优质教育资源扩展：防止三种倾向，本文主要内容关键词为：三种论文,教育资源论文,倾向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G40-054；G521[文献标识码]A[文章编号]1002-1477(2007)03-0005-03
“优质教育资源”是指学校所拥有的涵盖了文化、制度、管理、师资、特色、物质等硬件设施和软件条件的总称，能够实现办学质量最优化，学生能在其中获得最大限度的发展。由于历史和政策的原因，优质教育资源一般集中在一些名牌中小学中，因此“优质教育资源”和“名校”常常被人们看作是两个可以互相替代的概念。这些学校有着良好的环境、先进的教学设施、优秀的师资队伍、科学的管理水平，并且通过多年的办学实践，形成了优良的办学传统和良好的校风，从而赢得了社会美誉。优质的教育资源包括两个层面：硬件和软件。硬件包括校园环境、教学设施、办学条件等；软件包含着学校的管理水平、校园文化的建设、教师的专业发展程度、学生素质教育的情况等，当然还包括学校的地位、声誉、知名度等学校内在品质以及学校的学风、办学理念、办学的精神。
这些优质教育资源的存在，对推进教育事业的改革与发展发挥了重要的作用。它们是示范的窗口，实验的基地，培养优秀管理人员和教师的摇篮；它们引领着教育的潮流，激发了竞争的活力，在一定程度上标志着一个地区教育的最高水平。正因为如此，这些名校(优质教育资源)也就必然成为学生最向往的地方，学生把能够进入这类学校学习当作是最大的幸福。
教育的投入要求取得更大的社会效益，名校的规模太小，会影响效益的提高；社会有着进入名校学习的强烈需求，名校的规模太小，就无法满足这种需求。而基础教育的均衡发展又是我国实现教育公平的重要方式，学校之间的差距过大，不利于发展均衡。因此，通过适度扩大名校规模，通过组建教育集团、办分校等来提高教育的效益、满足社会的需求、促进教育的均衡发展，是一个明智之举。
如今全国各地都纷纷涌现了很多优质教育资源扩展的情况，各类分校应运而生，如杭州市政府在2004年底出台了推进名校连锁办学的实施意见，正式提出名校集团化发展战略。杭州的优质教育以前所未有的速度趋于平民化、普及化。杭州的各区、县市政府结合实际制定具体实施方案，积极鼓励名校实施连锁办学，以名校为龙头，整合、优化教育资源，通过大力推进多种形式的名校连锁(集团)办学，迅速提高普通学校和新建学校的办学水平和教育质量。
南京师大附中、金陵中学、南京外国语学校是南京市中学中的无可争辩的第一梯队。2002年，南京市政府正式决定，同意这三所学校走出明城墙的拘囿，走进江宁、河西、仙林这三个充满活力的新区，利用老牌学校的品牌和管理，吸引社会民间资本，创办公有民办的股份制学校，放大优质教育资源，创一条优质教育发展的新路。
但优质教育资源在扩展过程中需要防止三种倾向：
一、同质化倾向
在优质教育资源扩展的过程中，为了更好地管理，使新建校或者薄弱校在一定时间内提高教育教学质量。正如杭州求是教育集团总校长马冬娟所说：我们的质量标准、操作流程、师资力量都是统一的。这是我们在办学过程中达到公平和均衡的最重要的因素。
但是正因为如此，浙江不少专家提醒，名校集团化容易把原来风格不同的几所学校，变成风格同一的一所学校。他们提醒，教育是培养人的事业，需要的恰恰是个性化和风格的多元化，切不可按照企业集团化的操作方式，把办学理念和学校管理“同质化”。这种担心不无道理。综观各种类型的优质教育资源的扩展，有的是“公办民助”，有的是“教育集团”，有的是兼并合并后成为了分校区，不管是何种形式的扩展，通过管理输出、师资输出等方法，都在寻求和母体的靠拢和接近。于是，一个总校长领导，办学理念是一样的，管理是一样的，课程是一样的，每学期的大型学生活动是一样的，校园文化节的内容也是一样的，都是母体的翻版、克隆、移植，最后导致“同质化”，唯一的区别也许就在于“质”的水平高低。
所以办学者应该在追求“优质”的同时，仔细为每个属下的学校量身定位具体的优质的内涵。从学生培养的目标着眼，形成各个校区不同的特点和优势。而各个校区要不断摸索更加符合自己校园和生源实际的教学和管理路数。只有有同有异，才能展现出基础教育多姿多彩的面貌，本身教育的对象就是各不相同、独具个性的小孩。自然经过六年的教育还应该是多样的，各有特点的，毕竟不是工业流水线上出来的产品。
二、盲目扩展做大的倾向
本文在前面已经论述了优质教育资源扩展的需求性、现实性和它的合理性。各地的各种类型的扩展覆盖了从幼儿园到高中的各个阶段。“名校办名校”就是其中的模式之一。引用《中国教育报》记者的文章：近日走访了北京市10余所民办学校和由公办中学转制的办学体制改革试点学校，发现一个令人深思的现象：凡真正持有“社会力量办学许可证”，且没有借任何一所重点学校之名的私立性民办学校，目前大多都处于一种资金困难或招生艰难的尴尬状态；而借名校之名办的、由民间投资为主要资金的学校，因无形的“名声”也能得到相当一部分慕“名”而来的家长的青睐；最为红火的是那些当初从重点中学剥离出来的初中分校。通常，想让孩子上这类学校的家长如果不拿出几万元钱是不可能如愿以偿的。一位在该类学校工作了多年的主管学生的教师告诉记者：“我们实际上是既享受了民办的好处，又享受了公办的优势。”“国家规定我们招一个学生每年可以收5000元，可实际上我们投入到学生身上的钱已远远超出了这个数。因此，对我们这类学校收择校费就出现了‘民不举，官不究’的局面。”
在谈到这个问题时，北京教育科学研究院民办教育研究所所长王文源说：“我认为北京市现有的公办学校转制试点学校，如北京十一学校、北京二中分校等，从严格意义上讲并不是民办学校，而是公办学校，所以教育行政部门称之为‘国有民办’或‘办学体制改革试点学校’。因为这些学校在资产属性上都是公有的，况且他们中绝大多数都没有‘社会力量办学许可证’，也就是没有民办学校的‘身份证’。这些学校只是在运行机制上引用了民营的模式。”“只有取得了‘社会力量办学许可证’的学校才是真正意义上的民办学校。”
北京是这样，其他地区也如此。苏州最好的几所初中几年前全部变成“公办名校”，以五校联考的形式择优招生，按照不同于公办学校的收费标准收费。中学如此，小学里的优质教育源扩展也是这样，扩展中各种体制的学校并存。对此现象，朱永新一语中的：“名校的优质师资是国家培养出来的，名校的形成也是国家长期支持和倾斜的结果。而转制学校在一定程度上就是在利用国家培养的师资和长期积累的优质资源，让学生家长掏钱买他们本来不应该买的单，这会使义务教育大打折扣。同时，这类学校抢夺走了许多普通中小学的优秀生源，容易导致一些普通公办学校越办越差。”基础教育这一特殊的公共资源在经济利益的驱动下，加深了优质教育资源分配的不平等，有违教育公平性原则，与国家教育事业的基本宗旨相背离。
浙江大学哲学博士、政治学与行政管理系教授张国清认为，名校(优质教育资源)依靠当地政府和民间资本的力量，完成自己的集团化、民营化和产业化，实现了从单纯提供公共服务的事业性行业向提供公共服务过程中同时追求利润的产业性行业转变。由此而言，“教育集团”已经不是单纯的教育机构，而成为真正的股份公司。那些“总校长”们也不再是原来意义上的“教育者”或“教育家”，而成为以追求集团利润为目标的“职业经理”。这些在地方政府大力扶持下的教育集团，打着“用好、用足、用活”名校资源的旗号，实质上是侵占了基础教育公共资源，加速了社会基础资源配置的不平等，与国家教育事业的基本宗旨相背离，也是国家教育部一再反对教育尤其是基础教育产业化和民营化的主要原因。他说，名校是稀缺资源，最稀缺的就是优质师资。在特定地区，它的优质师资是相当有限的。很多教育集团为了保证学校的含金量，除了加强师资培训外，很可能从其他地区高价招聘名师过来，以致造成周边地区这种资源的衰竭，由此引发教育资源新一轮的不平等。如果任凭这股中国教育“圈地运动”流行起来，将来的后果不堪设想。
据悉，2004年，杭州市下城区首次面向浙江全省教育英才，引来了几十名教师应聘。最终，9位知名校长、优秀教师加盟下城，其中30％为特级教师。
浙江大学教育学系教授、浙江省督学刘力提醒，由于名校集团集中了最好的硬件和软件环境，既容易吸引到各类名师，也能够招收到大量优质生源，容易形成“赢者通吃”的局面，从而造成其他学校生存环境进一步恶化。
因此，在实际的操作中，应该警惕在经济利益驱动下，不考虑学校现有的实力，盲目扩展，甚至超出实际实力数倍去盲目做大，师资、品牌过度输出，造成优质教育资源的稀释，既拖垮了母体，又侵害了老百姓的利益。注意处理好办学中投入与效益的问题。如何在有限的投入前提下，不断提高其办学效益、办学规模与质量的关系。有些学校合并后，办学规模扩大，在校生急剧增多，班额扩大，这种情况给管理带来很多难题，也可能会影响到到教育教学质量。
三、优质文化在扩展中缺失的倾向
校园文化是优质学校教育的重要人文环境。校园文化反映了一个学校不同于其他学校的特色。校园文化应充分体现“以人为本”的精神，优秀的校园文化将有利于形成心情舒畅、关系融洽、自信奋进的人文环境，能够使师生热爱学校、以校为荣、为校出力、自觉维护学校声誉和利益，师生员工发自内心地把校园当成自己的家园，具有强烈的归属感、认同感，从而形成团队的强大凝聚力，全员的上进心、自信心、积极性和创造性的高涨，将进一步促进学校与师生的可持续发展。尽管每个学校的办学理念和运作方式不同，但是要成为具有优质教育水平的学校，都应该创设“让每个人都能够获得成功”的环境和条件，以此作为追求的目标，努力使所有的教师都真正成为学校的主人(监督、了解与参与学校的一切活动)，让所有的学生都成为学习的主人(乐学、爱学、会学)，创造条件让每个人(包括学生)都能够发挥自己的智慧和潜能，使每个人都能够受到应有的理解、尊重、支持和帮助。
优质教育资源扩展后，首先是优秀的校园文化能否在下属学校中很好地扎根。关键要用老校长期积淀的独特精神文化提升教师的教育理想和人文追求，加强思想上的认同感和归属感。
其次，面临着文化融合的问题。组织文化的融合成为管理的难点，所以扩展初期以促进组织文化的融合为管理主题。两校或者几所学校的教师来源不一致，管理体制不一致。怎样平稳过渡，是新的领导班子面临的严峻考验。第一，应该解决的就是组织文化的重建问题。管理者和教师只有对对方的文化有所认可和接受，才能接受对方的成员。第二，在文化冲突中要处理好几组矛盾。一是应该注意处理好扩展后弱势与强势群体之间的关系。如不同教师群体、不同学生群体之间的关系。二是扩展中稳定与改革的矛盾。其中尤其要关注组织人事制度改革中的矛盾。