受中国传统文化根深蒂固影响的华人企业老一辈企业家大都不愿“外族掌权”，由子嗣接班仍是大多数企业的做法。为避免“富不过三代”悲剧的发生，海外华商很早就开始探索使家族企业长治久安的良方。第一招，把子女送往欧美发达国家接受高等教育，学习现代科学知识和掌握现代企业管理本领，学成回来后参与本家族企业的管理。这便造成了这样的事实：一方面家族经营得以维持，另一方面又是具有专业知识的管理人才进行经营，二者并行不悖。第二招，重视子女的“实战”训练。子女学成回国之后，不是马上委以重任，而是让他们从基层做起，一步一个台阶的走上去。有的先安排到别的企业供职，建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作。如李嘉诚在两个儿子完成大学学业后，没有马上让其回国，而是把他们留在加拿大接受锻炼，在接受了一番磨炼之后，才相继回到国内。有的则让子女另起炉灶，进行小规模创业。一方面让他们体会创业的艰难，以后接下来家族企业的位子后自然回更加珍惜；另一方面经过自己艰苦创业获得成功，使他们在员工面前也较能站得住脚，压得住台，不会被人说是“衔着金锁匙出生”，而且也由于富有基层经验，因而对自己更有信心，更尊重自己。如神达集团董事长苗丰强遵父命成立神达电脑公司和习强国际公司，并让这两家公司上市，在他事业发展有成，并经过多年磨练后才让他接棒神达集团董事长的职位。第三招，老一辈企业家急流勇退，积极安排第二代在人生的高峰期即位。在过去，华人企业老一辈企业家出于对自己终生奋斗事业的偏爱和对第二代接班的放心不下，担任董事长兼总经理大都是终生职务，大多在年迈完全不能视事甚或直至去世才让第二代接棒。进入20世纪90年代以来，由于集团企业经营规模的扩大，经营领域和行业日趋复杂，市场竞争也更为激烈。在这种情况下，年迈体弱的老企业家自觉无论从身体条件、知识水平等都难于适应瞬息万变的企业经营情况。再有，老一辈企业家久居高位，第二代长期没有实权。随着第二代年纪渐长，斗志磨掉了，思想保守了，奋发努力的冲劲也大为减弱了。第二代年纪太大才接棒无论对他们自身的成长和企业的发展都不利。面对这种情况，不少老企业家都表现出激流勇退的精神，积极安排让第二代尽可能在人生的高峰期即刻45岁左右接棒，并定出具体的接棒时间表，让年轻一代尽可能早点接棒，其目的在于让企业的经营者永保年轻，并进而确保企业的旺盛活力。如李嘉诚在其儿子成长起来之后，即于1999年卸任退休，宣布由长子李泽钜接任。
（三）创造中西合璧的管理模式
海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养继承人、实行股份制外，就是开始逐渐吸收西方现代企业管理的精华，建立了一种中西合璧的管理模式。其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控制权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当懂事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。1979年，李嘉诚旗下的长江实业收购和记黄埔后，便开始刻意回避东方式家族化管理，大力起用职业经理，李察尔、麦理思、马世民等洋人职业经理均曾在和记黄埔出任要职。1997年，李嘉诚的长子李泽钜主理长江基建分析上市时，更表现出一派新人新作风。此种管理模式是西方现代管理与儒家理想的结合，其中既包罗中国人克勤克俭、重视社会关系的传统观念，又融汇了西方人崇尚灵活创新及同化外来者的处理手段。
家族制管理伴随着华人企业的产生和发展，并随时代发展而表现出一些新的特点，至今仍是海外华人企业管理的主要模式并焕发出生机，是因为他们找到了一条与中华文化相适应的企业组织结构形态和管理方式。在全球化进一步发展的今天，如何使中华传统与现代企业制度和管理模式更有效的结合起来，将家族文化隐含于现代企业中，是华人家族企业实现持续发展的重要选择。华人家族企业的今天就是中国民营企业发展的明天，从中也为我们带来许多的启迪。
［收稿日期］2002-02-25