当前经济调整时期的企业行为研究，本文主要内容关键词为：时期论文,经济论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，我们正处于体制转轨、结构调整、企业转制、增长方式转变并行的时期。从某种意义上说，这是经历20年改革开放和经济持续高速增长之后的经济调整期。这一轮调整孕育着产品更新、企业重组、技术升级和结构优化。它将促使经济增长方式的转变，是我国经济持续、稳定、健康发展的推进器。
当前对企业来说，明显的感受是市场约束增强，企业竞争激烈，优胜劣汰作用强劲，企业间两极分化的进程加快。一些过去雄风一世的企业，现在正经历痛苦的磨难；一些有巨型生产能力的企业，现在却开工不足，甚至出现亏损。
在当前经济回落时，企业特别是大中型国有企业必须认真反思和回答的是，此时自己应该做什么和能够作什么？
实际上，市场红火时对企业来说充满机会，在经济调整期对企业来说也存在机遇，甚至很多在企业顺利时做不了、做不到的事，这时去做是最好的时机。矛盾的暴露是解决矛盾的前提。现在就要针对暴露出的问题，痛下决心深化改革，转换机制，推进三改一加强。
对大多数国有企业来说，当前应当做也可以做的是：
（一）摆脱对政府的依赖，丢掉幻想，走向市场
长期以来，国有企业虽然受政企不分的牵制，难以走向市场，但从政府那里却可以获得特殊的优惠和照顾，有“大锅饭”可吃。因此，面对日益激烈的市场竞争，一些企业犹豫不决，缺乏自主自立走向市场的勇气和决心。他们不是眼睛向内挖掘潜力，面对市场寻找机会，培养优势壮大自己，而是面对政府，等上级拿主意，靠政府给“政策”，要政府强制银行提供贷款。实际上，1994年开始的以财政税收体制为主的改革，使我国宏观管理体制正逐步转向市场经济。多种所有制经济已有很大发展，短缺经济平稳转向买方市场，政府职能已逐步转向为各类企业创造公平的竞争环境。
现在，维持直接管理企业的政府手里的那“一把米”已经没有了，各种吃偏饭的“优惠政策”正逐步取消，在竞争性行业，很多国有企业的不可替代地位已经不复存在。时至今日，当企业在市场上失去用户信赖的时候，政府已爱莫能助。在优胜劣汰机制无情地作用于各类企业的时候，政府不可能一味地保护落后。面对现实，国有企业唯一的出路就是必须丢掉幻想，下决心摆脱对政府的依赖，自主自立，义无反顾地走向市场。
邯钢等一些国企成功地走向了市场。它们的实践证明，摆脱对政府的依赖，对国有企业是一次伟大的解放。思想解放天地宽。充分发挥国企多年积累的技术、管理和人才优势，充分调动目前市场经济可以运用的各种手段，挖掘潜力、开拓市场、寻求发展，要比坐等政府优惠政策的路宽得多。
从1998年开始的政府机构改革，第一项原则就是政企分开。政府的主要职责正逐步转向宏观调控、社会管理和公共服务。以管理企业为主要职能的政府部门撤部变局，转变职能，不直接管理企业。因此，企业依赖政府的后路已经阻断。面对现实，企业要认真研究的是，如何自立自强，适应政企分开的形势；如何利用这一时机，推进企业的制度创新、机制转换，走向市场。
（二）视顾客为“帝王”，大力开拓市场
近年来不少国有企业停工、半停工，处境十分困难。现在要冷静地环顾一下周围，到底发生了什么变化，使自己茫然不知所措？
卖方市场下买主求卖主，大多数企业注意力集中于生产能力的扩张，而较少在市场信息的收集与分析、营销体系建立、营销策略研究、售后服务体制建设和稳定客户群、稳定中间商上下功夫。即没有一套扎了根的营销服务体系。在其产品畅销时，企业趾高气扬，并不尊重中间商和顾客；在产品滞销时则树倒猢狲散，找不到任何依托。
企业长期习以为常的卖方市场已悄然转向买方市场，对企业来说，意味着由生产能力决定企业发展，转变为企业发展取决于市场容量和市场占有。供需关系的根本性变化，使市场中的主动权由卖方转给了买方，这是许多企业始料不及的。许多企业长期热衷的低水平能力扩张的“成果”被闲置，而占有市场的能力还不知在哪里。
痛定思痛，这其中给我们最深刻的教训是什么？说到底就是：市场是企业运转的中心，是企业竞争较量的战场；顾客是企业的衣食父母，是决定企业兴衰的帝王。办企业的出发点和落脚点都在市场。当顾客有了充分选择权之后，企业的成败就在于顾客对其产品和服务的选择。受到青睐的企业，顾客的“货币选票”纷纷送来，企业利润丰厚，市场空间扩大；企业一旦失去顾客的宠爱甚至被顾客抛弃，就会陷入困境。顾客的选择是分散决策，他们公开、公平地对待各个企业，但他们绝不同情弱者，也不会“照顾”困难户。
转向买方市场之后，市场竞争才真的开始了。很多企业明显暴露出生产能力有余，开拓市场能力不足的致命弱点。为适应市场竞争形势，企业各项经营工作必须转而围绕适应市场，开拓市场，创造市场展开，补足这一弱点。要在建立有效的销售服务体系上下功夫，下决心培育营销能力。要主动、虚心倾听顾客意见，千方百计提高质量，改善服务，满足顾客现实和潜在需求，培养稳定的顾客群和中间商。
面对国外商品大举进入中国市场的局面，怨天尤人是无济于事的。积极的对策是开拓自己的市场，把自己的产品打到它们的后院，来个“你打你的，我打我的”。这就是未来必然的市场格局。
吃一堑长一智。经过这一起一落，企业经营者应当领悟到，当前把“开拓市场、善待顾客”放到多么重要的位置都不过分。从长远看，在市场经济中，最终制约企业的永远是市场。开拓市场是企业永恒的课题。
（三）重新研究自己的发展战略
近年来，不少大企业时喜时忧，甚至昙花一现，重要原因是这些大型企业对战略研究未予足够重视。主要表现在：对进入和退出市场缺乏科学论证，有很大盲目性；重资产扩张，轻资本结构优化和风险防范；重近期业绩，轻产业、产品结构的可持续发展；重规模扩大、能力增长，轻技术开发、市场开拓；重硬件投入，轻人才准备、融资安排等。
随着市场竞争的加剧，影响企业发展的因素变得越来越复杂。企业发展前途的不确定性增加，使得企业走一步看一步，要冒巨大的风险。必须要有一个纵观全局、经系统考虑、具有全局性、前瞻性的打算和安排，来指导企业以后要走的路——发展战略。
发展战略的基本内涵是培育企业的核心竞争力：即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力和创造先进营销手段的能力。
主导产品是核心竞争力的精髓；创新是核心竞争力的灵魂。发展战略就是企业通过对内外环境和条件的全面评估，发现和分析企业的比较优势，从而作出可持续发展的总体性谋划和对策选择，以使核心竞争力持续增强，使新机制长久不衰。当前，市场约束逐步强化，企业外部环境已经发生了巨大变化，这里充满机遇和挑战。大型企业必须要重新研究的战略问题包括：（1）企业组织制度和组织结构的选择；（2）公司进入和退出的市场领域和地区的选择；（3 ）多元化经营与专业化协作的选择；（4）产品结构和技术方向的选择；（5）资本结构与筹资方式的选择；（6）扩大规模与近期效益之间优先次序选择；（7）产业、贸易与金融组合形式的选择。
（四）建立更具合理性的专业化协作体系
面对多变的市场，许多国有企业败下阵来，难以适应。其中一个根本原因是受制于低效、落后的生产组织方式。过去产品长期短缺，其实质是生产能力短缺。企业为维持正常生产和获取更高效益，就从主营产品向上游和下游无限延伸。因此，普遍出现大而全、小而全的全能型生产组织方式。现在，我国生产规模已逐步扩大，但专业化协作的生产经营体系尚未得到充分发育，这是国有企业缺乏市场竞争力的一个致命弱点。全能型企业的弊端：一是管理幅度过度，尾大不掉，市场应变能力差；二是企业投资增加，力量分散，负担加重；三是在长链条生产过程中能力的不均衡性使生产要素利用率低、效率低、效益差。
进入产品买方市场的同时，社会生产能力和投资也逐步转向买方市场，这就为建立更具合理性的专业化协作体系创造了基本条件。
一般来说，大型企业最重要的是建立强大的产品、技术开发能力和市场营销体系，这是企业实力的标志，也是别人所不能替代的。至于生产环节，重要的是掌握关键工艺和增值最大的环节。一般说，凡是通过采购可以以低成本获得的，自己就没必要生产；凡是可以通过别人投资而实现的，自己就没有必要干。深圳华为是一家电讯产业公司，8000名职工，技术研究和开发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，管理人员占12%，但生产人员只占13%。
由全能型生产组织方式转向专业化协作，是提高企业竞争力的战略性措施，是走向社会化大生产的必经之路，是工业结构的一场革命。它能带来的变化是：产品、工艺、技术水平迅速升级；劳动生产率大幅度提高；新产品开发周期大大缩短；制造成本大幅度降低，从而可以实现多品种、小批量、低成本、短交货期的生产经营，满足顾客不断增长的多样化、个性化需求。在生产组织方式转变过程中，将培育一批优强大企业和众多的“小型巨人”。总之，生产组织方式的转变将会增强经济活力，提高我国产业的总体水平和企业的市场应变力、竞争力。
从总体上看，目前短缺的主要不是生产能力、不是投资，而是具有市场前景的技术和产品。利用这一特点，现在在一些行业甚至出现了没有生产工厂的大型产业集团，即技术开发、市场营销“两头在我，生产在你”。某些企业和一些进出口公司（综合商社）、超级市场，以商贸为先导，之后定牌生产，再投资发展产业，成了风险较少的进入新产业的方式。
（五）抓技术改造，调整产品结构；抓技术开发，培育新的增长点
一些企业的产品销路不畅，效益下跌。如果将这些一股脑都归结为“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯历史性错误。从某种意义上说，市场经济是消费引导的经济。随着居民收入增加，传统产品普及率迅速提高，此时消费者对商品需求层次升级，需求结构趋于多样化。因此，对于多数行业和企业来说，老的增长点大多已经衰退和乏力，投入产出效益明显降低。在市场约束强劲的行业，一般来说，靠设备投资、扩张能力取得增长的空间已经消失。此时，维持老产品、老的生产经营方式已难以取得高增长、高效益。目前，企业“宁让利润，不让市场”，竞相降价、恶性竞争愈演愈烈，几乎到了相互残杀的程度。但这并不能扩大市场总量，只落得平均利润下降、亏损增加，后劲枯竭。
经营之道是：人无我有，可以赚大钱；人有我优，还可以赚钱；平分市场、恶性竞争，就很难赚钱。
事实说明，在同等水平上你一刀我一枪的竞争难以有大的作为，即使市场份额增加，效益也上不去。拉开档次，扩大差距才能有新的前途。现在，商品过剩是相对于现有产品的品种、质量、功能、档次而言，一旦在技术——产品上有新的突破，就会带来市场新的繁荣。如把数字压缩技术应用于视听系统的技术突破，使得适合中国人消费水平的视听系统有可能广泛进入家庭，这不仅对提高百姓生活质量产生积极影响，还在很短时间内创造了年销售收入过百亿元的新产品。遗憾的是，由于众多厂家一哄而上，该产品已走向衰退。
市场饱和、需求结构变化已使技术进步成为关乎企业兴衰的一个关键因素。此时，争取经济效益更积极更有效的方法是增加技术开发投入。目前，全国工业企业技术开发费平均不足销售收入的1%， 这还是典型卖方市场下生产型企业的特征，绝对不能适应市场竞争需要。海尔集团1998年已率先提高到了4%。这是海尔竞争力迅速上升的重要基础。 在能力扩张、投资空间紧缩之后，企业可支配的资金、人力、物力要更多地用于新产品开发，新技术开发，缩短新技术转化为商品的周期，这是必然的趋势。
开发什么技术、开发什么产品，这属于战略性决策。如果说这一战略决策过去主要靠政府审批，效果并不理想的话，那么现在如果凭厂长、经理拍脑袋、闭门造车，风险就会更大。周密的市场调查是新产品开发的第一道工序，深入了解市场需求，科学地划分市场，找准市场目标，选好顾客群体，这是做好开发工作的基础。而这一点恰恰是中国企业所不熟悉的，必须尽快学会。
现在是有效需求不足与有效供给不足并存。在传统产品生产能力大量闲置的同时，还有大量社会需求要靠进口产品才能满足。当前风险较小的领域是有选择地开发进口替代产品。这些产品先期开拓市场的成本已经支付。针对已探明和开拓了的市场及客户群，开发出可以替代的产品，以优质低价位夺回市场是完全有可能的。冰箱、彩电、空调等就基本走完了这一过程。进而由进口替代转向出口导向，企业的水平就上了一个新的台阶。进口替代的空间是相当大的。例如，目前中国正在经历产业化的过程，谁来装备中国的产业？这是一个巨大的市场。目前从重化工业到轻工、纺织、食品、建筑、安装等行业都到了技术升级、装备更新的阶段，但这些装备的国产率大约只有1／3。一些企业或项目的优质设备几乎全盘进口。再如，我国是钢铁大国，产量举世无双，但每年仍要进口约1000万吨钢材；我国是服装出口大国，但服装面料每年还要进口60亿美元；我国是纺织大国，但成群的纺机、织袜机等都是进口……
（六）调整结构，强化主业，培育核心竞争力
在市场的强劲约束下，企业结构性矛盾暴露了，此时也出现了结构调整的良好时机。优势企业低成本扩张的欲望，劣势企业急于寻求出路，这就构成了企业重组的动力。
企业重组和结构调整包括兼并、收购、扩张，也包括企业的分立、转让、收缩和“减肥”。
当前，确实出现了优势企业低成本扩张的有利时机，但这一过程中也充满风险，在组建和发展企业集团时，值得注意的是：（1 ）必须以经济效益为目标，在生产经营要素的重组上作文章。通过重组和机制转换一定要培育新的增长点，产生新的生产力，获得倍增效益，这是最基本也是最重要的一点。（2）重组中注重资产质量和合理的负债结构； 要进行合理的公司组织结构设计，防范债务风险。（3）兼并、 扩张要符合集团发展战略，有利于突出主业、强化主业，壮大集团核心竞争力。不贸然进入生疏领域。（4）要控制扩张的幅度和管理幅度。 要避免过速膨胀带来的后遗症，防止管理失控带来灾难性后果。切不可因贪心而徒有虚名，落得实祸。
企业充分利用有利形势，审慎扩张是一种发展战略；在特定情况下收缩战线、强化主业，甩掉不赚钱的包袱，也是一种战略。
近年来，一些庞然大物贸然进入自己不熟悉的行业而惨遭败绩，一些企业经不住眼花缭乱“超高利润”的诱惑跌入房地产、股票、期货陷阱而不能自拔。从它们的经验教训看，当前，对那些处境艰难的大企业收缩战线和“减肥”可能是更需要研究的战略。
目前，我国许多大企业和企业集团的状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱；母公司、子公司、孙公司、孙孙公司，层次过多，结构松散，尾大不掉。说起来企业块头很大，管起来四处跑冒滴漏，算起来没有多少能赚钱。当前，要闯过市场约束造成的困难，就要收缩战线，挤压泡沫，果断地甩掉那些不赚钱的公司，退出对自己没有前景的行业，集中力量，壮大主业，提高资产质量。
邯钢毫不犹豫地甩掉了那些不赚钱的“寄生企业”，赛格退出那些对自己不具前景的行业，砍掉上百家三级以下的孙孙公司的作法都取得了管理有效性增强、资产负债结构改善、负担减轻的效果，使企业轻装上阵，力量集中，主业壮大，经营状况迅速改观。
（七）学邯钢，提高管理有效性
我国经济已由超高速增长转向了稳定增长。在超高速增长时期，由于发展速度和需求数量的巨大拉动力，掩盖了粗放经营、粗放管理的众多矛盾。现在靠数量扩张求发展的空间已经消失，企业必须研究的是如何适应国民经济稳定增长（如GDP增长5%～7%）的形势， 研究在这种环境下企业持续发展的途径。
日本在70年代初也曾经历了类似的过程。就是说，随着经济高速增长时期的过去，那种竭尽经营资源，靠不留余地的能力扩张求得发展的道路已到尽头。生产能力已经过剩，总供给的规模已经达到或超过有效需求的极限，只有转变增长方式、推行精细化管理、消除臃肿、适应稳定增长才有出路。丰田生产方式就是在这一背景下应运而生，并得到广泛采用的。
邯钢率先在这方面走出了一条道路。邯钢经验的实质是摆脱对政府的依赖，“推墙入海”，下决心自主自立，走向市场。由此逼出来了一套以市场可以接受的价格确定目标成本，在公司内“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法，进而走上三改一加强的道路，创立了符合厂情、国情的走向市场经济的企业管理方式。在这一过程中，邯钢推行强有力的目标成本管理，开发适销对路的钢材品种，彻底改革采购和库存管理，甩掉不赚钱的“寄生公司”，砍掉过多的银行账号，停止亏损品种的生产，压缩各项财务支出，强化物流、资金流控制，又按照“产品优质、工艺先进、装备实用”的原则推行技术改造，严格技改的预算控制……这一整套精细的管理方法极大地提高了管理的有效性，经济效益大幅度提高。以此为阶梯，及时发行股票，实行有效的低成本扩张，使邯钢走上了良性循环的轨道。
在经济高速增长时期，国有企业内部管理普遍粗放。最大的弊端是只重视生产数量，忽略了产品质量和生产成本，财务管理和财务监控没放到应有位置。管理粗放的另一方面是通过加强和改善管理可以从中挖掘的潜力巨大。例如国有工业企业资金平均每年只周转1.5次， 如果周转速度能提高0.1次，全年则可少用流动资金2800亿， 可由利息转为效益200亿。
面对经济增速回落的形势，每户企业都可以临战的精神状态迎接兴衰生死的考验。要顺利闯过当前这一关口，就必须下大的决心，以卧薪尝胆的精神，改进和加强企业管理、狠抓管理有效性。充分利用经济体制转轨所创造的条件，下大功夫稳定提高产品质量，提高附加值，强化财务管理，同时，大幅度减少人、财、物的消耗。无数事例说明，这里面的潜力是巨大的：重庆特钢学邯钢，1998年半年之内吨钢综合能耗由1130公斤下降到726公斤，产品单位成本降低约50%； 柳钢通过招标采购等改革，1998年采购成本下降了9%，节省9000多万元； 通过精细管理，华锡1998年生产成本下降14%等等，这些都是较好的实例。
（八）减人增效，推进三项制度改革
遇到市场不景气时，企业收缩的一项对策就是压缩生产、裁减人员，同时调整产品结构或经营方式以求再度发展。在我国，由于体制等诸多原因，国有企业还不能完全照搬这套作法。但是减少库存，减人增效则是企业生存所必须的。在正常情况下，国有企业富余人员已多了三成、五成，而在市场紧缩之后，很多企业就被人员负担压得喘不过气来。在同一市场上，国有企业的竞争对手并没有富余人员的包袱，外资企业更是轻装上阵。目前在工业生产中的人均实物产出量，发达国家要比我国高出几十倍，例如人均产钢约差20倍，人均炼油约差15倍，人均生产汽车约差30倍。这里尽管有些不可比因素，但不能不承认，如此之大的差距，极大地削弱了我国企业的市场竞争力。面对如此严峻的竞争形势，国有企业减人增效已经成为能否生存的一个关键。
党中央、国务院对下岗职工基本生活保证做了周密安排，但有些企业的领导仍有各种顾虑，担心职工不能接受、不敢实行减人增效。这样下去要把好企业拖垮。连工资都已发不出来，还怎么能留用那么多人。与其都窝在一起吃苦，不如多渠道分流富余人员，拓宽出路。这样既可保住主业，又可调动每个人的能动作用，使职工总体收入增加。国有职工脱离传统就业体制，对自己也是一次解放。外面的天地宽阔得很，靠自己的诚实劳动和聪明才智去就业、创业大有可为。很多下岗职工已经作出了榜样。
在经济结构、企业结构调整中，劳动力结构必须调整，部分职工下岗——再上岗是一种大的趋势。在市场不景气、生产经营困难时实行下岗分流、建立劳动用工新机制，社会各界容易理解，职工也容易承受。这项工作牵涉社会观念的转变，涉及千万职工和家属的切身利益，做好工作的难度很大，必须审慎从事。但不这样做，国有企业无异于等死。可以说这是中国体制改革、经济发展必然经历的一个历史阶段。越过这段痛苦的过程，企业和职工都会进入一个新天地。当前，只要按照中央的规定做好工作，确保职工基本生活，这项工作是可以进行下去的。
当前，企业一方面要努力提高主业竞争力，以岗定员，把多余的人撤下来；另一方面，国有企业对职工是负有责任的，对被分流的职工不能一推了之。有条件的分流到企业内部后勤服务等机构，利用企业已有条件发展三产服务业，增加就业岗位。在财务上分账计算，逐步作到自食其力、自负盈亏。有部分职工可以向社会分流、自谋职业，按《劳动法》经济性裁员的规定给予一次性补偿。还多余的人，组织他们进入再就业服务中心。服务中心按时发放基本生活费，根据劳动力市场的需求，组织他们进行再就业培训，并通过劳动力市场等多渠道帮助他们实现再就业。随着社会保障制度和劳动力市场的建立和完善，就可以形成人员正常流动机制。为企业按生产经营需要确定用人数量和劳动力结构，职工按自己意愿和特长选择最能发挥自己才能的岗位创造条件。
急剧变化的外部环境考验着每家企业。面对经济回落，企业不能无所作为。不同的精神状态和对应措施会有不同的结果。此时更需要企业家精神，更需要冷静分析、沉着对应。说到底，企业的命运最终操持在企业自己的手中。
* 本文摘自作者在“中国集团公司促进会三届二次常务理事会”上所做的报告。