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俞利军（对外经贸大学教授）精彩语录：
△核心竞争力属于自己有、别人没有、能带来很大价值的独特技能。应该具有难模仿、不可替代、稀缺、有价值的特点。不可替代是没有替代品，稀缺是我有别人没有，或只有少数人有。
△最主要的核心竞争力是人力资源。因为人力资源是企业最重要的资产，做什么事情我们首先要找到合适的人，先人后事。
△如果一个人的能力很强，但这个企业文化是个嫉贤妒能的文化，那你是发挥不出能量的，你会被排挤走。如果这个企业文化是包容的、上进的、团队性特别好，那你就会受到感染，会把潜能发挥到最大程度。
△老总本人的思想可以看成是核心能力，如果再往下深究，还是企业家的精神，是老总本身的企业家的精神和治理企业的思维方式。这个思维方式是最难模仿的。那么要把老总本人看作是企业核心能力的话有两个方面，一个是治理企业的思想，一个是他的个人形象，二者相加是核心能力。
什么是企业的核心竞争力？
记者：企业的核心竞争力是什么？都包括什么？
俞利军：企业核心竞争力是目前企业能获得竞争优势的基础。如果没有核心竞争力，企业难以在竞争中超过对手。核心竞争力属于自己有、别人没有、能带来很大价值的独特技能。应该具有难模仿、不可替代、稀缺、有价值的特点。不可替代是没有替代品，稀缺是我有别人没有，或只有少数人有，有价值是你的产品要能抓住市场、化解风险、顾客接受，要能变现。
记者：我的意思是想问，在有关核心竞争力的问题上，究竟是人才起主导作用，还是制度起主导作用？
俞利军：以前总是提竞争优势，这种竞争优势现在还在提，但核心竞争力是两个不同的概念。对核心竞争力大家各有表述，我认为技术是核心竞争力，科学技术是推动整个世界经济景观改变的一个主要推动力，原来的技术变革产生了全球化的情况，也因为全球化导致了现在的私有化等等。有人认为核心竞争力是技术里面的研发能力。我认为这算是一个很重要的核心能力。除此之外是企业的文化、制度，也就是管理，管理是它的表现，文化是它的根基。当然最重要的核心竞争力是人力资源。因为人力资源是企业最重要的资产，做什么事情我们首先要找到合适的人，先人后事。
记者：你的意思是说人力资源是企业核心竞争力的一个主要因素？
俞利军：是最主要的，最重要的核心。
记者：我听到这样一个观点，人力资源是构成企业核心竞争力的要素，但它不是核心能力。构成核心能力的是对人力资源的有效管理，人才本身不是核心能力。因为人是移动的，所以他有可能会流动到别的企业去，如果单纯把人才视为企业的核心能力的话，那么这个企业就是系千钧于一发。
俞利军：你的意思是你也认同这个观点？
记者：我的意思是认为，人才太有流动性，一个企业把自己的胜败决定在一个流动的东西上是不稳固的。
俞利军：你可以说得详细一点。
记者：就相当于大厦盖在流沙上面。所以核心能力是对人才的有效管理，从而形成一种文化，那么在这种文化的氛围下，无论谁来到这里，他都会尽可能地发挥自己的能力。这就是文化对人的塑造作用。比如入乡随俗，有这样一个故事：有一个岛屿上的人都是一只眼。一个正常人海上失事漂流到这岛上，他看到岛上的人都是一只眼，觉得奇怪，寻思要抓一个回去展览赚钱。但岛上的人看他两只眼睛一样奇怪，在人多势众的情况下反而把他抓住在岛上游览一番赚了钱。文化具有改造人的力量，文化形成了一个氛围，一个人到了这个氛围里必然要受到影响，这就叫入乡随俗。所以近来者赤，近墨者黑，靠近什么人就必然会受到他身上那种气势的影响。
俞利军：事实证明，一些大的企业，成功的企业，它的人才绝大多数是内部培养出来的，包括总裁、执行官，以及其他主要的主管。
记者：对你的观点，很多人有不同看法，你是把人力资源看成了核心竞争力。
俞利军：我不是把它看成核心竞争力，我是看成最最核心的竞争力。因为首先得有人，而人本身的素质决定他是否有能力，能否成为好的管理者，他是否有好的文化底蕴等等一系列的东西。
记者：如果把人作为核心竞争力，第一人会流动，会被别人挖走，第二他会衰老，智商会枯竭。如果把一个企业最最核心的能力放在人身上，那么企业随着人力资源的衰竭就会消失。我想我这样的担忧代表了很多人的担忧。
俞利军：我非常同意你的观点，但是，第一，真正优秀的企业员工，特别是管理层，是相当稳定的，而且内部的选拔机制非常好；第二，人会衰老我很同意，但优秀的企业会培养接班人。通用电气公司培养接班人的机制就非常完美，不外聘，而是内部培养选拔，而且领导人基本上能留下来，能做到一定成果甚至超越自己，有它的体制保证着，所以衰老的问题不大。
记者：我觉得我应该说得清晰一些。比如一些百年老字号坚决执行内部提拔机制，目的是保证公司的核心价值观不变，因为只有内部提拔的人才能高度认同公司的文化，符合“我们在这里做事的方式”。换句话说，百年老字号公司之所以总会有人才出现，是因为它的提拔机制，它那套人力资源管理系统保证它不断地有新鲜血液进入高层。韦尔奇把中层领导分为四类：横坐标是认同公司的价值观和不认同公司的价值观的，纵坐标是有成绩和没成绩的，那么没有成绩，但认同公司的价值观的那类人，是公司的未来，是可以培养的。不认同公司的价值观，也没有成绩的人，处理起来很简单——走人。认同公司的价值观，又很有成绩的人，是公司的中流砥柱，大胆地提拔培养，他们是公司的核心，公司赖以生存的基础。不认同公司的价值观，但很有成绩的人，也就是他本事不小，但骨子里和你处事的方式不一样，这种人比较麻烦，是公司要利用的人，哄着他用着他，寻找人替代他，改造他还要监督他，这和中国古代皇帝用人的权术有点类似。
因此，我觉得人力资源的管理体系才是公司的核心竞争力，有了这套体系，才能源源不断地产生优秀人才。因为人是多得数不清的，但他能否成为你的资产，取决于你的机制。
俞利军：其实我们说的是同一个问题的不同层面，不过是先后的顺序问题。
记者：也就是说，现在我们俩的分歧在于，先有制度还是先有人？我是主张应该先有制度后有人才的出现。制度是由人定的嘛，没有人怎么会产生制度呢？
俞利军：现在比较流行的观点是先有训练有素的人，然后产生训练有素的文化，最后有训练有素的行为。
一个企业不仅仅只有一个核心能力
记者：不过我知道，持有我这样的观点的人容易得出另外一个结论：单个人才是不重要的，无论你有多强大，到了企业后，这个企业强大的文化也会将你改变。
俞利军：是的，如果一个人的能力很强，但这个企业文化是个嫉贤妒能的文化，那你是发挥不出能量的，你会被排挤走。如果这个企业文化是包容的、上进的、团队性特别好，那你就会受到感染，会把潜能发挥到最大程度。人的潜能和自信心是有关的，如果他受到环境的激励，加上他自信心充足，就会发挥出超乎想像的能量。
打个比方说，内蒙古伊利集团曾发生了一件事，伊利集团是个上市公司，当然也有比较传统的地方，因为企业的历史渊源较长，打造了一个强大的品牌——伊利。产品是奶制品：包括雪糕、液态奶等。企业内部有一个重要人员，对于运作企业、运作市场、建立渠道，以及内部管理体系，产品配方，搞得一清二楚。当这个人员与公司高层发生矛盾的时候，他跳槽了。他带走了公司一部分人员，另立山头，成立了“蒙牛”公司。蒙牛完全拷贝伊利的策略，从而成为伊利集团的强劲对手。所以把人作为核心能力的话，会导致核心能力被带走，带走你核心能力的人一定是你最强劲的对手，因为他继承了你的优点，发挥了你的长处，却克服了你原来的毛病。因此人本身不能作为核心能力，如果把核心能力集中在人的身上，必然导致企业面临风险。
记者：那你是说伊利现在已经做得很好了，可能在国内的雪糕、乳制品业已经没人能替代它了，但它还是没有自己的核心竞争力？
俞利军：应该说目前伊利的核心能力是能够被带走的，伊利的核心能力蒙牛也有。要是少数几家有，也叫核心能力，因为市场太大了。所以说这两个企业都有核心能力，但因为有了强劲对手，会导致市场份额的下降。对伊利来说，刚刚从自己企业分立出去的蒙牛是它的强劲对手，但相对于国内其他乳制品行业来说，伊利有自己的品牌优势、地缘优势、营销优势，当然内部管理也会有一定的优势，这些优势集中起来形成了它的核心能力。一个企业不仅仅只有一个核心能力，包括品牌号召力、人力资源的管理体系、企业文化、渠道的建立等，都可能是自己的核心能力。所以一个企业核心能力产生领域非常广，包括研发能力。有很多种能力可以称做核心能力，只要它能满足刚才提的那四个标准。也有些企业的能力不满足这些标准，但也能生存下去，我们就要找到它哪一方面最强，它赖以生存的核心基础是什么，它赖以生存的要素是什么。
记者：所以，我们的问题是一个问题的两个侧面，最终是要建立一个企业的核心竞争力。是不是你刚才提到的五点中即使其他四点做得不太好，只要有一点做得比较突出它一样能生存？能举个例子吗？。
俞利军：是。比如联想，它是品牌做得好，渠道的管理建设也很有特色，是把经销商拉入大联想体系，搞一些“风雨同舟”奖、“患难与共”奖之类的，然后注入自己做人做事的准则，用企业的文化去影响渠道。另外联想在中国电脑业鱼目混珠、外国品牌垄断市场的时候，全力打造自己的品牌。所以联想集团的核心能力在于它的渠道管理、企业文化、品牌号召力。
记者：你的意思是五点里占其三就可以称王了？
俞利军：没有。核心能力产生的领域不只这五点，可以有多种。比如拥有专利技术，也可以叫核心能力。麦肯锡公司认为，一个大公司最少要有三个核心能力，这样才能保证在竞争中获得相对的优势。
老总本人也是企业的核心能力
记者：你还是比较肯定张瑞敏是吧？
俞利军：柳传志和张瑞敏这两个人我都高度推崇，他们都是中国企业的英雄。海尔的核心能力渠道是一个，售后服务是一个，还有企业文化。张瑞敏对文化很有研究，对中国道教也很有研究。中国道教认为天地万物皆生于“有”，“有”生于“无”，因此道教讲究可以“无中生有”。张瑞敏相信文化是一种虚无，但这种文化可以化成实实在在的物质，因此张瑞敏说他的核心能力是文化。还有就是有时我们把老总本人也看做是核心能力，因为只要他头脑清醒，身体健康，身在其位，这人就有很强的凝聚力和号召力，所以老总本人在中国算是核心能力。
记者：你刚才说的难模仿，不可替代，稀缺，好像只有人才是这样的，产品很容易模仿，但人模仿不来。
俞利军：那么老总本人为什么能看成核心能力呢？还是他的思想。所以老总本人的思想可以看成是核心能力，如果再往下深究，还是企业家的精神，是老总本身的企业家的精神和治理企业的思维方式。这个思维方式是最难模仿的。那么要把老总本人看做是企业核心能力的话有两方面，一个是治理企业的思想，一个是他的个人形象，二者相加是核心能力。
记者：他个人形象很重要吗？
俞利军：老总的个人形象比较重要。老总本人必须有绝对高的人格魅力，能够散发诱惑力，能够吸引优秀的人才。士为知己者死，这就是老总的个人魅力所在。企业家用思想推动企业，用个人魅力影响员工。
记者：你觉得中国企业中的领导者做得怎么样？就是说用思想推动企业，用人格魅力影响员工。
俞利军：企业家也是个人，人和人是千差万别的。有人思想境界很高，有人就没有那么深刻，有的人表现比较优秀，内涵很深，有的人却来不及考虑这些，他得先把企业做起来。所以企业家在大企业和小企业来说也不一样，小企业关注的是生存，大企业更关注长远，小企业是做事，大企业几乎就是造人的地方。大的企业家没有时间去做底下的小事情，所以在管理上的定义是他用思想推动别人去工作。企业家在不用担心企业生存的时候，他更担心的是我的思想从哪里来，用什么思想来凝聚员工。大家都在努力寻求思想，用思想去推动企业，治理企业。
记者：就是说对企业领导者本人来说价值观是非常重要的？
俞利军：对。他相信我生存的目的是要完成一项使命，这样他就有信心，致使他在事情没做大之前相信自己没问题，而且他相信这个力量会帮助自己。因为有时决策是有风险的，确保无误地去做一件事是不可能的。
没有长久的制度也没有长久的企业
记者：有个问题我一直在想，中国的企业能否像朝代一样延续？
俞利军：实际上一流人才都有一个共同的特点，就是有一个超乎利益之外的追求。即便是公司，如果这个公司的领导纯粹是追求利益的话，这个公司不可能成为一个非常卓越的公司。这是一个最基本的特征。国外对公司研究得比较多，80年代有本书叫《追求卓越》，后来大家也看到了那本《基业长青》。《基业长青》的作者最新的一部著作我们这次做出来了，叫《大跨越》。它讲了一个很突出的现象，就是原来业绩不是很高的一些公司，很平常的一个公司，在股市上实现的回报比那些炒得很热的公司还要好，平均连续15年股票累积回报率是大盘股指的6.9倍。这些公司的领导人称第五层领导人，一般是很害羞，很内敛，但有一种非常执著的追求，有一种来自内心的驱动。他不是外在的想打败哪个竞争对手，或实现某个利益目标，而是像艺术家一样，像革命家一样，有一个崇高的理想，有这么一个支柱，有这么一个追求。这两样特征我觉得很重要，第一是性格非常谦虚，同时专业上的意志又非常强大。
记者：你刚才说的第五代领导人有什么意义？
俞利军：英文翻译过来是“第五层领导人”，是目前刚刚出现的新说法。《大跨越》作者研究了跨30年历史的企业和企业家。能够领导跨越30年企业的企业家，职业寿命至少有15年，所以作者研究了这样领导人的特点。结果发现这类企业家在多数情况下比较谦虚，张扬的时候很有限，拿中国的话说他们阴阳平衡得很好，像我们的太极图。所以当“第五层领导人”的研究教授在研究这些企业家的时候，他用了中国的太极文化，现在的中国历史已经被外国人看好。美国人200多年的历史已翻腾得没什么了，我相信当西方已经没什么新的观点产生的时候，中国人有可能会根据中国的古典思想引导中国的企业走向辉煌。因此下一步新的管理思想有可能产生在中国，而且我认为应该产生在中国。因为中国人能治理一个世界上最大的国家，为什么就不能办成一个世界上最大的企业！我们国家有悠久的历史，为什么不能把一个企业变成有悠久的历史！既然我们的一个国家、一个王朝可以持续几百年，为什么一个企业不能持续几百年呢！如果有可能研究一下，从中国王朝的兴衰，从中国历代王朝持续时间的长久，探索中国企业家的有序经营之道。
记者：在这样的层面上看，历史总有两类人。
俞利军：一种是追求个人的显赫，像秦始皇、凯撒，都是个人显赫一时，但其国家组织却没能有序地延续下来；另外一种是把主要的精力放在制度的建立上，从而使他的国家长盛不衰。
记者：有道理，中国一个朝代可以延续下去，却没有这么长的一个企业。我忽然想到中国传统的中庸之道，你觉得中国的中庸之道适不适合拿来鉴定一个企业？
俞利军：儒家文明，在东南亚，所谓“四小龙”，包括韩国、日本的模式，人们都认为是儒家文明的复兴。我觉得有一定的道理，但事实上恐怕他们的儒家文明和我们传统的儒家文明，特别是中国现在的状况已经是两码事了。在这种情况下我认为，中国的企业之所以不能发展是我们没有一个企业长久的制度，我们的制度还是那种官本位制度，封建传统制度，公私不分，如果大家认为最终价值体现在仕途上，那么谁去竭尽全力，用一生去建立一个组织？另外一个是所有制，在公有制体制下，私有制的所有权和经营权不是很明确，政府在这里面还是起很大作用的。关键是金字塔形的结构，而不是椭圆形的、扁平形的结构，导致企业家不愿意终身去建立这么一个公司，去搞新的产品。