商业银行客户关系类无形资产的管理，本文主要内容关键词为：商业银行论文,无形资产论文,客户关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、商业银行客户关系类无形资产的基本内容
(一)商业银行客户资源类无形资产
商业银行客户资源类无形资产主要包括政府机构类大客户、金融机构类大客户、集团类客户、稳定的基本结算户、个人高端客户及客户信息等内容。
1.政府机构类大客户。政府机构类大客户如财政、交通、水利等部门，由于有强大的政策支持，信用可靠，资金实力比较雄厚，贷款需求比较旺盛，一旦成为稳定的客户，将会给商业银行带来诸多获利的机会，对商业银行的价值形成有巨大的增值潜力。银行不但可以为其提供结算类基础服务，还可以根据政府客户的核算方式、收支特点，为其提供中央及地方类财政授权支付业务，财政直接支付业务，以及定期存款、开立保函、理财计划等业务，获取可观的中间业务收入。
2.金融机构类大客户。金融机构类客户一般指银行，保险公司、证券公司、基金公司等同业客户，这类客户资金沉淀稳定，信誉优良，服务需求多样化。金融机构类客户对于商业银行存款结构的稳定具有重要意义。为金融机构类客户提供服务，一是可以吸收稳定的存款，二是通过提供创新的中间业务服务，可以获得更多的中间业务收入。
3.集团类客户。集团类客户大多形成于改制后的大型公有事业单位和国家重点企业，如电力公司、电信公司、钢铁、汽车集团等。这类客户虽然完成了体制改革，但与政府有着千丝万缕的联系，无论是从信息的灵通性还是资源的重组性，都有其他企业无法超越的优势，且业务处于发展上升时期，凭借其垄断地位和较强的获利能力，信誉较高，需要银行提供全方位的服务。此类客户的稳定留存和持续发展对于商业银行价值的形成具有举足轻重的意义。
4.稳定的基本结算户。此类结算账户一般在银行存在时间较长(三年以上)，且开立具有企业资金龙头特征的基本结算户，在银行有一定的资产和负债规模。这类客户银行维系成本相对较低，可以带来可观的直接收益，同时通过推销别的产品还存在潜在的获利机会。相当数量的基本结算户对于保证银行存款结构的合理性和可持续发展十分重要，可以为银行带来相关专用账户的开立，使银行获取其专用资金这部分负债余额，以便资产业务的进一步开展。
5.个人高端客户。目前国内银行的个人高端客户一般包括理财卡的钻石卡、白金卡和金卡用户。各商业银行对高端客户资产规模、负债规模确定了不同的标准。如某商业银行钻石卡用户一般要求资产余额1000万元(含)以上，白金卡用户一般要求报告期末金融资产余额在50万元(含)以上，或报告期末个人贷款余额在100万元(含)以上、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在10万元(含)以上。金卡用户要求报告期末金融资产余额在20(含)至50万元(不含)，或报告期末个人贷款余额在50(含)至100万元(不含)、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在5(含)至10万元(不含)。
6.客户信息。在与客户接触、交流过程中获得的，或者通过为客户提供服务掌握的各种客户信息。如开户时，要求客户提供的相关资料、信息；结算过程中了解的客户资金动向、资金量、业务量、业务范围等；以及在为客户服务时获得的客户新的业务发展动向，发展战略等。这些重要的客户信息都将成为商业银行分析客户需求，满足客户需要，从而获得开拓新的服务范围、获得利益的重要基础。
(二)商业银行客户关系管理能力类无形资产
1.为客户提供支付结算体系。如国内某商业银行通过网上银行为集团客户组建对公结算网络，为政府部门提供财政代理支付，为证券公司提供代理股民资金结算，为基金公司提供代理销售基金资金结算等。这些支付结算体系均以银行自行开发的结算系统为基础，能够为这些大客户提供方便、快捷、安全的支付结算服务，使用一段时间之后，这些客户将会产生一定程度的依赖，从而离不开银行的服务，并且会通过银行提供的支付结算体系扩充服务内容。一方面，银行通过支付结算体系稳住了大客户，降低了客户维系成本，获得稳定的收入来源；另一方面，可以通过扩大服务范围，获得更多的收入机会。
2.为利润贡献度高的客户提供VIP服务。如费率优惠、上门服务、贵宾特殊服务等，通过为客户提供附加值较高的间接服务，增强客户忠诚度，稳定客户资源。
3.组织任务型工作团队。对于营销对象规模庞大、业务复杂性高、需应用多个操作系统的营销任务，商业银行专门组织任务型工作团队。此类团队由各业务管理部门的人员组成，具有跨部门、跨层级、业务全、效率高等特点。在为企业提供金融服务时，可以将各部门产品特点与企业需求相结合，针对不同类型客户，量身定做适宜的服务方案，对不同行业不同类别的大客户，进行分类定制产品，联动营销，提高营销工作效率。
4.采取高层营销战略。针对级别高、需求等级高的特大型客户，商业银行可以动用银行高层领导担任高级客户经理直接开展营销。高层领导的营销，一方面表示出对该客户的重视，另一方面在营销中可以对企业提出的一些重要需求进行现场决策，提高营销效率，具有下级行营销所不能比拟的优势。此种营销方式多用于大型集团类客户、跨地域重点客户。
5.成立财富管理中心。财富管理中心是为个人高端客户提供优质服务的平台。目前，由于我国中产阶级的形成，以及富人阶层逐步兴起，相当一部分个人高端客户具有较高的理财意识和强烈的理财需求，商业银行财富管理中心这一专业理财机构也就应运而生。财富管理中心多聘用具有较高理财水准的专业人员为客户提供理财方案。专业理财人员从财富增值、财富传承、财富避险等方面着手，根据客户特点和收益需求，为其提供合理的理财方案，一方面通过为客户提供主动、周到的服务，提高客户忠诚度，使其对银行的产品和服务产生依赖性，持续为客户获取更高的收益；另一方面在为客户财富增值的基础上，推销产品、沉淀资金，提高客户对银行的贡献度。
二、商业银行客户关系类无形资产的特点
(一)规模优势
如果企业的忠诚客户在企业的市场中占据相对较大的份额，那么就会为企业带来相应的壁垒，降低运营成本，形成规模优势。商业银行是经营货币和信用的企业，自有资本在银行经营中所占的比重相对来说很小。大量的客户资源决定着银行的经营规模。客户资源既是银行资金的来源，又是资金运用的对象。客户资源规模越大，银行规模越大；客户资源数量越多，在投入到某种银行产品(服务)的成本一定的情况下，单位产品的成本就越低，规模优势越明显。
(二)品牌优势
较大的市场份额本身就代表着一种品牌，能够给银行带来价值；客户的舆论宣传对银行的品牌形象也会产生较大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对银行的产品服务很满意，就会正面宣传银行的品牌；另一种就是不满意银行的产品服务，对银行进行负面宣传。两方面的影响都非常大。银行只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获取客户的正面宣传。
(三)信息价值
客户信息对银行来讲是最为重要的价值，它会直接影响银行的经营行为，以及对客户消费行为的把握。商业银行掌握的客户信息包括个人高端客户基本信息、个人高端客户资产配置信息、个人客户信用状况、公司客户账户信息、公司客户信用评级信息、业务发展动向、行业信息等。
客户信息共享可以有效防范风险，降低银行运营成本。比如国内某商业银行以银行信息平台、技术资源为依托，建立全行“减免息客户名单库”，实现信息共享，为前台的贷款发放、业务发展提供客户信用评级参考与依据，杜绝客户侥幸心理，有效防范银行贷款风险。
在中小企业上市过程中，商业银行可以利用所掌握客户信息，为券商和上市企业提供财务顾问工作。在私募融资过程中，由于参与主体多为商业银行高端客户，商业银行可以充分利用网点、客户优势，组织私募融资产品的销售。
(四)网络化价值
客户的网络化价值是指商业客户使用你的产品(服务)，该客户的客户为了便于与它进行商业行为，也会采用你的产品(服务)，该商业客户的客户的客户也可能采用你的产品(服务)，因此形成了一种网络化的消费行为。在银行公司客户中，如果总公司在某银行开立结算账户，则此公司在各地分公司为了结算方便、归集资金方便，也会选择在该行开立结算账户；在对私客户中，如果个人客户申请某行信用卡，为了还款方便，很可能同时申请储蓄卡或理财卡。
三、客户关系类无形资产管理存在的主要问题
(一)思想认识上存在偏差
一是在研究分析业务发展变化时，只是片面、孤立地从业务数据和产品上找原因，没有从客户资源去分析问题的实质。这在负债业务拓展中表现得十分明显，许多银行急功近利，表现浮躁，对一时一地某一笔存款的去留十分在意，却忽视了对这笔存款的所有者——某一客户资源的全面、系统、连续地关注。二是重业务绝对增量考核，轻客户管理指标考核。时下各商业银行对部门和个人的业务考核多数以增量指标为主，如存贷款增加额、国际结算增加额等，这种考核把人们的注意力和视线吸引到数据坐标、单纯以业务发展结果为主体，往往容易忽视客户结构的增减变化。有些商业银行分支机构表面上业务快速发展，但并不意味着客户群体结构很优。从深层次观察和分析，也许是少数几家客户存款大幅攀升导致存款总量增长，完全有可能掩盖了其中优质客户的流失，这将给日后的业务发展埋下隐患。一些银行认为对客户资源管理情况进行考核，是杞人忧天自找麻烦。三是重现实客户，轻潜在客户。对目前本行经常发生业务往来的客户能够保持一定的联系，除此以外对其他潜在的客户资源较少给予重视，有不少客户经理对辖内未在本行开户的客户情况知之甚少。这种情况造成客户储备匮乏，影响客户结构的优化和可持续发展。
(二)管理体制不够顺畅
一是横向几个客户部门各自为政，仍然沿袭“以产品为中心”的部门银行模式，各业务部门仅以自身职责为己任，穿梭往来于同一家客户公关，浪费不少人力、财力，客户也感觉疲于应付。二是前台柜员和客户部门相互脱节，对同一类型或档次的客户本来应该采取内外统一的营销口径和标准，但由于相互之间缺少沟通，对客户的服务标准不统一，客户关系管理没有形成合力。三是上下游客户营销断层。如营销了一笔大的基础设施贷款，好不容易争取到公司类批发性的优质客户，本来完全可以把它作为上游客户来对待，积极发展下游零售客户。但目前类似的上下游客户资源基本上处于营销断层，从而大大削弱了客户资源管理的整体性和连动性。
(三)信息管理手段落后
由于商业银行内部多个部门与客户联系，客户生产经营、资金流转、投资等方方面面的信息犹如散落的“珍珠”遍布四处，难以形成较为集中完整的资料，即使仅有的一些信息也凭客户经理的主观感觉摘在本上、记在心中。随着时间变迁人事更迭，接任者要查找某一客户的历史资料信息十分困难。近年来有些地方推行了客户档案、台账制度，但由于对客户资源信息的认识尚不到位，所建立和积累的客户信息仍然比较肤浅、简单，仅仅是少数开户单位的基本概况，对客户业务发展动向和新的需求了解较少，无法真实全面反映客户资源的本质。依靠原始的手工方式建立的客户信息在时间效用上显得滞后，客户经营状况瞬息万变，“失之毫厘，谬以千里”，滞后的信息到决策者手中已是“昨日黄花”；在信息运用范围上仅能提供给少数经办人员参考，无法在系统内为各级管理决策者共享。
(四)资源分布不够理想
从客户行业结构看，通讯、能源、电力、信息、新材料、生物工程等朝阳产业的客户少，面临转制、淘汰的夕阳产业的客户多；从客户规模结构看，系统性、集团性客户少，低、少、散轻量级的客户多；从客户给商业银行创造利润能力看，具有低投入高回报的客户少，高投入低回报的客户多。这种“三高三低”的局面给商业银行带来的直接影响，一是随着产业结构的不断更新换代，客户中隐藏的经营风险日益暴露，尽管不良资产剥离已经几年，但老客户所产生的新的不良资产仍“余音袅袅，不绝于耳”；二是客户资源管理难度加大，成本上升，效果事倍功半；三是宝贵的科技、人力资源被大批劣质的客户群体所占用和耗费，表面上看起来业务繁忙、人来人往，实际上少数优质客户所创造的价值正在被无声蚕食和抵消。
四、改进客户关系类无形资产管理的措施
(一)树立成本效益理念
商业银行在经营客户资源时应对全行的盈利结构予以细分，搞清楚构成盈利的主要客户、主要业务品种。规模较大的银行可以按二级分行进行分析，然后全行统筹考虑。例如，排出给商业银行带来利润的前几十个强势客户，排出成本大于收入的前几十个弱势客户，按照客户资源所创造或抵消的利润的状况，合理地调配好内部的网点设置、固定资产投入、人力资源，实施差异化的营销手段，优质客户重点服务，劣质客户一般或限制性服务。对每一项经营行为进行成本测算，做到“大利大开发、小利小开发，无利不开发”，制止盲目投入不计产出的无效或低效的经营行为。
(二)树立市场占比理念
客户资源经营的理想境界是通过“去粗取精、去弱取强、去劣取优”，把客户结构调整到一定的状态，使本行所拥有的高盈利优良客户总量在同业市场中占据领先份额，在全行所有客户群体中占据明显主导份额，同时还要做到在单个客户的所有金融交易活动中，商业银行的市场占比能达到最大水平。前面两种市场占比从总量分布结构上衡量商业银行对客户资源经营开发的成效，显示了商业银行能否保持可持续发展的实力和后劲；后一种市场占比反映了与同业机构在每一客户个体之中竞争的结果。在市场经济条件下客户合作理念和价值取向日趋多元化、复杂化，有些客户能和我们忠诚如一、百年好合，有些客户则和几家银行多边合作，商业银行应力争尽可能多的市场份额。
(三)树立综合经营理念
每个客户所有的金融需求都是银行的商机所在，都必须尽可能给予最大限度地满足。就银行业务范围和品种分类来看，既有本币业务，又有外币业务；既有传统存放款业务，又有新兴的代收代付国际业务；既有证券代理业务，又有保险代理业务。这些都是银行内部的业务界定，对客户而言，均是无差别的金融需求，商业银行必须以综合化、全能化的姿态出现在客户面前，千方百计减少客户的四处奔波，这样才能真正获得客户的信任和满意，才能提高自身的盈利机会。
(四)树立深度开发理念
只要客户的生产经营、投资消费行为存在，他们对金融产品和服务的购买欲望和能力就始终不会穷尽，并且客户的金融消费能力具有很大的弹性和张力，其消费欲望可以被多次唤起，并可以从一种需求扩散到另一种需求，对客户资源的殚精竭虑、煞费苦心深度开发，能将他们对商业银行盈利的贡献水平发挥到极致。这种开发目标，不仅指客户主体而言，还包括客户的附属组织和个人，如辖属单位、股东成员、公司员工及其家属，包括为这一客户经营活动提供原料、产品配套加工服务，实现终极销售的上下游一连串的经济组织。
(五)树立全程跟踪理念
银行的产品有售前的设计开发、售中的购买交易、售后的服务维护几个环节，要及时把握每一阶段客户的需求和反馈，对他们售前、售中、售后的感受和要求实行全程跟踪，有助于从总体上了解把握和适应银行的经营对象。另外，客户资源也像银行的产品一样，也有生命周期，每一时期必须以不同的策略去应对，适应客户的潮起潮落、兴衰轮回，既使商业银行趋利避害、扬长避短，又使客户资源经营外延时空最大化。
(六)推行信息共享策略
客户生产、经营、投资、消费要靠大量有用的信息，特别是各类金融、经济、政策、法规信息，银行经营客户资源同样要靠充分详尽的客户经营、信用、金融交易、社会关系、产品需求等各种信息，要将这些信息需求糅合在一起，转为经营的依据和动力，须借助于客户信息管理系统(CRM)，运用现代电子数据仓库，广泛深入及时地搜集各种信息。为此，要以客户经理部为主体，以信息会计、其他产品部门为支撑，建立紧密型的客户信息获取和金融信息录入提供的信息处理中心，既要全面详尽反映所有客户在本行、本系统的金融交易实况，又要向社会各界无偿或有偿汲取信息原料，经过加工组合整理，通过企业、家庭、网上银行、电子邮件、手机银行传真函件等各种形式，实行银行与客户的双向对流传送。这样，一是要解决银行与客户的信息共享，银行对客户交易特点、习性、偏好、风格了如指掌，可以有针对性地把握需求，深度开发客户需求，客户也可以获得银行新产品功能的购买消费先机，尽享信息时代的知识化服务乐趣。二是解决银行内部各部门的客户信息共享，有利于全行综合营销和系统内上下级之间的连动营销，形成经营客户资源的合力。三是解决银行和其他行业之间的信息共享，特别是与证券保险等相关组织建立相互交叉、有机互补的客户信息库，形成共同的客户资源，充分提高客户资源的覆盖面和扩张力。
(七)推行价值导向策略
客户资源的价值主要体现在四个方面：一是贡献度。表明客户价值和客户成本之差，客户价值是客户购买银行某一特定产品时给银行产生的利益，而成本则是使用该产品时的各类费用。客户贡献率反映了客户能使本行创造多少利润和盈利的潜力有多大，这可以从客户在一定时期内使用本行或本系统产品、服务的种类、交易频率、资金存量和结算费率等指标中获得不同等级的评价，各级经营行都要从目前的模糊核算逐渐过渡到单一客户的盈利核算。二是风险度。客户的风险包括客户的行业风险、经营风险、管理风险和道德风险，以及由此给银行带来的金融产品、资产的风险。要以五级分类法为基础，通过财务分析和现金流量分析，对客户的风险程度进行事前的控制和事后的排解。三是知名度。实力雄厚的优良客户在社会上享有较高的知名度。既能提高银行盈利水平，又能显示银行非凡竞争实力，构成银行无形的资产。四是关联度。指客户的生产经营和金融购买行为对关联企业、上下游企业、辖属员工与银行发生业务关系的直接和间接影响。忠诚的优良客户能给银行带来很多的关联交易和关联客户。上述四种指标实际上也体现了客户的盈利价值、信用价值和关系价值。商业银行在经营客户资源时，要以这几种价值为导向，定期分析客户价值状况变化趋势和特点，积极营销和优选综合价值较高的客户群体，巧妙地降低和淘汰次级劣质价值的客户。
(八)维护创新策略
客户关系维护是经营客户资源的长期而又艰巨的工作。客户面临众多商业银行和其他经济组织“光怪陆离”的诱惑和引力，随时都有可能“移情别恋”，“另觅新欢”。因此，对客户关系的维护，不仅要持之以恒，而且要讲求艺术，善于从维护的内容和形式上进行不断地创新和探索，适应客户求新、求深、求变的心理。一是功能维护创新。以业务全能化和客户便利化为目标，对现有金融产品的功能进行深度开发和挖掘，使客户感觉常用常新。研发面向顶端客户的综合授信贷款；推出现金增利产品，滚动研发外币结构性产品，继续研发信托类产品；规范和深化全行机场嘉宾服务；推出医疗增值服务套餐、教育增值服务套餐，编制全行增值服务手册。二是情感维护创新。美国营销大王吉拉德每月要给他的1.3万名顾客每人寄去一封不同大小、格式、颜色的信件，以体现个性化的顾客沟通。实际上多数金融产品具有同质性、相似性的特点，差别在于银行出售产品前后也同时出售了个性化的情感服务。要使客户深切地感受到银行的服务如饮甘露、如沐春风，关键是抓住不同层次、不同需求客户的特性，特别是在他们遭遇挫折或变故时能及时给予朋友式的关爱，其效果远胜于一般的吃请公关。如客户遇到台风袭击时第一个登门的不是保险营销人员，而是带着周密的受损产品处理方案的银行客户经理，会使客户感激不已。
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