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根据信息产业部公布的数据，2005年中国软件类企业利润7.5亿元，同比下降30%，行业平均利润率为 4.4%。在国内软件行业整体不太景气的情况下，却有一家企业脱颖而出：在过去的3年里，浪潮通用软件公司的销售收入以每年50%的速度增长，连续3年被评为“ERP软件市场增长最快企业”。
浪潮为何能逆势而上，保持较高的增长率？或许，我们可以从它实行3年的“VCU价值链管理”中找到答案。
竞争催生VCU
所谓VCU，即价值创造单元，就是指能直接创造收入部门，是利润中心。不能直接创造收入的则是费用中心。不同的VCU之间既互相合作，又互为客户。其他部门有偿使用VCU的资源，内部结算。
VCU价值链管理的实质就是将内部各部门划分成不同的责任中心，从而将市场机制引入内部管理，把外部客户的需求转化为内部客户的需求，进而通过内部客户的需求调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场。
这种管理模式是浪潮在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下寻求的解决方案。由于管理软件市场的高成长性和利润空间，整个行业的竞争越来越激烈，既有Oracle、SAP等跨国公司，又有浪潮、用友、金蝶等国内企业，而且彼此都在向对方市场渗透。而一些非管理软件领域的IT企业，如清华紫光、东软、神州数码等也逐渐转向管理软件市场。
竞争的加剧导致了行业整体利润率的下滑，2001年下滑的幅度超过了4%，2002年下滑了5.89%。面对这种状况，金蝶、用友等通过上市来进行资本积累，并投放了大量广告。浪潮则走了另一条路。浪潮集团高级副总裁王兴山认为，对处于全球产业链下游的中国软件服务业来说，成本控制是非常重要的竞争力，应该向传统产业学习精细化运作和成本管理，学习如何在薄利润下生存和发展。而以内部结算为基础的流程价值管理，会是一种很好的解决办法，因为企业的活动是围绕着增值进行的，界定不清创造增值的流程，就无法实现精细化管理。
正是在这一背景下，浪潮借鉴印度软件业的做法，提出了基于VCU的价值链管理，应用主体是浪潮集团两大核心产业之一的ERP。为保障新管理模式的顺利实施，浪潮成立了项目领导委员会和项目组。前者由总公司经理层组成，后者由总部财务部、人力资源部、业务营运部、研发管理部及各分公司经理和财务共同组成。
如何实施VCU价值链管理
在基于VCU的价值链管理下，公司的每笔回款在不同的VCU之间进行分成；内部支持不再是无偿支持，发生的支持费用将划归到受益部门，从而更合理、公正地评价各价值单元的绩效。具体而言：
划分责任中心，确定VCU。根据能否直接创造收入，浪潮将三大部门中的研发部门和市场部门界定为利润中心——VCU，而将管理部门界定为费用中心。
回款收入在VCU之间分成。在实施内部价值链管理之前，由不同的VCU共同实现的回款，在计算时分别全额算作不同VCU的回款，这就造成了重复计算。比如，山东大区实现PS产品回款10万元，则该笔回款既算作PS产品部的回款，又算作山东大区的回款。结果，对公司而言明明是10万元的回款，算到不同的VCU时却变成了20万元，公司回款在无形中被虚增了。而在VCU价值链管理模式下，这10万元的回款是按照某一比例在PS产品部和山东大区之间分成的。这个比例是公司根据不同项目的作业成本，对以往的回款数据进行分析和测算而来的。这种做法解决了过去因回款收入重复计算，导致部门赢利很大、公司总体利润率却很低的悖论。
图1 基于VCU的价值链
支持费用在VCU之间内部结算。因业务需要，一个部门可能要借用其他部门人员的力量，从而产生支持费用。在新的管理模式下，这些支持费用也要进行内部结算，原则是谁受益，谁承担。具体操作中，首先，在共同实现回款的VCU之间确定主受益者，其他部门作为支持部门。然后，进行内部结算，将内部支持费用结算至主受益方。比如，市场部门借用公司研发部门的人员，市场部门就是主受益者，研发部门是支持部门。其间发生的支持费用作为研发部门的收入，同时作为市场部门的成本计入其损益表。
支持费用包括人工支持费用和发生的车船费、交通费、住宿费和业务招待费等直接费用。人工支持费用的内部结算办法引入了人员单价的概念。公司根据年初薪酬体系调整时确定的研发人员的技术等级、实际经验等综合素质分级别。每一级别的人员都有相应的单价。级别是固定的，但每个人对应的级别可以变动，根据个人绩效考核不断修订，以反映每个人的真实价值。支持人员登录公司自行开发的日志系统，在系统中填入支持的项目、部门、工作量、工作内容等相关信息，本部门和被支持部门审核后，就形成部门间支持与被支持的工作量情况的表格，同时结合系统中初始的人员单价，就可以得到内部支持费用的人工结算金额。
建立绩效考核奖惩体系。在新模式下，人力资源部重新制定了考核办法：由软件一线经理决定项目人员、项目费用分配，从而增强了一线项目经理对项目的直接控制力。如果项目提前完工，则由项目经理决定奖金的发放。若项目延期，则由项目组承担延期带来的成本费用。
另外，以前部门无论盈亏如何，工资和奖金都照发。新办法实施后，部门工资和奖金与部门毛利挂钩，由公司人力资源部根据部门损益情况发放。部门费用的报销也与部门回款挂钩。每月初根据计划回款额确定计划费用报销额，实际报销则依照核定的完成情况执行。
效果
基于VCU的价值链管理实施3年多来，浪潮的市场运作效率和研发效率有了明显提高，产品的交付期大幅缩短，客户满意度也提高了。将部门损益量化，内部结算支持费用、根据价值创造大小划分收入，使得整个公司费用得到有效节约，公司的利润也大幅提高。同时，部门经理对本部门对公司的贡献度和部门的运营成本更加明了，因此对自己的目标也就更明确；员工也根据自己的实际绩效获得薪酬。总的来说，VCU价值链管理体系就像一把优胜劣汰的尺子，可以在一定程度上评价出部门乃至员工工作的优劣，为公司优化人力资源结构、提高组织运营效率和执行力提供了保障。
不过，新的模式在实施过程中也遇到了一些困难和问题，例如回款收入的分配比例有的不是很合理。浪潮正在逐步改善这一体系，另外也在着手在其他产业部门推广。