营销新思路：输出经理人——从东风轻卡在内蒙的营销工作谈起，本文主要内容关键词为：内蒙论文,东风论文,经理人论文,卡在论文,新思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
向经销商输出经理人，负责厂家在当地市场的营销工作，作为一种行之有效的营销模式正受到越来越多商家的欢迎。
向经销商派出经理人的营销背景
东风汽车股份有限公司在内蒙一带的市场营销工作是通过设东风轻卡专营店来以点带面进行的。
由于东风轻卡是东风汽车股份有限公司在积累了30年造车经验的基础上引进国外先进技术而设计制造的一款适合中国用户需要，动力性和经济性俱佳的新产品，所以很快受到广大用户的认可。但是好产品需要有适合产品特性的营销方式，为此东风公司精心设计了以“区域专营，规避风险”为主体的商务政策和营销模式，实战性强，效果也相当显著。但是由于经销商的层次参差不齐，对产品特性和商务政策的运作模式理解深浅不一，而且由于营销的具体实施是由经销商的销售人员完成，其敬业与否，能力强弱都会产生很大差异，因此当首批经销商投入实际运作后就产生了显著的两级差异。如何真正贯彻好的商务政策，让经销商尽快走上正轨便成了东风公司面临的一个严峻考验。
“痛”则不通，通则不“痛”
八家经销商的加盟使东风轻卡迅速走进了内蒙市场，通过对各区域经销商的业务骨干进行培训后，公司内蒙区商务代表按照公司商务政策对每一位经销商开始跟踪服务。但是在已开展实质性销售工作的八家经销商中竟有一大半销售缓慢，有的甚至停滞不前，而销售好的区域进货不到一个月就销售一空。在销售不佳的区域中大部分不属于贫困地区，有的还是市场容量比较大的地区。面对这种情况，公司决定进行市场调研，分析销售不畅的真正原因。通过调查分析，发现这些区域销售不佳的原因主要表现在以下几个方面：
1.我行我素。
没有按照公司商务政策的要求做，还是按照自身以前销售其他产品的营销操作方式，因此导致公司有针对性的东风轻卡营销模式和商务政策未能彻底贯彻实施。
2.缺乏经验。
经销商首次与公司合作推广轻卡，未能找到公司轻卡营销模式和该区市场营销推广工作的切入点，导致将推广费用大部分投进了媒体广告，市场营销运作方式单一。
3.营销能力不强。
经销商员工营销能力普遍较差，他们虽进行过销售工作，但大部分以坐厂销售为主，缺乏市场营销推广经验和先进的市场营销观念。
针对以上情况，一方面，对销售业绩比较突出的经销商，公司将其好的方法总结出来并及时通报给其他经销商，以增强他们的信心。另一方面，公司重点研究如何在短时间内让经销商彻底贯彻实施公司的市场营销模式，使经销商尽快走上正轨。
2001年7月，赤峰区经销商要求公司派人协助销售，公司于是将该区作为试点进行营销实验，向该区派出经理人。
1.输出经理人兼任该经销商轻卡营销部经理，并负责公司在该地区的全面营销工作。
2.输出经理人由经销商和厂家共同领导，工资奖金由厂家支付。
3.输出经理人常驻经销商处。代行厂家商务代表部分职能，由经销商负责解决食宿问题，并每两个月回公司汇报工作。
4.输出经理人的任免权由公司决定。
通过两个月的实践，赤峰区的销售量一举跃升到内蒙地区首位，并仍然保持着较高的增长速度，得到了该区经销商的充分肯定，也给其他经销商吃了一颗定心丸，纷纷要求厂家派出经理人，负责本地区的销售工作。
对于赤峰现象，公司进行了仔细分析，从中得到一个宝贵的启示：“输出经理人”能有效地帮助经销商提升营销能力，真正领悟股份公司与众不同的营销推广策略及运作模式。它是解决公司在市场营销推广这一瓶颈问题上的行之有效的好方法。
经过实践和在得到经销商充分肯定的基础上，公司在9月底慎重决定：向符合公司发展要求，愿意与公司东风汽车品牌一起成长的经销商输出经理人。
输出经理人在其他企业实施的可行性
向经销商派出市场代表在日前中国企业中已经非常普遍，但向自己企业的合作伙伴输出经理人却从未有过，东风汽车股份有限公司在这一领域作了一个全新的探索。
输出经理人，表面上看企业只是向合作伙伴派出了比市场代表更高层次的经营人员，但实际却是将企业的经营理念，企业文化及企业制定的各种营销推广策略和具体做法完全地传达至合作伙伴，有助于帮助经销商在最短的时间内将自己所代理产品的营销工作走上正轨，易于被经销商接受。这种无论从形式到内容都是真正帮助经销商“赢”的努力，将在很大程度上打消经销商务种各样的疑虑，更加坚定经销商与企业，品牌在市场上一起成长的决心。尽管输出经理人使企业付出了一定的代价（因为并不是每一位经理人员都能胜任的），但由此换来的不仅仅是经销商销售自己产品业绩的提升，更重要的是将会使企业拥有一张庞大的由一批合格，贴心的经销商组成的市场网络，这张网络又是企业由小到大良性发展，永续经营的必需。
在具体操作输出经理人的营销方法时，企业必须注意以下几个方面的问题：
1.输出经理人的素质要全面。这就要求派出人员有丰富的实践营销经验和相当高的文化素质。
2.要注意加强信息互动。输出经理人应将市场信息及时反馈给公司，公司也要根据具体情况及时变动政策，并将指导信息及时传达给输出经理人。
3.要能准确评价输出经理人的工作业绩。这需要制订出一套公允的评价制度，针对经理人的表现给予相应的激励和处罚。
4.要注意规避风险，尤其是财务风险。
从前面的分析我们可以看出，输出经理人首先对企业的人才培训机制提出了很高的要求。而东风公司之所以敢大胆尝试输出经理人的营销方法，是因为有一套卓有成效的人才培养机制。通过几年的市场营销工作，东风公司已经凝聚了一批希望与公司一起成长的骨干人员，这批骨干人员在对外市场营销和培训方面承担了主体工作。事实上，像东风汽车股份有限公司这样有人才优势的企业在国内并不少，完全有能力从根本上帮助经销商作一些市场开拓工作。然而，不同行业，不同产品都有不同的营销方式，无论哪一种方式都应适合本行业的营销特性，不能简单地照搬某一营销模式。东风汽车股份有限公司所做出的输出经理人的探索无疑是为众多企业在营销方式突破上打开了一扇天窗，使我们看到了“山外有山”：一个优秀的企业更应该输出的是一套优秀的管理方法。