摘要：随着科技的迅猛发展和经济全球化步伐持续加快，尤其是在中国向世界发出共建"一带一路"的宏伟倡议下，中国参与全球化经济的脚步正在逐步加快，我国电力工程建设企业参与国际工程承包的项目日益增多，中国电力企业凭借雄厚的技术实力与良好的品质取得了辉煌成就，为国际合作搭建起更多的沟通桥梁。本文意在从电力工程项目管理的定义理解出发，探讨、介绍国际电力工程的管理的基本内容及属地化探索，并就国际电力工程项目管理中需注意部分问题提出个人见解。希望能与同行探讨共进。
关键词：国际项目；电力工程；管理研究；质量管理；文化差异
一、前言
随着我国国民经济的发展和电力工业技术实力增强，同时响应中央提出的“走出去”战略越来越多的中国电力单位走出国门参与到国际工程的建设中去，“中国基建”的雄厚实力让世界为之赞叹。由于国内外电力工程管理在习惯、工作流程、方式方法等方面与中方不经相同，国际电力工程管理必须牢固地树立全球经营化思想，从流程管理和内容管理多方面探讨，强化工程建设项目管理，提高工程建设品质，优化成本控制。并与国际接轨，以此促进国际电力建设整体管理水平的提高，规避风险，保障项目建设的顺利进行。
二、国际电力工程的管理的定义
国际项目管理与工程建设项目管理模式有不同解释。通常认为，项目管理是使项目取得成功(规定的时限、要求的质量、费用预算等)所进行的全方位、全过程的有规划、有组织的控制与协调。工程建设项目管理属于项目管理中的一个类别，其管理对象为建设项目，且工程建设项目管理具有期限性和个别性特征：所谓期限性是指工程项目都必须根据建设的目的性在一定的时间期限内完工，圆满地实现工程建设项目目标，而不可能无限期地拖延下去。工程建设项目管理的个别性特征，是指工程建设项目因人、因时、因地而不同，没有完全相同的的两个工程项目。如水电工程项目的建设就可能因为不同的业方、设计的不同，不同的承包方和不同的地理环境而相互区别。国际电力工程管理是指，参与国际工程项目的主体，对电力工程项目从项目前期规划建议、立项招标到建设期的质量、成本、安全以及施工进度的全过程管理。
三、国际电力工程项目的流程与因地而异
在国内工程项目建设程序相对固定，各项工作必须遵循的先后工作次序的流程：从策划、评估、立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试、施工到竣工验收各个环节相对固定，各环节有条不紊的展开。而国际电力工程因各国经济发展水平不一、尤其是在聘用当地劳动力施工质量参差不齐，需要对其进行规范培训；甚至在部分项目中需要在立项阶段需要与顾方探讨建设的可行性进行分析，即解决建与否的问题；需要提前了解当地民俗习惯;与城市建设部门根据城市规划确定建设规模并作出工程概算；土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节，这些设施是电力设施发挥功用的平台；而竣工验收环节就是电力工程项目建设完成的标志。管理需要更多环节，
四、电力工程项目管理的内容
各国工程建设项目管理在不同方式下也存在不同模式，在国外通常以4M管理方式对在工程项目进行管理，对工程质量产生影响主要包括以下四个方面：Man－工人； Machine－设备；Material－材料；Method－方法，这种模块化的管理与流程式管理不同，其内涵也存在差异，每一种模式都有其特点，海外业主应根据实际情况合理选用。整体而言包括质量管理、成本管理、进度管理和安全管理四大部分：
第一是质量管理。毋庸置疑，电力工程的质量管理决定着企业的竞争力以及企业的长久发展，国际电力工程直接关系着当地的能源供应，可以说事关特定地区的命脉，企业必须更加重视质量管理、立志做出精品，这样才能在国际市场树立企业品牌。第二是成本管理。项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下，将成本控制在预计范围内，以达到经济使用的目标。
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第三是安全管理。对工程项目管理来说，安全生产的重要性不亚于工程质量，建立项目工程安全文明管理，强化安全培训、严格监督落实。在国际工程项目中，同时要对员工进行生活安全教育，尊重当地居民民族习惯，对动乱或战区需要建立严格的安保、防护和撤离等应急安全准备。第四是进度管理。电力工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制，根据施工合同的约定来编制施工进度计划书。合理的进度管理可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系，找到最佳它们的最佳结合点。
五、中国承包工程企业践行属地化战略
近年来，我国“走出去”战略不断深化，对外承包工程业务进入快速发展时期，在这种背景下，实施属地化战略已经成为我国承包工程企业“走出去”的必然选择。
企业必须根据所在国的具体情况和文化差异调整自身的发展战略，才能实现在当地的可持续发展。如实行人力资源属地化，通过最大限度的使用当地的劳动力资源，降低企业的项目成本和经营成本，提高当地居民的就业机会，同时注重内派人员的属地化，通过对我国派出人员进行语言、外事纪律、涉外礼仪培训，熟悉他们的风俗习惯，尊重他们的宗教信仰和生活方式，实现员工与企业的共同发展。
推动资本和经营管理的属地化。这有利于资源的合理配置，帮助企业进一步开拓海外市场，寻找新的增长点。从发展策略上来看，越来越多的企业提出了要树立长期扎根海外的思想，建成符合当地法律、法规的本土公司，积极发展与当地公司联合经营、与当地资本紧密联系的发展策略，争取成为当地不可或缺的发展力量，最终实现资本和运营的属地化。
赢得当地政府和人民的支持，为企业营造一个健康稳定的发展环境。政府有关部门以及行业协会应加大对企业在属地化方面的引导力度，通过广泛宣传、组织专题讲座与交流活动、出台鼓励政策和措施等多种方式，进一步强化企业对属地化的正确认识，将属地化意识深深植入向海外发展的每一个企业的经营理念中，并落实到具体的制度和措施中。
六、对推进中国对外承包工程企业属地化的建议
建议中国对外承包工程企业从环境和条件较为成熟的市场开始推行属地化，总结经验，进一步创新属地化战略的形式，丰富属地化的内涵，为我国“走出去”事业做出新的更大贡献。
建立以适应当地发展为落点的经营理念，企业应把属地化原则提高到战略层面来认识，在项目的勘探、设计、施工、设备采购、运营等各个阶段各个环节，充分利用当地人才、形成符合当地习惯，较为完整的综合服务体系，进而提高企业竞争力。企业应按照业务匹配，风险可控的原则，在普通员工本地化的基础上，重点推动中高级管理人员的属地化。鉴于中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，企业应根据所在国的具体情况调整自身的经营管理模式，降低经营风险，树立品牌形象。在市场经营上，要认真研究当地的经济、法律制度和市场规范，依靠信誉和品牌加强市场营销，深耕市场、立足长远；在管理机制上，要提高内部控制能力、外部资源整合能力、与业主和当地媒体的沟通能力，才能在东道国政治经济形势发生变化时有更强的适应能力。
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[4]李勇.实现属地化经营是工程总承包企业的发展趋势[D].四川建材,2015,41(4):231-232
论文作者:张喜龙
论文发表刊物:《电力设备》2017年第33期
论文发表时间:2018/4/27
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