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从上世纪90年代末期，中国很多企业，包括中国政府的很多精英都跑出去，因为要创造更大的回报。那么，2010年的时候，这个跑出去导致的是投资已经减了60%,“十二五”结束的时候,2015年应该是3倍。
先跑出去的亚洲企业，他们的运营模式是什么？其实和一些大型的欧美企业没有太大区别，原因是他们本来就是他们的外包商。还有一点他们很多的经营者、管理者都是在欧美的教育体制里受教育，所以他们的思想和文化都受到影响，因此很重视两点：第一，重视研发；第二，很重视创造品牌。
我们出去是希望争取更好的资源，相对来讲是现在比较便宜的科技等等。很多企业跑出去，希望把这些购买下来之后，让我们的价值链特别是行业价值链能够有一个提升的机会。
我发现相对成功的亚洲企业很重视经营战略及人才策略的整合。三星的成功在于它不停地在价值链角度提醒自己，创造新的竞争优势，从它的白色家电到数码技术，还有智能电话等等，它接下来要做原创科技希望能够走到医疗和绿色能源领域。它能够面对苹果，和苹果打官司，因为很多都是它自己原创的技术。
这个差异性还在于抢占市场空间。我注意到韩国和中国台湾的企业里面，之所以能接到那么多的外包订单，是因为它具有更低廉的成本，能够为你创造更好质量的产品。它在为自己创造空间，这是运营方面的一个才干。
三星成功的另一个方面就是重视使用本地人才，注重怎样去创造这种多元化的管理团队。他设计了一个跨地区人才培养制度，在中国请了精英，不在中国市场运作，而是先派去首尔，住在那里工作两三年，几年以后已经不但是一个中国人，更已经是受过三星文化影响的一个中国人。三星团队就是用这样的手段，把全球员工纳为己用，你不是代表什么国家的人，你代表的就是三星的一个成员。
总结我过去这几年特别是今年的一些想法，一些规律。第一个规律就是说亚洲企业不一定要走欧美企业发展的模式。欧美是一个创新，我们不要一步到位，我们也不可能一步到位，特别是创新。现在我们在理论课堂里会听到很多干扰信息，说我们要颠覆性的创新，但是我们没有资金，没有人才，没有经验，为什么要颠覆呢？我们要不停地提升新的理念，因此应该是一个阶段性的创新。只要我们不断创新，就不会比他们差。
第二是品牌效应，我们不能一个汉堡包卖全球，我们要确定一个目标市场，关心这个目标市场的特别喜好和他们的期望，从而确定一个特定性的品牌效应。我觉得亚洲企业特别是中国企业有一个很大的优势，就是关系优势，和经营合作方能够保持一种长期互利关系。我们要注重多元化人才培养，因为我们没有品牌，没有规模。另外，我们一定要有一个共同的愿景和良好的沟通，有共同的期望，可是这个期望不要放在老板的脑子里面，我们一定要有很好的沟通，怎么样能够让这个企业做大做强。
第三，希望中国的文化、法规和认知能够互相尊重，关注劳动关系的管理，这个非常严重。我们实行跨国团队的管理，希望创造共同的远景，以共同的热忱共享智能。学习与多元文化理解及尊重的能力，寻求信任与平衡，理解员工的目标是什么，确定他们的业务目标是什么，采用什么方法，如何利用资源以及会产生什么效果，这些都要考虑。
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