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28000人，来自20多个国家，分布在全国各地，又恰逢公司重塑发展战略，施耐德电气（中国）的内部沟通体系如何有效运行？
“在2008年前，企业内部沟通是无序的，只运用非常基础的手段将信息单向地传递给员工。”一位接受我们访谈的施耐德电气（中国）内部员工这样说。
这种情况是可以想见的。施耐德电气（中国）的员工遍布全国，年龄、技能、职业生涯极其多元化。同时，由于并购是公司多年来主要的扩张路径，不同公司企业文化的差异带来员工规范和行为方式的差异。此外，在华工作的员工来自20多个国家，一个团队的成员往往来自不同国家，不得不面对跨文化沟通可能引发的问题。施耐德电气（中国）还采用矩阵式组织结构，员工同时接受两个主管管理，组织沟通问题一度非常突出。
2008年的转折点
然而，2008年在中国发生的两件事，让在华跨国公司将员工内部沟通问题提升到前所未有的高度：一是奥运火炬在境外传递过程中遭遇阻拦，员工对所属跨国企业产生了对抗性的民族情绪；二是汶川地震后，一些大型跨国公司反应迟缓，引起员工对公司的不满。员工负面情绪带来的内部舆论压力让管理者感到不安。
更重要的是，2009年开始，施耐德电气对公司进行一体化的战略梳理，将公司定位明确为“全球能效管理专家”，并将其旗下的100多个品牌统一为“施耐德电气”一个品牌，在中国市场任命首位本土出生的总裁，并对电气业务进行重组，实施大规模人事变动和组织架构调整。这些都对企业与员工的沟通提出了更高的要求。
关于施耐德电气
施耐德电气（Schneider Electric）是一家总部设在法国的跨国公司，已有170年的历史，在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等领域处于世界领先地位。1987年施耐德电气进入中国，目前在中国有77个办事处、28家工厂、7个物流中心、1所研修学院、3个研发中心、1个实验室，以及超过1000家分销商和遍布全国的销售网络，员工近28000人，中国市场也为其贡献了近40%的销售收入。
于是，施耐德电气（中国）2008年成立了内部沟通部，协调整个公司的信息流通，提升内部沟通的效率。施耐德电气（中国）将内部沟通部门定位为“企业事业部门的合作伙伴”，向员工传递价值，减少困惑，简化工作，支持各事业部的工作。在施耐德电气，很多销售经理都为公司服务超过十年。公司定期向这些员工解释薪酬策略、调整依据、绩效和可变薪酬之间的依存关系，给员工一个可预期的未来，建立和员工之间的信任关系。有了知情权和被尊重的感觉，员工留在公司的比例也提高了。“近几年员工平均流失率低于10%，是业内较为稳定的跨国公司。”施耐德电气（中国）区人力资源总监浦小君说。与此同时，内部沟通部还致力于推动企业文化建设，打通不同实体间的信息孤岛，支持企业变革。围绕这样的定位。公司不同层级设置了围绕沟通展开的组织结构（图1），成立了中国区内部沟通委员会，20个委员会成员覆盖中国区的大部分分支机构。2011年，委员会举办6场会议，宣传职责，以促进内部沟通工作；2012年延续此前的做法，并持续优化加强组织内部的沟通流程。
在确定部门定位和组织结构的基础上，2010年到2011年间，公司推动高层领导成为关键的沟通者，通过新闻报和其他工具帮助经理人更加有效地沟通。
施耐德电气内部沟通还关注以下关键点：首先遵循自上而下原则，高层管理者是最重要的沟通者，管理者的领导风格、沟通风格会对周围员工产生很大影响，并最终影响员工的态度、工作满意度，以及员工对外如何评价组织；其次是培养直线经理人的沟通能力。作为承上启下的中坚力量，中层经理人员，尤其是直线经理和员工日常性地保持密切互动；第三，充分考虑沟通对象的需求，利用内部营销的概念，系统考虑沟通的“客户群体”以及他们的沟通需求。
与此同时，施耐德电气还有沟通频次的设计和沟通媒介的考量（图2）。在公司内部，邮件和电话是最主要的沟通方式。此外，季度员工沟通大会也成为重要的沟通渠道。每次会议有1个主会场，超过50个会议站点，会议站点通过现场网络和电话直播，员工可以通过站点或者电话参与。在沟通大会上，分享内容一般包括公司战略、商业动态、公司大事、成就表彰等，还设有问答环节。在定位、结构、媒介、沟通关键点确立以后，施耐德电气（中国）对沟通内容的管理作了细致的对口归类（见上表）。
用流程保障沟通效率
施耐德电气（中国）还设立了战略计划沟通流程、部门协同沟通流程等，保证内部沟通效率。
在战略计划沟通流程中，主要有四个环节：确立沟通战略、设定沟通目标、建立沟通执行团队和实施沟通计划。以创立新公司为例，确立沟通战略指的是帮助人们认识新公司计划的背景；了解在全球和公司范围正在发生的事情，以及这些事情和公司转型的关系，帮助每一个员工理解包含公司计划的完整故事。在设立沟通目标时，在全国所有区域的所有员工必须了解并实施新公司计划，并帮助员工将新公司计划转型和他们的日常工作进行有机结合。紧接着是建立沟通执行团队，严格遵循由上而下、层层落实的原则，由中央管理委员会、执行方案倡议人、直线经理、事业部内部沟通代表和员工组织，大家围绕沟通战略和目标，各司其职。在落实沟通计划环节，则将年度计划分解为季度计划，根据季度计划设定沟通主题，并将沟通主题和员工知情进行有机联系。比如在第三季度，沟通目标设定为“我的行动计划”，那么在和员工进行沟通时，则通过网络学习、季度大会、电子新闻报等媒介进行沟通。
以一个委派在外的质量IT部门员工为例，他每天收到的信息分别来自集团公司、部门、地区以及网络。在集团的内部沟通网络上，沟通范围覆盖了全球所有的经理人和员工，沟通媒介包括全球内网、OPEN杂志、经理人内网等。根据不同区域的经营和管理情况，来自集团的信息会被本土化，例如本土的经理人内网等。在各职能部门内部，沟通经理强调只针对该职能的经理人和员工沟通，比如关于该职能的内网内容、人力资源链接、职能经理人内网等。在不同的信息接口都有专人负责提供标准、有序、连续的信息内容和频次。
施耐德电气（中国）的内部沟通机制是否能够提高员工满意度？我们通过问卷调查和访谈等方法，发现员工对内部沟通的总体满意度为83%。在获取公司层面信息时，94%的员工认为公司的内部沟通渠道和平台最有帮助，如邮件快讯、电子新闻报、公司内网、员工沟通大会；56%的员工认为公告发布系统有价值；50%的员工认为同事之间的交流有价值；员工认为公司内部沟通及时、迅捷、时效性强；内容全面丰富，信息量大，齐备；沟通形式丰富多样；定期进行沟通和宣传机制，员工可以了解公司的战略和最新动态。总体来说，施耐德电气（中国）的内部沟通体系已经较为成熟，管理层和员工对内部沟通工作基本持有满意的态度，成效显著。
施耐德电气（中国）内部沟通体系建设的成功主要源于以下几点：一是高层的重视和亲身参与；二是具有相对完整的沟通战略、目标和落地步骤，明确达成目标的时间节点、任务要求和效果预测等，闭环管理从制度上保证了沟通效果；三是内部沟通活动的职能化，专门成立负责内部沟通的部门；四是将内部沟通活动和职能与关键绩效指标（KPI）结合起来；最后是沟通渠道、媒介和内容的多元性以及有机统合：从最初的邮件沟通，逐步增加到网站、视频、员工大会等沟通渠道；从流程上进行关键节点的控制；在计划落地时，有时间要求、责任人、目标要求、内容裁剪等。通过多元方法的综合使用，不同层级、不同媒介、不同频次、不同的话语方式，沟通关键节点的多元组合，使得沟通内容丰富、界面鲜活、传递的时效性强，员工对内部沟通的满意度从56%上升到80%。
内部沟通的五大好处
有利于企业战略的落地和执行 有研究表明，即使企业战略方向明确，但能成功将战略进行落地取得预期效果的企业不足5%。原因就在于当信息沿着层级、职能方向传递时，会出现扭曲、误读、过滤、中断等现象。内部管理控制体系和健全的沟通机制，有助于战略的执行。
降低组织变革的难度和阻力 帮助员工了解变革的方向、强度和节奏，打造一支适应力强、学习力强的团队，都有赖于沟通机制和信息机制的完善，高效的内部沟通机制有助于化解变革阻力、消除员工的畏难情绪、统一思想和行动。
有助于企业文化的落地和执行 知情、有反馈、有可以预见的行为规范都是企业文化落地的重要抓手。这些抓手通过沟通机制的研发、建立和优化能够成为组织管理体系的重要组成部分。
有助于提高员工的积极性和劳动生产效率 员工厌恶工作的重要原因在于不知情，没有及时的反馈，感受不到岗位带来的价值。高效的内部沟通机制实现企业与员工沟通的常态化，有利于员工了解企业发展的现状。
有助于企业成为最受欢迎的雇主 员工满意度、忠诚度和对企业目标的认同感是企业声誉的重要组成部分，有效的内部沟通机制有助于提升员工满意度和忠诚度。