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拥有超过13亿的庞大人口，却仍面临人才短缺的窘境——这也许是中国人才市场的最大悖论。我们的调查结果显示，中国对管理人才的需求明显高于其他国家，高级管理人才的短缺尤为严重；在一些生产企业，尤其是沿海经济发达地区，技术工人也非常短缺（见表1）。由于市场需求远大于供给，员工的流动率正在上升，管理层级别的流动率甚至比全球平均水平高出了25%。
表1 中国人才短缺调查概览（中国／全球）
中国前十位短缺的人才全球前十位短缺的人才
1.生产作业操作工1.销售代表
2.销售代表 2.工程师
3.技术人员 3.技术人员
4.管理层／高级管理人员 4.生产作业操作工
5.工程师5.技术工匠
6.机械师6.IT技术人员
7.研发人员 7.行政助理／个人助理
8.设计人员 8.驾驶员
9.餐饮酒店人员 9.会计人员
10.前台人员 10.管理层／高级管理人员
注：本调查为万宝盛华2006年1月所做，共有包括2700家中国企业在内，来自全球23个国家和地区的33000家企业参加了此项调查。
中国人才短缺和高流动率这两大难题，已经使企业付出了越来越高的成本——无法找到足量的、具备适当技能的人才，就无法迅速把握市场契机。而员工流失致使企业要花费高昂的成本寻找替代人员，频繁的新员工培训也分散了企业的业务重心。在中国特有的价值观和文化背景下，企业如何才能准确地把握中国员工心理，从而有效地实施激励，以吸引人才、留住人才？我们基于调查得出的一些建议，或许可以引为借鉴。
中国员工最看重什么
作为人力资源主管，你了解员工的心态吗？答案并不如大多数主管想像中的那样乐观。调查显示，人力资源主管们心目中的员工离职原因排序，与员工的真实想法有着相当大的偏差。
进一步的调查发现，人力资源主管和员工在30项有关工作文化的判断上，差异也非常大。最大的分歧在于职业发展、学习和发展、升职机会和空间、职业保障以及员工们应当承担的责任和义务方面。
如此看来，人力资源部门还并未真正了解中国员工的心态。那么，吸引和留住中国员工的关键因素究竟是什么？
薪水，看起来似乎是影响员工心态的关键要素，然而我们的调查结论却并非如此。当受访者被问及他们所期待的未来工作时，希望获得更好的职业发展机会的占64%，希望薪水／福利更好的只有48%，40%的想要得到更多的升职机会，37%的期待高质量的领导层。有 27%的受访者说，他们希望有一份个人价值观和企业价值观、个人技能和工作方式非常匹配的职业。
归属感是衡量员工与企业匹配度的关键要素，有归属感的员工对企业充满信心，工作更努力、更让客户满意。中国员工的归属感更为强烈，因为中国人对雇主自古以来都很忠诚，在“铁饭碗”早已过时的今天，这种情感仍然存在。在被调查者中，有24%的中国员工有完全的归属感，而Right Management公司全球数据库中，此项数据的平均值仅为11%。
图1 人力资源主管与员工对离职原因的不同认识
注：此项调查由万宝盛华（中国）及Right Management公司在2006年5月合作完成，下同。
图2 人力资源主管与员工对工作文化的不同认识
图3 中国员工对企业认同度最小的四个方面
那么，哪些因素最容易消解中国员工的归属感呢？调查发现，中国员工对企业认同度最小的四个方面是：公司对员工学习和发展进行的投资；员工获得的职业发展机会；与其他公司相似职位相比的薪资福利水平，以及员工获得的升职空间（见图3）。此外，74%的中国员工更喜欢为外商独资企业工作，因为它们不仅给予员工社会声誉，还让员工有较好的薪资、培训和工作环境。其次是中外合资企业，但选择这类企业的候选人不足10%，而中国本土企业在吸引人才方面更加困难。
吸引和留住人才的5个策略
企业可以应用劳动力优化模型来吸引和留住人才。它包括5个方面：建立一个学习型组织；任命能够胜任的领导者；建立合适的组织机构和文化；提供具有竞争力的薪资和福利；选择正确的人员。这5个方面是一个完整的解决方案，忽略其中任何一项都会明显削弱其有效性。
图4 劳动力优化模型
建立学习型组织
此种“学习”并非单单提供课堂式的培训课程，而是必须和员工的日常工作紧密结合。企业可以邀请表现出色的员工分享成功经验，创造和谐的学习气氛，也可以通过开发管理培训课程、与政府和大学合作等方式来进行。微软与大学合作，将微软的技术与大学课程相结合，帮助学生接受在微软平台上的培训并获得认证，就是一种不错的尝试。
“在Rockwell Automation公司，对于领导团队而言建立并培养一种绩效为先、以辅导为导向的公司文化责无旁贷。我们通过这样的公司文化来吸引、保留并发展现有人才。我们已经认识到，如果能够持之以恒地提升、促进并活化这一文化，就能够增强组织效率和能力，走向下一个成功之巅。”
——Rockwell Automation（中国）人力资源部经理王琦
通过建立学习型组织，企业可以识别那些具备学习能力、能够快速成长的员工，并增加他们内部升迁的机会。同时，将员工发展计划列为高层领导的绩效考核目标，这样会促使企业高管重视学习型组织的建立。例如外企可以规定：中国的管理团队要确保内部提升一定比例的中国员工，或者规定参加某个项目的中国员工的最少人数。摩托罗拉要求外籍经理在2～3年内培养一位本地的接班人。如今，中国摩托罗拉的中层管理团队中有 84%是中国员工，而在10年前这个比例只有11%。
“对于中国员工，你需要明白无误地设定你的期望和详细而精确的绩效评估标准，同时给予员工们及时的反馈。在中国，这比在世界其他任何地方都更重要。”
——一家在华的全球性电气公司工程部高级经理
任命能胜任的领导
好的领导者是什么样的？中国员工和西方员工有着不同的看法。中国员工希望领导是谦虚谨慎的，他们对管理者的权威高度尊重，希望能够被上级“辅导”；西方员工则希望领导保持强力领导和冒险精神，并能给员工充分的授权。调查显示，中国员工对“身体力行”的领导者接受程度最高，因为他们需要一个可以复制的榜样。员工更希望从主管那里获得具体的指示和详细的解释，而不是宽泛的目标。因此，管理中国员工的核心技能是辅导和沟通，并建立良好的反馈机制，领导者需要确保员工个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标。一个行之有效的方法是：在员工任职满3个月的时候进行绩效评估，对他们的长处和不足给予反馈，并让他们明确自己的目标。
“最糟糕的事，莫过于蜂拥而至地抢滩中国，然后试图要求中国员工像西方员工那样工作。大多数中国员工并不知道如何去做，西方的工作方式也与他们的传统文化和价值观相冲突。如果从一开始就用中国的方式来工作，也许会容易得多。”
——一家在华石油公司的人力资源部总监
“继任者计划”是激励员工进步的另一个法宝。中国人受传统文化的影响，可能不愿意辅导“潜在继任者”，因为他们会觉得那是对自己职位的威胁。在这种情况下，需要针对中国的管理团队进行相关培训，将继任者计划作为绩效考核的指标，并让管理团队明白，如果不能培养继任者，他们的职业生涯同样会受到阻碍。
合适的组织机构和文化
西方组织中常常强调分权，但若将此应用于中国，却可能伤害员工关系。例如，中国员工更习惯只向一位上级汇报，组织架构应该简单，因此西方常见的多线矩阵汇报结构在中国就并不适合。另外，中国员工常常不愿意主动做出行动，在承担风险方面态度谨慎；有些员工宁愿不采取任何行动，也不愿意冒险犯错误。因此，企业人力资源主管应提倡各级员工间公开沟通，允许犯错误。在中国，有些员工被提拔，靠的是关系而不是能力。因此，为了打消员工的顾虑，企业要建立公开、公正的绩效评估体系。许多中国员工都希望在具有鲜明的企业文化和价值观的公司工作，但企业领导首先要将自己的价值观用清晰而简单的方式与员工们沟通，其次必须在日常行为中体现这些价值观。如果员工发现企业的文化只有光鲜的表面，并无实质性内容，就不会再忠心耿耿地留下去。越来越多的企业已开始解雇那些不能体现公司文化和价值观的员工，即使他们资历深厚、绩效出色。
有竞争力的薪资和福利
在中国，有才能的员工越来越清楚他们的价值。由于人才短缺日渐严重，企业必须更慷慨、也更富有：创造性地留住员工。每年薪资获得两位数涨幅的管理人员在中国并不少见。频繁调薪是必要的，因为员工会参照其他企业，随时了解自己的市场价值。对于那些很难找到继任者的职位，可能一年内的调薪要超过两次，或是调薪的幅度要比较大。
“当提到薪资时，你不能把西方的那一套照搬到中国来。你不得不时常地调整薪水，并把针对那些顶尖员工的薪资水平保持在业界的顶端。”
——一家在华跨国化学公司的人力资源总监
除了设计有竞争力的薪酬外，还需要创造性地安排福利。对普通员工来说工资水平很重要，同时他们也希望有学费资助、出游和其他有趣的活动；对希望早日成家的中层员工来说，奖金、佣金、餐费补助、公司车辆、房屋补助或基金等福利则非常重要；高层管理者则更希望得到股票期权和退休金计划，包括长期奖金计划。
选择正确的人员
留住人才的前提是选对人才。对于员工未来的表现，企业应该有所预见并写出详实的职位描述，这可以确保员工和职位有最佳匹配度，从而降低他们的流失率。在引入员工之前，企业和候选人应该有一个深入的面谈，用人企业要详细地介绍公司的发展状况、文化和价值观，候选人也可以由此判断这是否符合他们对公司的期望。但很重要的一点是，介绍的内容要与实际情况相符，因为员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。另一方面，企业也要了解候选人的价值观和动机。在现实中，中国员工因为本身的价值观与所在公司不一致而离开的情形，并不鲜见。
价值观匹配之后，需要对候选人进行能力和行为的面试。第一次面试应该由招聘专员来进行，第二轮面试则由该职位的直线经理和招聘专员共同进行。面试人要耐心地了解候选人的真正想法。因为许多中国人并不直接表达他们的感受，所以要避免正面的交锋，咄咄逼人的面试方法只会适得其反。
“我们向前来面试的候选人直言不讳地告知企业所属的类型、企业的目标、我们企业对社会长期以来所做出的贡献，以及我们对于在中国拓展业务的热情程度。在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自己加入公司的动机完全不明了的候选人（当然有的时候金钱是动机之一），或者是吸引到一些对于公司的文化和价值观一无所知的候选人。”
——Novartis中国人力资源部总监金丽华
对于新员工，一个重要环节是“训练生项目”，这一点对于1980年以后出生的中国年轻人来说特别重要。作为家中惟一的孩子，他们对职业发展有着很高的期望，却对自己的能力缺乏清晰和客观的判断。企业应该为他们做定期绩效回顾，帮助他们更好地认识自己、制定合理的职业发展目标。
本文根据万宝盛华中国白皮书《中国人才悖论》编辑而成，内容有删减。
在中国有效雇佣的十个步骤
01 一开始就做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会增加紧迫感。
02 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门、公司在全球和中国的基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。
03 在内部就空缺职位的职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。
04 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为“必需的”和“希望有的”。将很容易通过培训学习得到的资质归入“希望有的”栏目，这样可以扩大候选人范围。
05 对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出的要求。
06 本地人员面试本地候选人。
07 与候选人就公司的营运状况和未来发展做开诚布公的交流。
08 加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。
09 按下列以重要程度排列的标准甄选候选人：(1)必要的资质和任职条件；(2)与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；(3)希望有的资质和任职条件。
10 不要忽略最后的步骤——就候选人的背景和任职条件进行背景调查。