中国企业进入人力资源效能管理时代，本文主要内容关键词为：中国企业论文,效能论文,人力资源论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过改革开放三十年的发展，中国经济已经完成量的积累，而要实现持续繁荣，必须转变增长方式，从单一追求GDP的硬发展模式转向追求基于绿色发展、人文关怀与知识创新的软发展模式。与此相适应，中国企业要实现持续成长并提升全球竞争力，也必须转变管理模式，从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源管理模式转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式。从总体上看，中国企业已进入人力资源效能制胜与效能管理时代。
简单来讲，所谓人力资源效能，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量，后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率。具体到人力资源管理专业职能上，就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为企业创造价值，从而提升企业内在竞争力。笔者认为，在操作层面上，中国企业提升人力资源效能有十种思路与举措。
一、基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理
要提升组织人力资源效能，首先要对人力资源的价值创造进行量化管理，使组织中的每一个团队、每一个员工都能独立核算对组织的价值贡献与单位工时附加价值，从而提高员工价值创造的自主经营意识与能力，使得每个团队、每个员工都能自我核算、自主经营。这是激发员工价值创造活力与潜能、提升人力资源效率、减少管控与内部交易成本的源泉所在。
日本“经营之神”稻盛和夫所创造的“阿米巴”与海尔独特的“自主经营体”，就是将会计核算体系引入到人力资源价值创造量化管理之中。这种管理模式使组织中的每个团队都成为独立核算的自主经营体，使每个员工都成为CEO，通过自主经营和自主管理激发组织中每个团队、每个个体的价值创造意识与潜能，减少组织管控与内部交易成本，提高基于价值创造的组织协同，提高组织中的人力资源单位产出量与人力资本附加价值。
价值量化管理是实现人力资源效能管理的基础，它贯穿于价值管理的全过程，通过价值创造、价值评价、价值分配来实现。其主要内容包括：(1)缩小经营核算单元，将一个“大企业”划分成许多“小微企业”，这些“小微企业”通过价值核算表能够独立核算、自主经营，从而激发基层组织经营活力；(2)通过价值评估表，明确组织中每位员工的价值贡献大小；(3)通过价值分配表，基于价值评估对经营单元的成员进行价值分配。
实践证明，价值量化管理可以激活人力资源价值创造能量，提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。
二、回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费
中国企业最大的浪费是人才的浪费。企业人力资源效能低下的一个内在根源是：企业形式主义、官僚主义盛行，许多员工的工作不创造价值，导致企业内部交易成本和管理成本过高，约束了企业成长和发展的边界。
在笔者的一次调查中发现，企业中层管理者每周有效工作时间不到正常工作时间的三分之一，大部分分公司经理的时间都耗在接待上级领导检查、参加无休止无效率的会议、应付毫无价值的饭局活动，真正用于抓业务带队伍的时间很少。基层员工不能在正确的时间、正确的地点干正确的事，不能正确执行并有效完成组织任务，导致效率低下。同时，企业人力资源的显性浪费与隐性浪费情况严重。
要提升人力资源管理效能，中国企业必须回归科学管理与员工职业化。科学管理的本质就是通过最优化、简单化、规范化、标准化的员工工作行为来提升人力资源效率。中国企业与欧美、日韩企业最大的差距恰恰是科学管理能力不足，员工职业化意识与技能短缺。在这方面，国外企业的成熟经验值得借鉴，例如，丰田精益模式的核心就是通过看板管理和标准化作业，使组织信息的沟通与交流变得直观、简单、明了，减少信息流失；员工从悟领导意图、听领导指令工作到看流程信息、按作业标准要求工作，确保获得直观、准确的信息，并在准确的位置、准确的时点做正确的、有价值的事情，从而提高组织运行速度与效率。
对于众多中国企业而言，人力资源效率提升的根基在于：(1)回归科学管理，推动企业管理与员工行为的最优化、简单化、规范化与标准化，提升知识、技能的共享与管理可复制率；(2)推进员工职业化行为，使员工正确地、职业化地工作；(3)开展有价值的工作活动，实施人力资源显性与隐性浪费剔除工程；(4)建立人力资源基础要素标准化体系，如基于企业业务发展分模块建立标准职责库，对职责界定设立清晰的衡量标准；依据战略和业务发展要求，对企业所需各项能力进行分析和归类，形成标准能力库与标准知识库。
三、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置
人力资源管理效能的核心是人与岗位的动态优化配置，使岗得其人、人适其所。在现代企业组织中，人与岗位的配置已不再是简单的对应关系，而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态匹配；职位与人不再是单向适应，而是双向适应，企业既要因岗适人，又要因人适岗。
现代组织可以从以下五个方面实现两大基础管理系统的相互适应与动态配置：(1)建立基于战略及企业业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准；(2)建立人力资源效率与人员编制动态监控与管理系统，实现人员配置效率动态监控与人员编制IT化；(3)贯彻人力资源稀缺理念，将人力资源配置效率纳入绩效考核之中，并与部门利益挂钩；(4)建立人力资源效率与配置经济性审计，及时发现并纠正人力资源配置不当现象及人力资源使用过程中的不经济性行为；(5)建立人力资源配置效率提升系统，对效率提升措施在基层的执行情况进行监督、指导与反馈。
四、对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量
所谓碎片化(Fragmentation)，是指完整的东西破成诸多零块。在互联网时代，工作时间越来越被碎片化，员工的工作时间充斥着电话、短信、邮件、博客、QQ、微博、微信、会议等各种活动，难以在碎片化时间里保持工作的系统性、完整性和思考的连续性、整体性，造成员工工作精力不集中，工作思路与工作任务进程被打断，降低了工作效率。而工作和生活中的各种零碎时间，集约起来就是大块时间，善加应用就能产生巨大的人力资源价值创造能量，否则就成为人力资源的巨大浪费。
互联网时代，碎片时间的人力资源价值挖掘与利用不仅必要而且可能。员工可以利用碎片时间进行价值创造活动，使碎片时间的集成与整合管理的价值日益显现，如在碎片时间员工通过移动社交网络了解公司经营状况、同事与好友状况、公司制度要求、参与学习培训、参与企业微创新、开展团队研讨等，也可以将大块工作任务分解为利用碎片时间就可以完成的工作等等。
五、建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能
员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。建立全面认可激励体系，是解决这些问题和困惑的有效途径。
认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。如员工有意愿承担并完成了某项工作，即可获得相应的工作认可积分，鼓励员工主动承担任务；员工为客户提供了满意的服务，客户可以通过即时服务认可体系给予员工正向评价，员工可以获得服务认可积分；员工在组织中为他人或同事提供了支持、帮助和协作，即可获得同事鼓励及合作认可积分；员工为企业做出了突出贡献，即可获得突出贡献认可积分；员工为企业管理改进提供合理化建议，即可获得管理改进认可积分；员工为企业推荐了人才，即可获得人才举荐认可积分；员工持续为企业提供服务，可获得周年认可积分；员工参加培训，技能与绩效得到提升时，可得到相应的员工成长认可积分。企业可以通过单项积分排名与总积分排名形成标杆，并给予员工相应的精神鼓励和物质鼓励，从而引导和激励员工努力工作，持续为企业做出贡献。
认可激励具有以下三个特点：(1)认可激励通常以正式或非正式的表扬、认同为主，与传统的货币形式激励不同。(2)认可激励是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。在员工看来，公众性或组织形式的认可可以留给别人能持续一段时间的印象和感觉。(3)认可激励是及时的、灵活的，每时每刻都可以发生，能够对员工贡献做出快速积极的反馈，而货币薪酬的激励有一定的滞后性。
认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。
从提升人力资源效能的角度，华夏基石提出五大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可，并以此为基础建立企业的全面认可模型(见图1)。在实际操作中，华夏基石全面认可激励体系的构建分为激励诊断分析阶段、激励模型提炼阶段、激励设计阶段和激励运行阶段四个阶段(见图2)。
图1 华夏基石五大认可激励体系
图2 华夏基石全面认可激励四阶段
六、构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能
在知识经济时代，企业中人力资源战略性价值、人力资源效能的发挥与放大依赖于企业的知识资本——将知识资源转化为企业的资本优势，将知识管理融入到企业业务和组织的协同过程，将知识资本有效的传递并促进员工能力提升，放大人力资源效能，最终实现企业知识资本价值增值，人力资源效能增值，构筑企业的核心竞争能力。
知识管理是指企业知识资本的管理，知识管理在企业中的价值定位体现在四个方面：一是个体知识公司化。将存在于企业的业务、组织、员工的零散的、个体的知识、技能、经验等，通过企业知识管理过程归结为企业知识，形成企业的知识资本，避免由于个体流失所带来的企业知识资本流失。二是隐性知识显性化。通过对最优实践、最优行为、最佳业绩的总结与提炼，形成显性的、标准化的、规范化的知识结构和知识内容，强化知识的可复制性，提高知识在企业中的复用价值。三是封闭知识共享化。将存在于个体、封闭组织单元内的知识，通过共享机制建设，形成可供整个企业业务开展所共享的知识资源，提高知识资本的使用效率与使用效果，放大知识资本价值。四是静态知识动态协同化。通过对知识的协同管理，促进“静态”知识实现“动态”运转，提高组织及员工之间的协同，在协同过程中产生价值，提高人力资源效能和企业的整体效能。
华夏基石认为，知识管理是企业人力资源效能的放大器，可以促使企业显性或隐性知识由潜在生产力转变为现实生产力，进而促进人力资源效能的持续发挥与提升，构建企业标准化体系，形成企业核心竞争能力。企业构建知识管理系统，并且放大人力资源效能，必须对五个基本问题进行系统化思考：随着公司各项业务的发展，企业所产生的各种类型的知识资源越来越多，如何进行有效的归类和存储？如何确定合理的知识分享模式？如何进行个体、组织单元之间的有效协同？如何将个人优势转化为企业的竞争优势，由员工个体效能优势转化为企业人力资源效能优势？如何将知识资源转化为企业的价值，进而提升和放大人力资源的价值？围绕上述基本问题，华夏基石构建了基于人力资源效能的知识管理系统模型(见图3)。
图3 华夏基石知识与人力效能提升模型
七、构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升
对标管理也称基准管理，指以最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化比较和评价，分析基准企业取得卓越绩效的原因，创造性的学习和借鉴其经验，并在此基础上选取最优的改进策略和方法。对标管理是人力资源效能提升的指向器和加速器，它帮助企业确立有效的人力资源目标和方向，认清企业人力资源管理的现状和差距，充分学习内外最优实践，避免人力资源管理方面的重复弯路和错误。
人力资源效能对标管理主要包括以下四方面内容：(1)分析和理解人力资源先进理念，树立有效的人力资源发展目标和正确方向。(2)掌握通用的人力资源建设路径和核心能力，发挥后发优势提升人力资源管理水平。(3)通过对标促进人力资源持续改进和学习，推动组织持续改进和不断创新。(4)结合历史文化、人性特点、国情实际与企业管理实践，探索中国企业人力资源管理的特色理念、成功实践和创新思路。
基于人力资源对标操作过程的总结，结合多年人力资源管理理论研究和实践，华夏基石为企业人力资源效能对标管理设计了“6D”模型，即必不可少的六个步骤：确定层级、确定对标企业、设定目标和路径、对标寻找差距、制定改进计划和执行并持续改进(见图4)。
图4 华夏基石人力资源对标管理6D模型
八、建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系
随着信息化与互联网技术在管理领域的广泛应用，人力资源共享服务平台化和业务外包化已成为人力资源管理发展的一大趋势和人力资源效能提升的有效手段。所谓人力资源共享服务，是根据集团总部所制定的政策制度和各业务单元的制度决策，搭建服务平台为各业务单元员工集中提供事务性服务(图5)。
图5 集团化人力资源共享服务基本模式
共享服务可以实现三个方面价值：
一是规模效益。规模经济性是共享服务的首要目标，能够实现人力资源成本的降低。规模效益体现在方方面面，例如，某集团公司实现薪资集中发放后，全集团员工工资只通过财务共享中心与人资共享中心结算，减少了诸多环节，创造出了巨大的资金时间效益；由于集团统一组织补充商业保险招标，数额较大，成为保险公司大客户，从而享有了诸多优惠条件等等。二是专业化。专业化程度取决于人员的稳定和持续发展，在传统管理模式下这两方面都无法达到好的效果。某集团公司由于行业特点，分布在全国上百个城市，分(子)公司规模都不超过干人，各分(子)公司HR从业者年度内部流动率超过40%。也就是说，在未实现共享服务的时候，基层HR从业人员的发展是横向流动的；而基层不稳定，中高层人员的专业化也将受到影响；结构是HR系统每年的基层培训内容基本一样，总是在给新成员扫盲。此种情况下怎么能指望人资管理水平很难持续快速提升。共享服务模式能够很好解决这一问题。在同一组织中，既有具体操作人员，也有具备相当专业理论功底的中高层管理人员，专业氛围足够，容易建立起职业发展路径；各业务单元及广大员工也能享有更专业化的服务。
三是透明化。实现共享服务后，人力资源决策与操作相分离，集团总部和各业务单元负责在各自权限下制定相关政策，而共享服务中心作为中立第三方依据政策制度进行操作，减少了从决策到操作的环节，政策执行更为标准化、透明化，既有利于各业务单元聚焦于业务发展，也有利于集团人资系统与政策的统一。
在共享服务与业务伙伴两大模式的影响下，现代人力资源管理的组织形式发生了根本性的变化，不再是简单的权责划分，而是根据工作内容与性质不同的专业化分工(见图6)。集团总部往往扮演专家角色，负责集团公司人力资源的战略、政策与风险管理，牵头完成体系建设、规章制度的建立和完善，此外还承担整个人资系统能力培育与提升的责任。各业务单元的人资人员则扮演着业务伙伴的角色，负责所在业务单元组织能力提升的所有工作。由于性质不同，职业学习与事务共享往往分为两个机构，共同扮演共享服务的角色，作为第三方根据相关政策为集团总部、业务单元提供专业化服务。
图6 共享服务模式下的人力资源组织
外包是企业内部共享服务的延伸。现代企业人力资源管理越来越聚焦于支撑企业战略及核心业务发展，越来越专注于做自己最擅长的事情，而将非核心业务转由第三方人力资源专业机构处理能够降低成本、提高效能，如代理招聘、培训外包、薪酬福利外包、领导力发展外包、一站式人力资源整体解决方案等。
九、构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉
人才的能力提升与发展是企业价值创造不竭的动力源，是人力资源效能提升的基石。随着大多数企业规模不断扩大，对各方面人才专业化程度的要求不断加强，以往那种“引进几个优秀人才，开拓一方经营领域”的“跑马圈地”式发展模式越来越不适应，企业开始走向全面、综合的“精耕细作”式发展；相应地，以往那种掠夺式获取人才的方法也越来越不适应企业的发展。如何建立全面的人才发展体系，促进各类员工专业能力持续提升并实现职业成长，使之与企业在利益共同体的基础上形成事业共同体，成为人才发展的主题和人才效能提升的核心。要提升人力资源效能首先要提高人力发展系统的运行效能，从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力，使得人力资源系统真正成为组织能力的提供者。
在咨询管理实践中，华夏基石特推出SOP人才发展体系(见图7)，系统性思考企业人才发展问题。华夏基石人才发展体系由三个平台构成。首先是政策平台。通过制度设计形成人才脱颖而出的环境，如同组织比赛，人才发展体系首先要解决的是比赛场所、比赛形式、比赛标准和比赛规则的问题，政策平台就是制定人才发展游戏规则的过程。其次是服务平台。发展的主体是员工自己，但组织要系统地为人才发展提供各方面帮助和保障措施。包括完善发展组织、丰富发展资源、改进发展方法三个方面。第三是运行平台。在政策平台所制定的规则下，企业人才发展工作将会以项目的形式运行。包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才培养、人才任用五个方面。
十、建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效
人力资源效能进行评价和衡量是人力资源效能管理的指示器，也是人力资源效能管理的难点。目前有关人力资源效能评估的评价指标体系主要有三种类型(见表1)。
华夏基石在总结人力资源效能评价研究和实践的基础上，对20多家企业进行了重点调查和研究，通过问卷调查和深度访谈等方式，借鉴平衡计分卡和杜邦分析法的原理，构建了人力资源效能计分卡模型(见图8)。该模型从战略、运营、客户和财务四个层面对人力资源效能进行评价，并针对每个评价维度，设计相应的评价指标体系。
图8 华夏基石人力资源效能计分卡
一是战略层面。人力资源效能的战略层面，主要关注战略的匹配性和协调性。一方面，人力资源战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略达成服务，人力资源部要成为业务的战略伙伴并为其提供有效支持；另一方面，在人力资源体系内部，既要做到横向上各个子系统的无缝契合与有效协同，又要关注纵向上的人力资源上下级体系一体化的完整性。
二是运营层面。在人力资源战略和政策的整体指导下，人力资源的各个子系统各自发挥作用，为组织提供高效的人力资源服务。这些子系统包括了人力资源规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等，这些模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体。
三是客户层面。人力资源工作必须树立内部客户导向意识，而组织和员工就是人力资源工作者的客户。在组织层面，要打造服务战略需要并具有活力的组织架构，并基于此对组织各项资源进行优化配置。在员工层面，要通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍，这里的人才队伍既包括核心岗位的关键人才，也包括专业化的一般性员工队伍。其中，人力资源的一项重要工作是合理规划各类人员的总量和结构，以适应组织发展的需要。
四是财务层面。人力资源效能的评价最终应回归到财务层面。效能一般指系统投入资源后，其产出达到预期目标的程度，因此人力资源效能的核心指标是人力资本回报率，即人均净利润除以人均人工成本。通俗的说，就是在员工身上投入的一块钱，能给企业挣回多少钱的净利润。提升人力资本回报率，就是要在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。
人力资源效能计分卡以提升人力资本回报率为核心来说明人力资源管理在战略、运营、客户、财务四个维度上如何形成一个系统的有机体。该模型通过建立战略和执行过程中的关联路径，方便组织及时发现、分析和监控人力资源管理过程中出现的效能问题。该模型的核心思想是企业应建立基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源系统，通过人力资源各个功能模块的作用发挥与协调配合，提升组织与员工的满意度，推动财务目标的达成。该模型隐含的一个假设是财务收益与战略、运营、客户三个维度的高度关联性，如果将人力资源效能比作一棵大树，只有根深(高度的战略性)、枝壮(高效的运营体系)、叶茂(满意的客户)，才能结出丰硕的果实(财务绩效)。
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