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去年底，李浩兴致勃勃地加盟了A公司。在快消费品行业干了七年，当时李浩已经身为一家合资饮料公司的总经理，在业内是战功赫赫，他的履历与业绩都让他有信心在A公司大干一场。
A公司的老板兼总裁杨力更——一位过知天命之年的企业创始人，更是爱才心切，通过与多家多猎头公司合作来网罗人才，在挖来李浩后亲自面试。在一番长谈后，杨力更觉得给猎头公司的费用是付出有所值，不但任命李浩为总经理，还许以高薪、业绩奖励和企业上市时的期权。
不仅如此，A公司也是一个颇具规模并很有发展潜力的企业，它由杨力更在十几年前创立，立足于妇婴用品市场。十多年前，妇婴用品市场还处于成长期，A公司每年推出有竞争力的妇婴产品，迅速在市场上站稳脚跟，企业规模也越来越大。到如今，A公司早已打出了自己的品牌，并把市场触角延伸向国际领域。可以说，在众多民营企业中，A公司的表现是绝对优秀。
不过，近几年行业竞争加剧，A公司的发展速度也慢下来。同时，随着企业的发展，杨力更觉得原来的营销团队已经需要补充一些新鲜血液，新市场、新挑战也需要新的营销思维来应对，而内部培养出相应的人才又花时费力，更重要的是怕培养好的人才被其它企业挖走；所以，委托猎头公司从其它企业挖角，找到“即用”型人才，是更合适的营销团队更新血液的方式。于是，在这个背景下，A公司开始出现了一些新面孔，包括李浩。
在加盟A公司之前，李浩也通过一些途径了解了一下A公司，包括杨力更其人。在杨力更上任A公司的总经理之前，这个职位已经走马换灯了三个人。杨力更一手缔造了A公司，至今保持着民营企业家“亲力亲为”的作风，但为了改造团队，提升企业的销售业绩，杨力更不惜代价挖来这些新人，更是显示了其把企业做得更好的决心。对李浩来说，对自身能力的自信和A公司老板对企业销售业绩的如此看重，使得觉得有把握一试。而且，待遇、激励和企业发展前景，这些都让他心潮澎湃、雄心勃勃，不但自己决定在此一展身手，还拉来原公司的几位下属兼得力干将一起加盟。
拉得力下属一起加盟，至少可以保证李浩在新公司的“新政”在决策和执行上得到一些保障，由此来看，李浩对新公司的工作还是有一些考虑的。不过，加盟A公司几个月后，逐渐摸清门路的李浩慢慢感到自己正置身一个漩涡之中。
老板杨力更给挖来的新人提供了优厚的待遇，这些待遇优厚到让A公司的一些老干将们目瞪口呆之余心里更是愤愤不平。虽然这些老干将们算不上是创业元老，但A公司的市场也是他们一点一点地打下来的，现在这些新来的人待遇动不动就高出他们数倍，还有期权激励，这明摆着老板杨力更瞧不起他们。他们也自觉自己的能力有些不足，但这么大的薪酬差距还是让人难以接受。于是，其中有些人就另谋高就了，或者被竞争对手挖去成了A公司的“敌人”。还留在A公司的，其中不乏像余庆龙这样既有能力又是老板的外甥这般背景的人，这些人跟老板共事时间长，虽然能力参差不齐，但老板说到底还是对他们比较信任。在李浩实施新市场计划的过程中，这部分人明显容易执行变形。
当前销售人员大多积极性不强，带来的几个下属短期内也难全面施展，李浩打算实施新的绩效考核机制，并对销售部门进行重新的上岗考核，并打算招聘一些新人。但这个计划很快被延缓，老板杨力更担心新的考核会让销售部门更加人心不稳，而目前留下来的这些老员工他还是比较信任的。
实际上，老板挖李浩来的目的更直接也更明确：可以许以高薪、高奖励，但前提是在协定的时间内实现40%的年销售额增长，如果这个增长达不到，那李浩的一切待遇都会打折扣。在此基础上，老板也不想李浩在公司内来什么大的变革，担心到时不好收场。对于李浩之前的三任总经理的离去，杨老板也想让那些“老部下”们明白：他们拿的是高薪，但做不好随时就走人。
李浩这时也有自己的打算：他不想把自己对A企业的年底计划和盘托出，也不想把一些东西教给A企业的那些“元老”，他也担心把余庆龙教会后杨老板会将他取而代之。无奈之下，李浩也只有通过一些营销手段来刺激销售增长，虽然A企业的销售业绩在第一个季度销售增长达到了50%，但接下来真是难以为继了，再“刺激”下去市场会走入恶性循环，而且杨老板也不会允许这么下去。第二个季度，李浩的业绩考核没达标，杨老板在市场费用的批准上也不痛快起来。A公司的另一位创业人就是老板的老婆杨夫人，她是公司的副总裁，管着公司的财务。李浩去财务部门报销一些市场费用时，一些报销单也被推三推四地难得到签字。
李浩的信心开始动摇起来，如果业绩达不到，那老板许诺的那些奖励也就难兑现了。现在，是走是留呢？应该怎么办呢？快速发展中的民营企业应该怎么留人、用人？
用互信打破空降兵“魔咒”
很明显，李浩陷入了典型的“空降兵魔咒”中。在飞速发展的民营企业中，由于自身人才不足以支撑企业发展，引入富有管理经验的高层“空降兵”越来越常见。但如何让高层“空降兵”真正扎根企业，发挥实力，对老板和“空降兵”自身来说，都是一次艰难的转折。
从李浩的案例来看，在他和A企业老板杨力更之间，存在很大的互不信任：杨力更虽然花费了很大力气从猎头公司找到了李浩，但只是简单地对李浩提出了年销售额增长40%的目标，没有为李浩融入A企业做更多的铺垫、引介；而从李浩的角度来看，虽然也抱着一腔热情，要尽快实现A企业销售业绩的增长，但在对企业的了解、对处理与原有子弟兵之间的关系上，都还没有找到合适的方式，以致引来子弟兵、老臣子的猜疑与不配合。
在民营企业中，空降的高层人员与创业的老板之间建立亲密无间的互信关系，除非二人是之前已经合作很久的生意伙伴，否则很难。在这种情况下，就要求老板与高层空降兵之间建立一种规则。这个规则，用来保证管理风格彼此尚不熟悉的老板与经理人之间能够在共同的框架内进行沟通，从而在最短时间内建立互相信任的合作关系。
这个规则框架的要点可以包括这样几点：
其一，建立定期的、形式灵活多样的沟通机制。有一个可借鉴的例子是唐骏。当唐骏空降到盛大的时候，他和陈天桥之间约定，每周两人会有一次开诚布公的工作详谈，无论喝咖啡也好，打高尔夫也好，总之每周一次深谈，如此很快增进了两人之间的了解。
特别对于空降而来的李浩，需要通过不断的沟通，将自己的工作思路很好地传达给老板，从而获得老板的支持。
其二，共同确定授权的范围。一般认为，授权是老板的事情，老板给多大权力就做多大事情。但在这个案例中，李浩正是由于之前与老板在授权范围上的不一致，带来后面的种种被动。这也是很多民营企业引入职业经理人却没有留住人才的关键原因。因为，企业从创业期转向稳定发展期，组织的架构和文化也要随之发生变化，要从创业时期的高度集权转向适度授权，特别是授权给富有某一方面专长的职业经理人，必须有一个相对规范、科学的运作体系，规定老板和“空降兵”各自的职责和权限范围。在这个案例中，李浩的营销计划未完成，与之相对应的应该是董事会对之做出评价，并提出调整方案，而不是由老板夫人有意无意在财务报销上予以限制。
确定了基本的规则，才能保证老板与经理人之间在共同的体系内制定战略，带领团队执行战略。这对于习惯了“亲力亲为”的创业型老板来说，是艰难的事情。特别是还没有建立良好商业文化的中国，需要老板和经理人彼此尊重，彼此遵守承诺。
而对于李浩来说，也需要做出适当的调整：
确定了基本的规则，才能保证老板与经理人之间在共同的体系内制定战略，带领团队执行战略。
一是要摆正心态。一般“空降兵”到来，老板大都会许以高薪、高职，必然会对原有的员工和既得利益者带来冲击。在这种情况下，空降兵应该力求保持低调。要保持学习的心态，主动了解企业的内部环境、发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等。在很多民营企业，一些关键的职位一般都是由老板的家人、亲戚、骨干担任，那么更要尽快熟悉掌握每个人的风格，避免企业内部人为制造的阻力，甚至是敌意、拆台和对立；
二是要制定切实的有针对性的实施战略。即使“空降兵”曾经有很辉煌的成功历史，也要一再提醒自己：相同的市场，对于不同的企业，都有不一样的特点。所以，必须了解企业。
第三，良好的执行决定战略的成功。在李浩的执行过程中，为了保证效率，他选择了带来自己原有的下属。虽然在短时期内有所效果，但从长期来看，却把自己放到了老臣子的对面，因为这明摆着是对原有团队的不信任。
作为李浩，必须意识到：良好的执行不是靠单个人，而是靠整个公司销售团队，甚至包括后方支持。因此首先是通过沟通，将自己的营销方案与不同层次的老臣子进行沟通，获取他们的建议和支持。要发挥老臣子熟悉业务的积极作用。
总之，空降兵能够扎根民营企业，关键是两个心：老板的心胸更开阔；空降兵的心态更平和。在这种心态下，建立完善的沟通机制、授权机制、执行机制，才能保证“空降兵”真正成为“子弟兵”，实现真正的企业与个人共赢。
关键管理岗位的用人
在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率应在15%左右，中国民营企业的平均流动率却接近50%（2005年统计数据）。过高的人才流动率表明，相当一部分的企业对人才缺少凝聚力，员工对企业缺乏归属感。民营企业应该怎么留人、用人，特别是关键管理岗位（职业经理人）的用人，是一个值得我们深入研究和探讨的问题。
以人力资本观念看待职业经理人
职业经理人更看重民营企业快速和长期发展的潜力，注重工作中的授权和中、长期激励模式。企业应视职业经理人为人力资本，通过建立中、长期导向的高管激励机制如股权激励，使职业经理人能够分享企业的中、长期发展成果，回报其人力资本的持续有效投入，也有利于抑制职业经理人的短期行为。A公司在激励导向上过于强调短期业绩奖励，从而导致“只有通过一些营销手段来刺激销售增长”的恶性循环，导致不愿培养人才等短期行为的出现。
提供事业发展平台
职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系，提供事业发展平台是在双方之间建立一条紧密的纽带。民营企业家提供了事业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系。企业家在完善预算和流程控制的基础上，应大胆将日常运营决策授权于职业经理人，在事前预算控制、事中流程控制、事后业绩和审计控制机制健全条件下，出不了什么大问题。
对职业经理人保持合理预期
跨国企业背景的人选有优势也有劣势。跨国企业员工的一切工作行为按流程动作，看重个人工作的表现，其优势是国际视野和职业化程度，大局意识、团队意识可能会差些；民营企业更强调人际关系在工作中的作用，尤其注重工作的沟通，但易导致对制度流程的不尊重。如何调试二者之间的冲突并使其逐渐融合，是企业家也是职业经理人面临的挑战。
建立有效沟通机制，积极化解内部冲突
过高的人才流动率表明，相当一部分的企业对人才缺少凝聚力，员工对企业缺乏归属感。
老板必须经常与职业经理人对工作进度、业绩、授权等问题进行沟通，适时地解决问题，给予适时的激励，对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度地降低用人风险。案例中描述的空降兵与“元老”的冲突具有相当的普遍性，一些企业的冲突化解做法可以参考：对跟不上企业发展进程的“元老”，通常在考虑其历史贡献的基础上，通过一种机制（如股权）安排，免除其让出位子的后顾之忧；对于尚能跟上企业发展进程的“元老”，要引导他们转变观念，并在职业化行为塑造上多投入些精力和资源。
同时，作为空降兵的职业经理人，能否在企业生存下来、干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是良好的心态——不要把自己看成被请来的人才，更不能把与老板或“元老”的关系处理为“博弈关系”，有效的沟通有利于帮助职业经理人积极做好心态的调适。
有效降低选人风险
“不是一家人，不进一家门”，备选人才的价值观与企业文化的契合度是绝对不能忽视的问题；关注就业动机和职业发展规划，考察候选人追求的是干事业还是挣钱的倾向性。在任职前期判断胜任力的关键标准是市场的洞察和清晰的策略，安排一个“试用期”，给李浩1、2个月的调研时间并拿出整套的市场策略，并在A公司高层群议后再决策执行。套用一句话：“路线定了，执行的关键才是干部”。期间，李浩也可通过对A公司现状和文化的了解，判断自身能否融得进去、活得下来。
主动沟通，用真诚获得信任
这个案例描述了目前中国民营企业发展中经常出现的典型困境：如何将职业经理人丰富的经验、职业技能快速移植到特定企业，并在其特定的行业中获得理想的回报。问题的症结在于，企业与“空降兵”职业经理人双方没有建立良好的信任基础。
对于李浩而言，一个职业经理人应当具备的基本素质之一，就是能够很好地融入新的团队，整合各方资源并赢得最高决策者的信任，充分调动团队积极性，发挥自己的经验优势和专业能力，达成与企业定下的销售目标，实现个人价值的最大体现。如何摆脱现状，我认为李浩应当做好以下几方面的工作。
首先李浩要做好沟通工作，这包括与老板和原有经营团队两方面的沟通。
与老板的沟通是比较容易实现的，因为老板舍得花这么多钱请自己来，又给予自己丰厚的待遇和回报期许，是因为非常看中自己所拥有的经验和能力，希望自己能给企业带来质的变化和更大的回报。
与原有经营团队的沟通会有一些难度，因为原有经营团队的利益关系比较复杂，李浩需要搞清楚做好与原有经营团队沟通的关键。比较好的突破点应该就在老板的外甥余庆龙身上，因为他是老板的亲戚，还是能以公司的利益和大局为重，再有情绪，也不能拿自己亲舅舅的公司的利益开玩笑。做好了与余庆龙的沟通，可以深入了解现有经营团队的症结所在，共同探讨调动全体经营团队积极性和主动性的办法，借助余庆龙对原有经营团队的影响力，继续发挥原有经营团队的优势，结合自身的经验给予这个团队更好的指导，达到与企业承诺的销售目标。
如果李浩不重视原有团队的沟通，忽视他们的能力，就会造成原有团队的敌视情绪，营销工作的执行效果就会大打折扣，市场信息获取渠道不畅，新的营销策略推广也会受阻。老板必然也会觉得李浩管理经验缺失，缺乏个人魅力和能力，相应的支持力度也会降低。
其次，李浩应该建立一个科学高效的激励制度，充分调动经营团队的积极性。
与公司原有的销售团队建立良好的沟通后，还需要建立一个能够调动经营团队的激励机制，内外一致、公平合理的考核制度可以使经营团队明确自己的目标和责任，使每位员工明白自己的职责、付出努力能够得到什么样的回报。
李浩和自己带来的团队进入了一个自己并不熟悉的行业，对企业自身的了解也非常有限，如果李浩过分相信自己过往的经验和能力，再偏重于对自己带来的团队的重用，就犯了一个严重的经验主义错误。企业原有的经营团队是一个基础不错的团队，李浩进入初期应该对这个团队进行一个素质升级，补充他们理论和认识方面的不足，在提升原有经营团队战斗力的同时，赢得原有团队的尊重和认可。这样既增加了自己提升销售业绩能力，减少了阻力，又能让企业老板对自己的品德和能力双重认可，是一个获得双赢的明智选择。
第三，李浩应当专注于新进入的妇婴用品行业，进行深入的市场研究，结合自己以往的经验，迅速找到解决企业问题、提升销售业绩、实现持续发展的方法。
与公司原有的销售团队建立良好的沟通后，还需要建立一个能够调动经营团队的激励机制。
即使李浩已经有了一套自己认为会非常有效的年度计划，但是这套方案并不一定是完美的可执行方案。企业发展方案的制订，往往需要经过大量周密细致的调查研究，征求各方意见反复论证后才能实践应用的。李浩对妇婴用品行业并不是很熟悉，其之前的工作经验更偏重于饮料行业，这就导致李浩进入企业后需要一段时间了解和熟悉妇婴用品行业，重新论证自己的计划和方案。
此时，企业原有经营团队的作用不可忽视，因为他们熟悉妇婴用品行业，能够对李浩的年度计划提出更好的合理化建议和完善意见，对于制定一个更科学、更高效的年度计划十分有利。李浩应当马上召开年度计划讨论会，征求多方意见，科学严谨的论证和完善，形成更符合行业和企业实际的年度经营计划，给企业完成经营目标奠定了坚实的基础。
对于老板杨力更而言，企业的发展中，团队整体素质的提高与他的要求有所差距，他希望自己的团队能够有一个好的领导带动得到整体提高，以参与更高层次的市场竞争。他请李浩，心里一定是有两手准备的，德才兼备，一定重用；有才无德，不能久留。对于杨力更而言，能否长期信任李浩的标准是对“德”的考虑。而怎样留人用人，杨力更应该做好以下几方面的工作。
首先，建设一个高水准的人力资源部门。利用人力资源部门的职能，充分了解公司各个团队的需求，建设一个更加有效和可执行的激励机制，搭建一个人才引进和管理的平台，正所谓“筑巢引凤”，给人才一个良好的生存发展的环境。此外，人力资源部门还可以对现有的经营团队进行有效培训，帮助他们提升个人能力，适应企业快速膨胀带来的竞争压力。只有这样，企业才能在人才的驱动下驶向发展的快车道。
其次，需要建立企业内部和外部顺畅的信息沟通机制，这种沟通机制是以信任为基础的，以科学的管理方法实现的。信息沟通机制首先是建立一个信息管理平台系统，使企业的信息管理进入更高的层次，有效建设和整合ERP、CRM等先进的信息管理系统的优势，使企业管理信息系统更加准确、及时、高效，更少受到人为和个体差异因素的影响。作为企业的老板，杨力更应当善于倾听，充分授权，在科学的管理系统上进行企业管理。
最后，不得不提的一点，就是企业老板还需要提高个人素质。老板要注重企业管理和人才管理方面知识的学习，掌握先进企业管理的思想和方法，提高自己对人才的吸引力和影响力，提高自己充分调动经营管理人员积极性和主动性的能力，树立一个企业老板的个人魅力和威信。