零售业态演化：基于组织能力视角的理论分析，本文主要内容关键词为：视角论文,业态论文,能力论文,理论论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
对于零售业态演化，国内外学者提出了一系列的理论假说。国外学者提出很多业态演化理论，其中有代表性的是：“手风琴”理论、“零售之轮”理论、“新零售之轮”假说、“零售生命周期”理论、“辨证过程”段说、“自然选择”假设等。“手风琴”理论是从商品幅度的变化角度提出的，拉尔夫·赫尔认为，零售组织的变化是由综合到专业，然后又到综合的过程，循环往复，就如同手风琴的开张和合起，其主导经营方法存在着交替显现。“零售之轮”理论是从价格变化的角度提出的，哈佛教授马尔考姆·麦克奈尔认为：新旧零售业态的变革与交替具有循环性，其明显的标志就是价格由高到低，再由低到高不断循环变化，就如同车轮旋转。“新零售之轮”假说是从零售企业的技术变化角度提出的，日本学者西正雄认为业态变化的原动力是技术革新，由于竞争的压力，要想在竞争中具有一定的优势并成长为主导业态，就必须进行突破原有技术边界线，通过对“物流、信息流、管理”等的技术革新而获得竞争优势。“零售生命周期”理论从企业生灭过程的角度提出的理论假设，美国零售专家戴维森等人认为：零售业态就像生物一样具有自己的生命周期，每个阶段零售业态表现为不同的特征，具体包括创新阶段、加速发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。“真空地带”理论是从零售企业的服务与消费者偏好角度提出的理论，认为新业态从消费者偏好分布的两端加入，受业态内竞争的压力被挤向偏好分布的中心，两端部分形成真空地带，这种真空地带的存在又为新的业态进入提供了机会。“辨证过程”理论是从黑格尔的辩证法角度提出的，认为零售业态的变化具有“正—反—合”的过程。“自然选择”（Natural Selection）理论则是从达尔文的进化论角度提出的。
国内学者对我国零售业态的发展对策研究较多，对零售业态演进的理论研究较少。在理论研究方面，陶伟军，文启湘（2002）将知识理论运用于零售企业及业态的分析，提出了“螺旋理论”，其研究认为：零售知识螺旋是业态生成的微观基础，零售业态螺旋是业态演进的路径特征。与车轮理论相比，螺旋理论兼顾了业态运行中的竞争与合作、成本与收益，并揭示了业态竞争优势的源泉，因而对我国零售业态变迁具有一定的解释力。荆林波（2002）从制度变迁的理论视角分析了我国零售业态的演进原因，同时提出，随着网络技术的成熟，网络交易将极大地降低交易成本，节约交易费用，网络商店业态在交易中的比例将迅速上升。
理论综述表明，国内外学者从商品幅度、价格、技术、知识、制度变迁等角度对零售业态的变革的方式和路径等进行了诠释。事实上，上述理论并没有探明促进零售企业业态演化的都包括哪些因素，其中关键因素是什么？业态的创新和传播的模式是什么？新的业态是如何产生和转化为主流业态的？为什么不同零售企业的业态变革快慢不同？为什么有的业态长期存在而没有“衰退”？对于这些问题，上述理论并没有给出有力的解释。本文认为影响业态演化的关键要素是以“企业家才能”为核心的“组织能力”。本文拟在借鉴国内外学者理论分析的基础上，从“组织能力”的视角对上述问题进行理论分析，并尝试提出业态演化模型。
二、组织能力与业态演化：一个分析框架
（一）组织能力的理论界定
组织的变化取决于组织能力，组织能力决定着企业的发展方向和速度。组织能力是企业通过分工合作所实现的内部人员能力的整合。经济学是主要研究“人”的行为的科学，而人是生产要素中最活跃最革命的要素。任何组织的变化都是人的行为作用的结果，零售企业的业态的演化也不例外。企业组织能力包括企业家才能和员工能力，而组织能力的核心是企业家才能。
英国剑桥学派的创始人马歇尔认为，企业家是以自己的创造力、洞察力和统率力，发现和消除市场的不均衡性，创造交易机会和效用，给生产过程指明方向，使生产要素组合化的人。奈特（Frank Knight）认为，企业家的主要功能是决定干什么和如何干。
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素新组合的人。其在1912年出版的《经济发展理论》一书中首次提出创新的概念，从工业生产的角度把创新界定为“执行新的组合”，即建立一种“新的生产函数”，也即将某种原先从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。熊彼特认为，创新主要包括以下五种情况：（1）引入一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；（2）引进一种新工艺，即采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验鉴定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品；（3）开辟一个新市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，不管这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；（5）实现一种企业的新组织，也即实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如形成一种垄断地位或打破一种垄断地位。在这五种情况中，既包括技术因素方面的创新，也包括非技术因素即制度因素方面的创新，其中，（1）、（2）两种情况属于以技术为核心的创新，（3）、（5）属于由技术变化引起或者说是适应技术变化而形成的管理创新和组织创新，也可以统称为制度创新，（4）则较多地依赖技术的改变。零售业态的创新属于上述第五种形式的创新，业态的创新正是企业为适应市场的竞争和需要，对经营形式以及组织结构加以整合的结果。
美国经济学家彼德·德鲁克于1985年出版的《创新与企业家精神》一书中，发展了熊彼特的理论，认为“企业家”（或“企业家精神”）就是：（1）大幅度提高企业资源的产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3）开辟了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。在德鲁克看来，“企业家”的本质就是有目的有组织的创新活动，而创新就是改变资源的产出；就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和提高客户满意度。根据德鲁克的理论，零售业业态的变化，企业家精神发挥了重要的作用，每一次业态的变化都为顾客带来新的价值和满意度。
组织能力主要包括学习能力、创新能力，其中学习能力是组织创新能力的基础。组织的学习能力可以细分为以下几种能力：（1）对于经营管理知识的领悟能力；（2）对竞争对手的模仿能力；（3）对竞争环境的分析能力等。
组织的创新能力可以细分为：（1）对市场未来发展方向的洞察能力；（2）针对市场变化，企业迅速生产要素的革新和组合能力；（3）对市场的开拓能力；（4）企业的融资能力等。
企业组织按照学习能力的高低又可以划分为学习型组织和非学习型组织，其中学习型组织的学习能力很强，其业态演化速度较快。Senge在《第五项修炼》将塑造学习型组织的步骤概括为五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。学习型组织高度重视人的因素，既重视人的素质的全面提高，又重视企业和员工的协调发展，旨在通过建立共同愿景，形成共同价值观，激励自我超越，以学习力提升创新力。学习型组织是一种鼓励个人学习和自我超越的企业组织，是促进建立共同愿景和激励团队学习的企业组织，是强调开放、创新、应变的企业组织。由于学习型组织的上述特性，其对于经营管理知识的领悟能力、对竞争对手的模仿能力、对竞争环境的分析能力和调整能力等都较强，所以学习型零售企业的业态演化速度也就比较迅速。
（二）组织能力与业态演化关系的理论分析
利用“组织能力”理论如何解释业态的产生呢？为分析该问题，首先对业态及其衡量标准进行理论界定。多数学者认为业态是店铺的形态与经营方式的结合（孙明贵，2004）。在消费者主权日益突出的时代，衡量一个零售商是否开发出一个业态不在于商店形式是否发生变化，而在于顾客从中能获得何种新的价值和利益。
既然衡量业态的标准是以是否为顾客带来新的价值为界定，那么，顾客关注的价值是什么呢？对于零售企业而言，顾客关注的价值主要包括商品价值、时间价值、与购物有关的服务和体验等。由于每个消费者的约束条件不同，其所关注的价值的侧重点也不尽相同。其中顾客关注的最重要的价值是商品的价值。一般而言，在商品质量相同的情况下，谁的价格越低，提供给顾客的价值也就越高，对顾客的吸引力也就越强。
由于消费者千差万别，一个零售企业不可能满足消费者的所有需要，而只能满足特定消费群体的特定需要，这就需要零售企业利用自己的可控要素去创造顾客价值。具有较强组织能力的零售企业具有对市场环境较强的分析能力以及对生产要素的革新和重组能力。零售企业根据市场情况对企业可控要素的重新组合，将引起旧业态的量变；当一种组合形式为企业和顾客带来新的价值时，旧的业态就演化为一种新的业态。
那么，零售企业的可控要素是什么呢？就组成业态的要素而言，其可控要素主要包括目标顾客的选择、商品的价格、店铺的选址和规模、销售技术方法、附带服务、店铺设施等。
因此，零售企业组织对业态的创新具体体现在以下四个方面：
第一，技术的创新，指的是零售组织引入新的技术或就已有技术而产生的创新，如商品条形码的使用、读码器的应用等。
第二，组织结构的创新，指的是零售组织对原业态的组织形式和结构进行调整，采取新的管理手段和方法。如原来单店经营组织结构变成连锁化经营的组织结构；原来的事后的库存管理模式转变为配送中心管理模式。
第三，经营形式的创新，指的是零售组织采取新的经营形式。如原来的人工的柜台式销售转变成顾客自选的货架式销售。
第四，市场创新，指的是零售组织开辟全新的市场，在原有市场内开发新的细分市场等。如百货商店的相对于杂货店，利用商品的广度来吸引顾客；而专卖店借助某一类商品的深度来吸引顾客；便利店则基于服务的时间长，距离比较近来吸引消费者；而折扣店则利用价格优势来吸引消费者。
由于顾客最关注的价值是商品价值，所以一种新型业态的出现总是以低价出现。其发展过程是：带有一些创新性的新零售业态，以低价销售的经营方式进入零售业，新、旧零售业态之间竞争的结果是，新零售业态占据了旧零售业态的大部分市场。新零售业态的门庭若市促使其他零售企业竞相模仿，新零售业态企业之间的竞争趋向激烈，先前赖以竞争的低价竞争策略逐渐丧失优势；为了拥有更具差异性的竞争优势，新业态开始增扩商品组合、更新店铺设计、扩大服务性商品项目等以提高商店格调，这必然导致零售价格的上升；价格竞争力衰退后，市场上又让那些以低价作为竞争策略的更新零售业态有机可乘。在这业态演化过程中，组织的学习能力和创新能力起到关键作用。只有企业家对经营方式的创新以及对新技术的采用，才能使企业经营成本下降，最终才有可能为顾客创造出新的价值，使业态达到“技术边界线”上，从而创造出新的业态。如图1所示，随着时间的推移以及技术不断发展，具有较强组织能力的企业将充分利用各可控要素，降低经营成本，新的顾客价值将不断创造，新的业态也将不断出现。
图1 组织能力与业态演化
既然业态是各种可控要素的组合，为什么各种业态不同时出现呢？
事实上，每一个业态的出现都需要一定的条件，具体可分为内部条件和外部条件。外部条件包括商品的丰富程度、消费偏好、顾客购买力、竞争环境、技术条件等；内部条件主要是组织能力，尤其是企业家才能。方虹（2001）分析了外部条件对业态演进的影响，她认为，“…经济发展和市场竞争是一切零售业态产生和发展的基础和前提，零售业态的生成和导入取决于经济发展的一定水平；…消费需求的变化和消费方式的变革是业态生成和发展变化的先导；…技术进步对零售业态生成和发展具有促进作用。”本文认为，外部条件只是为业态变化提供了可能性，而企业家则是将这种潜在业态变成现实业态的关键。零售企业的企业家根据当时条件采用适用的业态形式为企业和消费者带来现实利益；随着外部条件的改变，当企业家发现新的要素组合能为企业和消费者带来更大的价值时，具有冒险精神的企业家将尝试对各种可控要素进行组合，从而导致新的业态的出现。比如，商品的稀缺以及交通不便，为杂货店的发展提供了一定条件；随着商品的丰富以及城市的发展，市场需求相对集中，为百货商店的出现创造了外在条件；随着商品的极大丰富以及消费者购买挑选性增强，为专业店和专卖店的出现创造了潜在条件；条形码、电子扫描等信息技术的出现，为超市业态的出现提供了条件。这些业态之所以最终出现，正是企业家的市场洞察力、判断力和敢于冒险的精神在起着关键作用，其通过大胆的尝试将各种可能性变成现实。
那么，主流业态的形成是否与组织能力有关呢？所谓主流业态，是指在一定时期内某业态销售额占总销售额的比重相对较高的业态。杂货店、百货商店、超级市场、购物中心等在不同的历史时期相继扮演了主流业态的角色。一个时期主流业态的形成主要取决于组织能力。当一个新型业态出现之后，由于这种业态能带来消费者价值的提高，它必然吸引大量的消费者前来购买，并为该零售企业带来可观的利润收入。这必然导致旧业态企业的模仿学习，由于每个零售企业的模仿能力不同，企业的转化速度以及转化质量也就不同，有的企业最初只学到新型业态的外在形式，有的企业则学到了新型业态的内在本质。由于信息不对称性，一般企业的模仿学习都是从形式到本质的学习过程，只不过学习能力强的企业转化过程较快。那些安于现状的零售企业经营者则仍然固守着旧的业态。
“生命周期假说”认为，任何业态都有产生、发展、衰退的过程。新的业态出现之后，旧的业态是否就一定会衰退呢？现实中，杂货店、百货商店、超市、便利商店、折扣商店、专业商店等不同时期出现的业态同时存在。旧的业态是否继续延续取决于内外两条件。外部条件主要取决于市场需求，“市场需求决定分工”（斯密定理），只要有足够的市场需求空间，原来的业态就会存在；内部条件主要取决于企业家才能，企业家利用现有技术对原有经营方式进行改造，就会出现第二次生命周期。如传统百货引入连锁经营等现代方式之后，百货商店就逐渐出现新的转机。只要上述两个条件具备一个，旧的业态就会继续存在，否则，其必然在竞争之中消失。
（三）组织能力与零售业态演化的模型
零售业态的创新和传播不同于生产企业的技术创新和传播，有其独特性，上文已经对影响业态演化的内部因素和外部条件进行了理论分析，此处尝试构建业态创新和传播的模型，以考察组织能力在零售业态演化中的作用。
假设前提：
（1）企业的规模大小对新业态的采用不产生影响；
（2）业态传播存在一定的缄默知识壁垒，受零售企业学习能力影响；
（3）业态的创新和传播与企业的产权结构无关。
在上述假设前提条件下，业态的创新和传播受下列7种因素影响：
（1）组织能力因素：企业的学习能力和创新能力越强，其业态创新速度越快。
（2）企业的预期因素：引入市场已有的或新技术的预期收益越大，业态创新和传播速度越快；采用新的经营或组织结构的预期收益越大，业态创新和传播速度越快。
（3）竞争因素：原业态的市场竞争越激烈，业态创新和传播的速度越快。
（4）技术因素：可以利用的技术供给越多越快，业态创新的可能性越大。
（5）消费者需求因素：消费者需求的提高以及多样化，是业态创新的市场基础。
（6）商品供给因素：生产力的提高，商品的丰富是业态创新的外部条件。
（7）投资因素：新业态要求的投资额越小，其创新和传播速度越快。
从上述7种因素中，不难看出，第（1）、（2）因素是业态演化的内部因素，也是企业的能动要素和关键要素；其他因素则是外部因素，从竞争、技术供给、消费需求、商品供给以及投资额度角度对业态的创新和传播产生影响。
三、组织能力、技术进步与业态演化关系探讨
日本学者西正雄认为业态变化的原动力是技术革新，由于竞争的压力，要想在竞争中具有一定的优势并成长为主导业态，就必须突破原有技术边界线，通过对“物流、信息流、管理”等的技术革新而获得竞争优势。
那么，促进业态演化的原动力是否就是技术革新呢？西正雄的“新零售之轮”理论强调了技术革新的重要性，认为一定时期的技术边界线决定了业态的最佳要素组合的可能性，该理论强调技术的约束作用是对的，但业态变化的原动力并非是技术革新。业态变化的原动力来源于在竞争的环境下，企业家对于企业生存和发展的内在需求。国内学者方虹（2001）就认为，“…变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式，它必然是出于保护和提高企业自身利益的考虑。”为在竞争中更具竞争力，企业家需要对各种要素进行革新和重组，使新的业态形式在价格、商品选择性以及时间价值等方面对顾客更具吸引力，革新的技术只有被企业家充分利用才能转化为现实生产力，才能对业态的变化起到真正作用。所以，促使零售企业的价格服务组合接近技术边界线的能动要素是以企业家才能为核心的组织能力。
四、结论与启示
本文分析表明，以企业家才能为核心的组织能力是零售业态演化的“能动要素”，正是其组织能力才使其不断接近“技术边界线”并为顾客带来新的价值。业态演化的原动力并非技术革新，而是来源于企业家提高企业竞争实力、增加企业利润的动机。业态的产生、主流业态的形成以及业态的“二次生命周期”，企业家才能都起到关键作用。中国的部分业态尚处于模仿学习阶段，要想使我国的业态结构适合市场的需要，必须进一步提高组织的学习能力和创新能力，尤其是要加快培养商业经营管理的人才，建立一批高素质的企业家队伍。
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