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普华永道（ＰＷＣ）的麻烦还没有完。
７月１５日下午，针对最尖锐的“加班工资”问题，普华永道大中华区管理合伙人ＳｉｌａｓＹａｎｇ对内地和香港的所有员工给出了答复：首先是每月加班时间的头３６小时将被相应支付工资，但超出３６小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间。另外，原本于８月发放的２００４财年年终分红将提前下发，高级审计员得到的数额在３万到４万之间。
一场濒临爆发的“罢工”危机似乎迅速冷却了下来。
一周之后，一位普华永道（北京）的高级审计员对记者说：“近期不会有进一步的行动。”———看上去，普华永道这一次的麻烦算是过去了。
然而，“普华永道的问题是长期积累的结果，在现有环境下，恐怕需要更长的时间来解决”。一位知名人力资源咨询公司的咨询师认为，“类似的事情还会发生。”这位咨询师在电话中的语气显得相当肯定。
中国市场的冰与火
普华永道的问题确实由来已久。
追随跨国公司来到中国的普华永道一直没能像它的众多跨国客户们那样认真地解决本土化的问题。２００１年年底，中国证监会发布了《公开发行证券的公司信息披露编报规则第１６号———Ａ股公司实行补充审计的暂行规定》，普华永道的中国本土公司客户迅速获得了增长。
对于中国市场上突如其来的大餐，普华永道显然准备不足。做中国公司的审计，其复杂程度远远超出了那些运作规范、按国际会计准则进行财务管理的跨国公司们。２００２年的普华永道前所未有地忙碌起来，审计师们很快发现，他们的薪水开始跟不上工作量的增长。
不过，真正的症结应该是，本土化人才的增长跟不上本土业务量的增长。
２００２年，普华永道制定了在未来五到七年的时间里将把中国公司的职员从目前的１８００人扩张到２万人的计划。对于当时公司面临的挑战，普华永道中国公司的合伙人封和平看得很清楚，“客户的倍数增长已经来临，（人员）以这样的速度膨胀不是操之过急而是不够迅速。”
这种矛盾因为收购安达信而被进一步放大。安达信是当时“五大”中开发中国本土市场最为成功的一个。
普华永道收购安达信之后的整合工作一直倍受质疑。引发质疑的诱因之一是去年６月引起业界关注的“秘密裁员”事件：有媒体披露，与该公司统一对外口径所述相反，公司所裁大部分为原安达信员工。原因是，普华永道希望保持原来“金字塔”型的组织架构———从最低层的初级（Ｊｕｎｉｏｒ）员工到中间的高级（Ｓｅｎｉｏｒ）员工，再到由以经理（Ｍａｎａｇｅｒ）、合伙人（Ｐａｒｔｎｅｒ）组成的管理团队，人员逐级减少，规模相仿的初级和高级员工占到总体的绝大部分———而来自安达信的人员队伍主要增加了组织架构的中间部分，把“金字塔”变成了“纺锤”。很显然，这增加了普华永道的人力成本。
更深层次的原因被认为是两家公司在文化上的不和没有在整合中受到重视。
一位毕业后就进入普华永道的李姓员工认为，两家公司在工作方式、审计理念上的差异是显而易见的。公司香港办事处的一位审计师则坦言：“原来安达信在五大之中管理宽松，也最具有团队精神，归属感强，收入也最高，原安达信员
工已经习惯了原来的企业文化。”
记者对一位离职员工的采访验证了
上述文化上的差异。在普华永道工作了三年后于２００３年７月离职的杨华（化名）向记者描述了在普华永道像牲口一样劳累的工作经历后，用“变态”这样的激烈措辞概括了这家公司的工作方式。另一今年２月初离职的老安达信则在网上发表了《普华永道，两年足矣》的文章，其中，普华永道被认为是一家“沉闷、压抑、士气低落、员工怨声载道、没有激情的公司”，而在安达信的工作则被形容为“艰苦但是温暖”，两厢比较之中，不难读出作者对于安达信的留念。
上述人力资源咨询公司的专家则表示：“这次‘罢工’危机值得普华永道从公司战略上进行反思。面对目前的市场趋势，普华永道的战略重点应该是培养并积蓄人才，而不是成本控制。不过，这需要同时进行薪酬体系的改革。”
人的稀缺与剩余
普华永道以往的薪酬规则是：初级员工按规则支付加班工资但没有年终分红，高级员工和经理以上的管理层不支付加班工资，但给予年终分红作为补偿。
这种薪酬规则的问题首先在于，经理以上的管理层不支付加班工资而给予分红是普遍认可的管理制度，但不属于管理层的高级员工套用这一规则并不合理，“普通员工不参与决策和管理，他们不该对年度的整体经营状况负责，所以，其绩效工资不该以年度性的分红来体现。”相关专家认为。
其次，这种薪酬制度常常导致高级员工所得到的总收入反而不如初级员工。
有人算了这样一笔账。一般员工正常工作时间是每周５天、每天８小时、每
月约１７０小时。而如果每个月加班时间达到１００个小时，乘以加班的权重则和每月正常工作的时间大体相等。这意味着１００小时加班工资就和固定底薪基本持平。而每月１００小时的加班量对于ＩＰＯ或者审计年报的项目来说十分平常。
对于７月１５日普华永道资方给出的两项对策，有高级员工认为并没有解决实际问题，“因为我们的实际加班时间远远多于３６小时，支付头３６小时的工资只是补偿了一小部分工作量。而对超出３６个小时之外的时间转作休假处理并不现
实，项目一个接着一个，哪有时间休假？”
安永和德勤的作法是，把加班时间的头２０个小时转移为休假，而对２０小时之外的加班给予工资补偿。有普华永道人士认为这是一个较为合理的方式。
但有业内人士断言：“普华永道难以完全为高级审计师支付加班工资”，因为这同样可能导致高级员工的收入超过经理，从而带来更高级别的管理层的震荡。
不过，上述咨询公司专家认为，低职级员工比高级别员工拿更高的工资并不必然导致不满。在充分市场化的环境里，下级员工因为加班或者业绩突出比上级收入高是正常现象。最关键是保持薪酬结构合理和评估的公平性。
这位专家同时表示：“如果普华永道去年年中大量劝退中层员工是出于控制成本的考虑，现在完全支付给他们加班工资的可能确实不大。”
“普华永道要调整战略中心，所以，解决问题的根本之道不在于落实加班工资，而是新招聘人员，减少加班，从而提高员工满意度，提高工作质量。”上述专家说道。事实上，在７月１２日普华永道合伙人致员工的信中也给出了“补充新雇员”的回应。不过，这位专家同时认为，建立一种业务发展和人力资源相协调的平衡机制也相当重要。对于“四大”来说，虽然大趋势上业务会增长，但因经济起伏或各种不可测因素而导致业务波动难以避免。所以，现在新招的雇员同样要考虑业务量下滑之后如何安置的问题。
对此，普华永道或许需要重新考虑他特有的人员流动制度，和其他会计师行相同的是，普华永道的员工要获得提升，有工作年限和资格的限制。例如，每个员工必须从最底层开始做起，有５年工作经历后就具备冲击经理的资格。然而，普华永道有个特别规定，每个员工不能无限制地呆在一个岗位。他们只有两条路：要么不断被提拔，要么就是离开。然而，相对于大量执行项目的中底层员工，高级职位的数额毕竟有限，如何保留足够多的优秀中底层，尤其是经验相对丰富的中层员工，将是决定普华永道得以在中国市场的棋盘上成功布局的要点。
合伙制企业的永恒与倒掉
“普华永道所面临的这次人事危机事实上体现了合伙制的会计师行所普遍面临的企业文化缺失的痼疾。”一位业界专家表示。
普华永道的罢工事件绝非这一次，在内地发生的规模较大的就至少有两次，其他业者诸如毕马威也拥有同样的经历。
安达信和普华永道合并后，ＰＷＣ香
港办事处从４０００人裁到了３０００人，由于香港本地经济不景气，许多香港的高级经理或合伙人被派到内地。数十名从香港调来的高级经理或合伙人，改变了内地原有管理结构的平衡，也带来了莫名的文化隔阂。
突然而来的浓重的香港文化，让多数员工感到受了排挤，来自公司的温暖和尊重被严重稀释。这名经理举了一个小小的例子。他说，去年圣诞节开了一次晚会。大约有１０００人参加，来自外方的人士大约３０多人，但整个晚会只用英语。这些细节让他们觉得本土员工没有地位。
和君创业总裁、人力资源专家彭剑锋在接受记者采访时指出，合伙制的企业一般是将极有能力的人组合在一起，形成一个个的利益群体，但从某种意义上却只能是“个体户集中营”。与消费品行业不同的是，这些企业并不太强调整体文化和企业忠诚，只有个体文化，缺乏组织文化。安然危机和众多发生在美国跨国大公司的一些财务丑闻都说明，审计、咨询行业危机的根源在于，缺乏正确的企业文化。
事实上，从写作《普华永道，两年足矣》一文的作者在两年前所写的《活在安达信的日子》一文中，不难看出，即便是在值得留念的安达信，普通员工同样承受着常人难以想像的生理和心理的压力。
正如另一位离开了普华永道的前员工所曾经担心的那样，“人心越来越离散，没有人心甘情愿留下来，越来越多的人在寻找着下家，Ｈｉｇｈｌｅｖｅｌ的人越走越多，可是项目也越来越多，最后导致的结果就是出项目的ｔｅａｍ人越来越少，级别越来越低，这样必然导致风险越来越高，所以很多人担心普华有一天会倒掉。”
普华永道这一次的罢工危机固然是因为薪酬而起，然而，高薪显然并不能解决所有问题。相对于更合理的薪酬制度和人力资源管理模式，对于普华永道，这家以人为核心资源的合伙制企业，企业文化的建设或许是更大的麻烦所在。