“华为的冬天”与海尔的“居危思进”，本文主要内容关键词为：华为论文,海尔论文,冬天论文,居危思进论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
深圳华为技术有限公司，是个拥有2万名白领大军的高科技民营企业，去年实现销售收入225亿，利税60亿元。在中国电子信息百强企业排行榜上，它的利润指标高居第一，利润率和研发投入率在2000年分别为19.08%和13.6%，不过对中国的企业界来说，华为的贡献更在于华为的观念，在于抛给企业界《华为的冬天》（华为总裁任正非的一篇讲话）带来的“冬天的震撼”，这是其贡献给社会的附加财富。人们正是通过《华为的冬天》认识华为和任正非的。华为这个年轻的企业已经初步形成了具有个性魅力的优秀企业文化。华为企业文化的本质是“爱”，追逐的目标不是利润的最大化，而是生存能力和发展能力，深刻理解了“企业活着是首要责任，企业能够长寿才是最重要的追求；企业文化的灵魂是创新，时间是华为人的最缺的资源”。华为人的生存观——每天都在思考着失败，每天都在想着“华为的冬天”，时刻都在想着找寻自己“最短的一块木板”，要求每位干部必须具有自我批判的能力。华为的文化观——资源会枯竭的，唯有文化才能生生不息，华为人致力于培养自己的企业文化最终达到无为而治。他们已将“华为的长治久安的基础定位在接班人对公司文化中核心价值观的认同并且具有批判能力”写进《华为公司基本法》，有了公司法律保证。势头正猛人气最旺的海尔（产值600亿，品牌价值超过百亿）从不提居安思危，而是“居危思进”，认为海尔无安可居，从没有一天居安过，始终如履薄冰战战兢兢，始终象微软一样：“距离破产永远只有180天”。海尔每天上班后第一件事就是开碰头分析会，分析服务中的问题和隐患，对某个部门某个员工某个产品上的偶然纰漏，能够小题大做追根寻底举一反三变坏事为好事，海尔报也是“揭短报”，一旦报上曝光少了（从总裁到员工），总裁就找总编“问罪”：没有问题就是问题，就是你的思想有问题，社会在发展，同行在进步，消费者的需求在变化（日新月异、多元化），服务在革命（服务无止境，特别是当今正在进行深层次的革命，新的理念和方式不断涌现），我们的产品与服务怎能没有差距和问题呢？与其让市场消灭自己不如自己否定自己。华为总裁任正非讲：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许正是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史的规律”。现代医学的发达，已经使全世界的婴儿死亡率降到千分之几。但是企业的死亡率，比起存活率来说，不知要高多少倍。而且这个规律至今不变，张瑞敏讲：我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。联想的柳传志告诉记者：我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹对手的机会就来了。
在中国企业中，一部分企业以危机为核心的企业观已开始形成。但是能长期坚持、不为浮名所累，真正不骄不躁的企业家却并不很多。相反有的明星企业动不动就摆出“业界老大”的姿势，今天要教训这个明天要清理那个，最后别人没清理好，自己却被自己打倒了。还有些企业陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自己也信以为真。生于忧患死于安乐，我们一些企业的悲哀也许从这里找到原因，当他们的企业处在鼎盛之时或者自认为还不错自我感觉还算良好时，他们的口头禅就是居安思危，正是因为他们始终将自己置于“安”之中，久而久之就“安”出麻烦了（冷静的仔细分析一下竞争激烈的市场有多少“安”可居呢？）。而且，“安”的越久，学习的主动性紧迫感越差，学习的不及时，就越容易观念陈旧坐井观天夜郎自大、盲目乐观自我陶醉，最后醉生梦死，企业破产悔之已晚，这已经形成了一些企业的恶性循环。当今一些企业患了可怕的“大企业病”（三株、科龙、长虹、飞龙、爱多、燕舞），严重困扰着企业的发展。“大企业病”是一个泛指概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生信息的阻隔、传递的速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣的贯彻，出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业相应市场的能力降低，生存品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合症。企业如同人，年岁大了身体胖了锻炼少了活力差了就得病了。一旦患上此症，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显的步履蹒跚老态龙钟。
如何医治大企业病自满病，防止或延缓企业破产的悲剧呢？有以下药方可供借鉴。
确立以危机为核心的企业观
深化改革追求创新，提升企业的创新力。如果这些企业真的拥有危机观，能够用“情景学习法”来展望自己“未来面临危机时的情景”，他们原本可以防患于未然不犯太大错误的。任正非讲：危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来。从哲学上从任何规律上来说，我们都不能抗拒。只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，就能延续这个时期的到来。繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时谁有棉衣谁就活下来。中国企业需要早一点自觉的洗冷水浴，需要花大气力，制造属于自己的结实的“棉衣”，准备过冬。只有具备管理和文化上的优势，才是WTO浪潮下中国企业更严酷竞争的保证。美国波音公司在给员工培训时会播放一盘录像带，内容是电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂，这是假想的情景，但确是太多企业真实的命运，通过假想恰恰是为了避免危机。要时刻想到企业的冬天，想到企业最短的那块木板，想到企业离破产已不足180天，想到世界500强正在不断的“走马换将”、你方唱吧我登场。创新是未来管理的主旋律，创新是企业的灵魂，是企业的动力和生命，是最重要的资源；快速反应能力是时代的新要求；要深化改革顺势而行，在观念、组织、机制、服务上全面创新。自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
建立学习型组织提升企业的学习力
要预防中枢神经的钝化唯有学习。森达朱相桂总裁：学习是企业跃升的核心动力。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。永远保持学习的动力，不断用最新的思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高组织的学习能力才能全面增强体质，在未来生存发展得更好更健康些。一些企业盲目乐观自我陶醉故步自封恰恰是荒于学习观念滞后的结果。培训给员工带来了自我提升的机会，培训使人宁静下来远离浮躁。保持清醒的头脑，看到自己的差距和原因而奋力追赶，远离学习和培训的人，总是自我感觉良好盲目乐观傲视群雄，等到认识到危机已经无可救药。培训随着知识经济时代的到来已发生了根本的变化，过去是纯粹的技能培训，工作开展到哪一步培训再跟进到哪一步，而现在的培训更多的是一种企业的战略考虑，不滞于工作之后而成为指导工作的思想前沿。因此培训的力量直接作用于知本的整合，企业文化的培训、经营理念的导入渗透将成为重中之重。建立学习型组织使现代培训面临五大挑战。一是培训者由“知识传播者”向“知识生产者”转变；二是培训方式由“承袭式”向“创新式”转变；三是培训内容由补缺型向挖潜型转变；四是企业管理培训由管理型向经营型转变；五是企业培训由注意组织发展向注重组织发展和个人发展相结合转变。向学习型组织过渡要经过五个阶段即无意识组织学习、消费性学习、学习引入企业、确定企业的学习进程、学习与工作的融合。打造学习型企业将是企业文化的建设的重要内容，企业办学校已成为趋势。
完善治理结构激发企业机制活力
从现代企业发展史可知，领导机制发生了较大的变化：从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。中国企业领导机制大多处于1、2中间，必须完善治理结构，培养头雁、消减冗员，实施权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔，建立弹性系统——跨功能、跨企业的团队。建立让员工心跳的激励约束机制，不断激发企业的机制活力。建立对事负责制，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让他通过去，执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。建立均衡的考核体系，抓短的一块木板，使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
创造独特的企业服务文化提升企业的文化力服务力
四满意目标——让顾客、员工、投资者和社会满意是企业永恒的追求。沃尔玛的“日落原则、让更满意原则、十步服务原则、薄利多销原则”，还有华为、海尔等先进企业的服务使其获得了很高的文化分值，也获得了很高的经营业绩，同时也提供了成功的范例。给予我们的启示是：要建立让员工顾客心动的沟通文化，实施顾客满意战略和顾客忠诚战略，按照顾客与市场的要求进行机制创新和流程再造。确立全新的服务理念，构建服务精神文化、管理文化、行为文化、物质文化和品牌文化，建立以顾客为中心、以前台一线为基础、各部门互为顾客相互服务的大服务机制和功能手段完善的大服务体系，以文化力启动经济力，提升企业核心竞争力。
转变竞争思想，提升企业合作力
如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。当今竞争越来越激烈、越智慧越理性，不再是你死我活而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是单赢而是双赢多赢。由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中打破原有的生产空间、市场区域技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和冲刺，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴的先进的理念技术和经营战略吸收到自己体内。这如同成熟的动物得到新朋友或异性伙伴时突然充满活力一样，新的伙伴出现，也是使企业充满活力的有效催化剂。