亘古不变的零售法则，本文主要内容关键词为：亘古论文,法则论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随意浏览一下报纸，你就会知道零售业的竞争是多么激烈。拥有125年历史的百年老店Montgomery Ward商店黯然退出，eToys在线苦苦挣扎，而这只是最近的两个例子。它们向我们昭示：在激烈的市场竞争中，无论一个零售商的昔日多么辉煌，或者前景多么美妙，都绝不能掉以轻心。
尽管零售业的竞争非常残酷，仍然有人希望拥有像哈里·波特的魔杖那样的神奇工具，帮助零售商克服诸如顾客的流动性、竞争对手的胡乱降价以及经济自身的波动性等问题。许多零售商想，要是仅仅通过电子邮件就能更好地与顾客沟通，设置隐藏的照相机就能知道顾客怎样作出购买决策，分析一下销售终端扫描仪的数据就能满足顾客的特殊需要和管理存货，那该多好啊！
但实际情况显然并非如此简单。的确，技术能使商业运营活动更富效率，但人们对许多新的技术进步的理解却相当贫乏，无论在什么时候，零售业都绝不能简化为工具和技术问题。过去八年里，伦纳德·L·贝瑞分析了几十家零售企业，希望找出杰出的零售商和平庸的零售商之间潜在的差距。他发现卓越的零售商通过遵守五条相关的法则为其顾客创造价值。仅仅遵守其中的三四条是不够的，竞争者都会针对这五条中的任何一条弱点展开攻击。如果一个成功的零售活动违背了任意一条法则，整个体系就会被削弱。
关键在于把重点放在总体顾客体验上，不管你是在经营实体商店，还是目录业务、电子商务网站抑或是三者的结合，你都必须为顾客的需要提供优良的解决方案，真正地尊重顾客，与顾客保持情感上的联系，制定合理的价格并使顾客容易地找到自己所需要的东西，付款后带它们离开。这些亘古不变的零售法则，在理论上是很简单的，但要付诸实施却很困难。通过对这些法则的逐一说明，我们会发现一些零售商正是通过这些与顾客打交道的常识性方法建立起了成功的组织，而其他零售商没有得到他们所需要的关注的原因则是他们在这些方面有所欠缺。
法则一：为你的顾客解决问题
为顾客提供解决方案而不仅仅是提供产品服务已不是什么新鲜话题了。举个例子来说，许多零售商以为仅仅将一件高质量衣服卖给顾客就万事大吉了，其实这远远不够。把重点放在解决方案上意味着招募一些知道怎样帮顾客找一件合身的衣服并适度地赞美顾客的促销人员，配备一些正在工作和等候工作的裁缝，提供送货上门服务，能愉快地接受顾客的特殊要求而向厂商下一些专门的定单。每一个零售商都希望满足顾客的迫切需求；而只有部分零售商能做得更好一些。
容器商店(Containet Store)就是这样一个做得更好一些的零售商，它能为顾客提供优良的解决方案。容器商店的总部设在美国的达拉斯，在全美有22家连锁店。自1978年创立以来，容器商店的销售额年增长率一直保持在20%～25%之间。容器商店销售1.2万种不同的商品，从盒子、皮箱到挂衣钩、托盘和搁盘，不一而足。
容器商店的核心战略是，通过为顾客节省更多的时间和空间来改善他们的生活。商品的选择是实现这一战略的首要原因：容器商店的商品必须满足可见性、可达性、多功能性的原则。商店的哲学是它的商品陈列必须让顾客能看到，也能很容易地拿到。商品必须是多功能的，以满足顾客的特殊需要。
商店的独特布局是另一关键因素。容器商店模拟了产品被摆放的环境，将商店分成了很多不同的部分，如厨房、壁橱、洗衣房以及办公室等。商品被陈列在不同的房间中，能解决多种问题的产品可能被安放在不同的房间中，比方说，一个装毛衣的盒子，也可以用来存放办公用品；废塑料罐可以盛放狗食或被回收利用。一些个人用品则被组合在一起作为整体来销售，这样，想在商店为孩子购买一些夏令营用品的父母就可以找到一个装有洗衣袋、牙刷盒、一次性包装袋、防漏的瓶子，甲虫捕捉器以及其他一些用具的大皮箱。
良好的服务是容器商店解决顾客储存问题的另一手段。商店认为服务是最重要的产品，更好的服务将形成更高的销售额和更加忠诚的顾客。商店的员工政策为这一策略的实施提供了保证。商店在招聘员工方面十分慎重，在为某一位置找到合适的人选之前，它宁愿让该位置一直空着。容器商店的雇员都受过良好的培训，能够向顾客说明产品怎样工作，也能向顾客提出建议以帮助顾客解决复杂的家庭摆设问题，商店很好地对待员工，不仅给他们提供相当高的薪水，还使雇员在精神方面也感觉愉快。1999年和2000年，容器商店都被《财富》杂志评为全美100家“最适宜就职”的公司之一。
持续地关注解决方案听起来很简单，但做起来却并不容易。容器商店的成功引起了许多商店的效仿，但没有哪一家商店能像容器商店那么成功。许多商店只是热衷于推销“提供解决方案”这一模糊的概念。近几年表现低迷的百货连锁商店就是这样的例子。百货连锁商店削减了除服装和家庭用品之外的商品的种类，以为这样可以节约成本，不曾想反而使自己失去了原有的“一站式”购物的优势；当百货连锁商店把重点放在服装上的时候，服装的花色品种比专业店少，而价格又比折扣店要高；最终，它们又失去了顾客服务优势，原因在于百货连锁商店聘请的促销人员只会被动地接受定单，这导致百货商店在解决顾客问题方面做得很不够。在美国，1996年有85%的人逛过百货商店，2000年的这一数据为72%。
很明显，这里的教训是零售商必须理解顾客的需要并知道如何比竞争对手更好地满足这种需要。容器商店是一个成功的典范。许多百货商店和其他正在困境中挣扎的零售商必须首先回答这些最基本的问题。
法则二：尊重顾客
尊重顾客，这绝对是零售商应该遵守的一条基本原则。大多数零售商都会声称自己十分尊重顾客，但事实并非如此。
每个人都会把自己在某商店不受尊重的经历告诉他人。比如说，你在一家电子产品商店想买一台DVD播放机或者是一部膝上型电脑，希望寻求帮助，你找到了两个穿着统一的工作服、戴着徽章的服务人员，但他们正在谈些什么，他们仅仅朝你瞥了一眼，而没有理会你。你可能会走出商店，再也不会回来。
或者说，你在一家折扣店，想买一种在广告中说要降价出售的种植器。你到了商店的庭院中央，但是没有找到那种种植器，这时，你叫住了一个服务人员，向他打听，可他仅仅嘟哝了一句“我不知道”，然后扭头就走。你不甘心希望落空，又走到顾客服务台询问那里的工作人员，工作人员建议你再到庭院中央找一找，你去了，依然没有找到，这一次，你走向了出口。
列举类似的例子是很容易的，这是因为不尊重顾客的表现在零售业中十分普遍。在2000年Yankelovich对2500名消费者所作的一项研究中，68%的受访者认为，“在很多时候，买下了一种产品或服务，可与我打交道的服务人员却丝毫不关心我和我需要什么。”
不尊重顾客的零售行为并不仅仅是增添顾客的烦恼、粗暴地对待顾客以及服务人员没有工作动力。喧闹的购物环境、凌乱的商品摆设、缺少标签和令人迷惑的价格都是对顾客的不尊重。
围绕员工、公司政策和场所，那些最佳零售商将尊重顾客这一基本概念转变成了一套可操作的行为惯例：
1.对招聘的雇员进行严格的培训和管理，使雇员在与顾客打交道时干练有力、彬彬有理、精力十足；
2.强调公平地对待顾客，不分年龄、性别、种族、穿着和购买量的大小，价格、退货规则和广告都一目了然；
3.对店内外进行精心设计，创造一个能为顾客节约时间的实体空间。
1971年，30岁的企业家瑞格买下了陷入困境的曼哈顿Barnes & Noble书店，今天，书店已成为全美最大的书店，其1999年的销售额为33亿美元。尊重顾客是其成功的关键因素。
瑞格最大的创意是使书店对每一个人都具有吸引力。瑞格从那些未来的顾客中和那些预期的顾客当中了解到，他们渴望有更多的书籍可供选择，希望有更加便利的购买场所，更加宽松的购书环境。于是，瑞格首创了深入社区的图书超市，顾客可以像在传统超市中购买日常用品一样轻松自如地购买图书。现在，巴诺图书超市遍及全美，包括从亚特兰大和芝加哥这样的大城市到橡Midland、Reno和德克萨斯这样的小城镇。瑞格尊重顾客的思想使巴诺图书超市与一般的书店有很大的不同。巴诺图书超市的内部空间宽敞而舒适，专门放置了安乐椅，使顾客能舒舒服服地看自己想看的书。图书超市内设有小咖啡吧，读者可以品茗星巴克咖啡、热牛奶咖啡、茶、冷饮以及许多价格适当的美味三明治、甜点。直到今天，瑞格仍然认为在书店里设置顾客休息室是他最好的决策。他在最近的一次演讲中提到：“你勤奋工作，用了巨大的投资，好不容易才让人们到了你的商店，你为什么又要赶他们走呢？”
除了使顾客有更多的选择，书店还有一个关于作者签名售书、诗歌朗诵、少儿活动以及图书讨论会的日程安排表。Barnes& Noble图书超市的许多分店已成为当地的社会活动中心，使当地读者流连忘返。
瑞格也注意到互联网不仅将是售书籍的又一渠道，而且比传统的售书有着更广阔的市场空间。凭借庞大的库存和实体网络，Barnsandnoble.com网站成为美国最大的网上零售商之一。2001年第一季度，巴诺网上书店的营业额达到了1.09亿美元，比上一季度增长23%，这比它的竞争对手亚玛逊书店要高很多。巴诺网上书店的界面十分友好，顾客既可以方便地搜索自己感兴趣的主题，也能迅速找到离自己最近的巴诺书店。互联网为书店倾听顾客意见以更好地尊重顾客提供了另一种机会。瑞格把书店网络和Barnesandnoble.com网站视为书店与顾客沟通的一个入口。顾客可以要求网上服务台的销售人员在Barnesandnoble.com网站寻找那些没有库存的图书、其他读者对自己感兴趣的书的书评、作者的有关信息以及其他一些已出版图书的资料。《时代》杂志的书评、每周推荐、销售排名榜等以及巴诺书店自己编辑的畅销书摘要、读者评论也可以在巴诺网上书店找到。巴诺图书超市的顾客可以在线订购他们想要的图书并要求将其送到离自己最近的书店、家里、办公室以及任何其他指定的地点。如果需要退货，顾客可以把在网上购买的图书退回书店。
许多零售商常常仅仅只是把尊重顾客挂在嘴边上。多数零售商只是在坐等，直到有一天他们发现，在尊重顾客方面，自己已被甩得太远。
法则三：与顾客保持情感上的联系
大多数零售商都知道应该与顾客保持情感上的联系，但他们不知道该怎样（或不曾努力）将这条法则付诸实践。相反，他们忽视了一些与顾客进行情感交流的机会，并且过于注重价格问题。低价的承诺可能会对顾客的理性思维产生吸收力，可它不能对顾客的感性思维起作用。
美国许多家具零售商正在为忽视了顾客的情感而内疚。虽然1980年以来，美国新建住宅的平均面积增加了25%，但家具支出占消费者总支出的百分比却从1980年的1.2%下降到了现在的1%。顾客等上两个月才能得到他们想要的家具是导致这一可怜结果的原因之一。顾客怎么会对那些数周都不能看到的家具产生感情呢？
营销手段的贫乏也对家具零售业造成了伤害。许多家具零售商将注意力过分地集中在价格上，一味地向顾客灌输“省钱”这一概念，而忽视了更换家具后家里焕然一新带来的好心情。“我们没有告诉顾客可以多么容易地使自己的房子更有吸引力”，一位擅长于家具行业投资的银行家说，“我们所说的都是‘销售，销售，再销售’以及信用条款。”
大零售商已不再拘泥于理性消费者模型，而是努力地与顾客建立一种亲密、友好和信任的关系。当地贩酒商总知道顾客喜欢什么口味，通过Harley顾客俱乐部与人们保持联系。目录零售商在原来的目录撤回之前就将替代商品目录送到需要退货的顾客手中。几乎每个人都与零售商保持着一种情感上的联系。
近几年来，与其目标市场联系得较紧的一个零售商是Journeys连锁鞋店。Journeys连锁店通常开在购物中心里面，主要卖12～22岁的青年男女穿的鞋子。
Journeys连锁店已渗透到以怀疑和善变为特征的青少年群体中。通过对目标市场的准确把握，该连锁店始终能推出适合于这个对品牌非常敏感的消费者群体的品牌。同样重要的是，Journeys连锁店创造了适合其目标群体的经营氛围：商店里色彩绚丽，柜台上摆放着当红明星的影碟，品牌鞋的大幅推销海报随处可见，顾客可以在流动的音乐中轻松地购物。
许多年轻人都十分喜欢Journeys连锁店，认为它是可靠的。Journeys连锁店同时保留着活力四射和松弛懒散这两种截然不同的风格。Journeys连锁店的雇员都相当年轻，商店管理者的平均年龄是25岁。雇员不用穿单调呆板的工作服，而是根据自己的喜好自由着装。消费者经常会成群结队地跑到一家Journeys连锁店，仅仅是为了呆在那里感受一下氛围。营业员也从不给顾客购买增加压力。每个到Journeys连锁店的人，不管他有没有买东西，离开时通常都会得到一份赠品，如钥匙链，CD盒，一件促销T恤或者是一件商店销售一年以上仍没有卖出的滞销品，这些滞销品一般是Journeys连锁店销售的某一品牌，通常是背包、滑板、书柜和浴室里的玻璃镜等。商店每两个月出一期名为《DIG》的杂志，内面有一些商店的商品信息，更多的则是关于时尚方面的话题。顾客在商店中可以拿到这本杂志。商店还建立了一个自己的网站，试图复制商店里的购物氛围。每当商店的广告在MTV中出现的时候，其网站的访问量就会大幅上升。
Journeys连锁店的成功主要是因为它创造了一个与其目标顾客群进行情感联系的氛围。其他零售商应该牢记，吸引顾客的绝不仅仅是一间堆满贴有标签的商品的房子。
法则四：制定最合理而不是最低的价格
价格不是实际的美元问题。潜在顾客如果担心价格会在下周降低30%，或者可以预料到某种折扣，抑或是他们不能在确定广告中所说的价格是否真是打过折的价格，他们不会很舒服地作出购买决定。
一个非常著名的零售商，虽然它并没有真正降价，可它却在广告中声称自己的商品正在“特价”销售；另一家商店则在自己的店铺中误传竞争者的价格，以证明自己的定价比对手更低。还有一家公司则销售自己的低档商品，却暗示顾客该产品仍是原来的高档产品。更有一个零售商在广告中写到：“广告中所说的价格可能与您实际购买时的价格存在差异，我们将根据家具市场的波动每日对价格进行调整。”这一声明为该零售商提高价格而不考虑广告中的价格扫清了障碍。
优秀的零售商会想方设法减少或消除与操纵价格有关的心理成本。大多数零售商遵“每日合理定价”而不是“每日最低定价”的原则。事实上，在零售业，没有哪一个零售商，包括沃尔玛在内，能诚实地向消费者承诺，保证自己的价格总是最低。他们所谓的“最低价”定位，其实是由于他们缺乏增加价值方面的创新措施，不得已而为之的一个被动选择。对这些零售商而言，价格是使消费者关注他们的唯一因素。
为了能实施“合理定价”战略，零售商必须消除以下两个障碍。第一，他们必须完成在企业文化和公司战略方面的转变，从把价值等同于价格转移至价值是总体顾客体验；第二，他们必须理解合理定价的原则。定价合理的零售商以正常价格而不是竞争性的低价卖出大部分商品，并且也能开展合情合理的促销活动。顾客可以方便地将这些零售商的商品价格与其竞争对手进行比较，而且避免了潜在的价格折扣。
在康乃狄克州Branford 的Zane's自行车商店是美国最成功的独立自行车零售商之一。自1991年成立以来，Zane's每年的销售量增长率均在20%以上。该商店的成功显示了合理定价的吸引力。
Zane's销售那些较好的自行车品牌，价格都在250美元以上。Zane's商店的顾客可以享受；30天试骑（在此期间内消费者能退回或更换一辆车行）；90天价格保护承诺（如果某一顾客在90天内在康乃狄克州发现同样的自行车的价格更低的话，Zane's将返还差价的110%）；卖出的自行车终生免费维修——Zane's可能是美国采取这一措施的第一家自行车零售商。这项终生维修的承诺包括每年一次的检修，刹车和齿轮的调整，车轮的加固等等。
Zane's商店只在每年春季举行一次为期3天的促销活动。该项促销活动选择在一个周末，促销期内对所有产品打折。供应商和以前的一些员工都来参加这一重大的活动——有的人甚至坐飞机过来。在促销活动前90天内在Zane's买自行车的顾客，都可以在这次活动中索回其购买价与折扣价之间的差价。该商店在2000年的促销活动中返还了大约3000美元，但这些钱的大部分最终还是留在了Zane's商店，因为顾客用它们买了备用的链条和齿轮。Zane's商店在2000年的促销活动中销售了560辆自行车，这比美国一家普通的自行车零售商一年的销量还要多。然而，有限期的促销活动意味着Zane's还是以正常价格卖出了其85%的自行车。
1992年，康乃狄克州通过了一项骑自行车要戴头盔的法律，Zane's商店以成本价将头盔卖给自行车主而没有利用法律来盈利。店主Chris Zane说服一些地区学校的管理者向12岁以下的孩子分发宣传单来宣传这项政策。“我们卖出了重达一吨的头盔，商店又多了许多新朋友。”Zane说，“我们的顾客信任我们，他们一进来就说，‘我想在这里买辆自行车，哪一种适合我呢？’他们相信我们有能力以合理的价格为他们找到合适的自行车并提供良好的服务。”
频繁的减价销售，虚假降价，还有其他形式的压价在短期内可以促进销量，而只有通过合理的定价赢得消费者的信任才能在长期内起作用。
法则五：为你的顾客节省时间
许多顾客至少在一个方面比较缺乏，他们缺少时间。而零售商往往能使这一问题变得更加严重。从商店里布局的混乱、付款时的低效率到营业时间的不合理，零售商用不同的方式浪费着顾客的时间和精力。当购买不太方便时，零售商提供的价值将大打折扣。
对繁忙的顾客而言，付款太慢尤为恼人。商店的经理们知道关闭一个支付通道可以省下多少钱，却没有意识到这样一来他们将失去多少顾客。对一个在连锁店里购买一罐牛奶的顾客而言，如果他前面排有多名顾客，那么，他在这一购买过程中所花费的时间价值将有可能超过这罐牛奶的价值。该顾客这一次可能会等下去，但下次他会再找另外一家商店。总部设在查尔斯顿的一家消费者研究公司——美国研究集团的一项研究表明，83%的女性和91%的男性顾客曾因为付款台的长龙而放弃了在某一特定商店的消费。
为达到最高效率，零售商必须在四个方面为顾客提供便利。他们必须提供便利的购物地点和营业时间，通过电话和互联网可以迅速地找到他们（进入便利）。他们必须使顾客能很容易地识别和选择所需要的商品（搜寻便利）。他们必须通过保持较高的存货率，通过商店、互联网、目录订购单很快地完成配送，使顾客能买到想要的东西（获得便利）。他们还需要能使顾客迅速完成和修正购买过程（交易便利）。
总部设在威斯康星州green bay的连锁折扣店——ShopKo商店说明了购买的快速和便利是如何创造价值的。ShopKo商店的160多个折扣店分布在中西部和西北部的19个州，其80%的顾客都是职业女性。商店1999年的销售额为39亿美元（包括其当年收购的Pamida商店），ShopKo的规模远小于沃尔玛、kmartd、Target，但它与这三者的竞争却相当成功。1994年，商店开始采用新的管理技术。从1995年至今，ShopKo商店的销售额增长了一倍，创造了新的利润增长记录。
ShopKo商店非常重视获得便利。当时正在做广告进行促销的商品和大众商店都有存货。搜寻便利是商店的另一个优势。ShopKo商店的干净与整洁闻名遐迩，虽然商店陈列了大量的商品，可商品并没有阻塞通道，顾客可以自由地选择感兴趣的商品。在货架这面还可以看到其背面摆放的商品。挂在天花板和主要通道上的导购牌能向顾客指示正确的方向。衣架上贴有所挂衣服的尺码，折叠起来的衣服上面也都贴有标明尺码的小标签。童装上附有简易尺码——特小号、小号、中号、大号，这些标签告诉顾客怎样选择合适的尺寸。ShopKo公司有一套"1+1"付款方案——只要同时有两个人在一个通道等着付款，就立刻再开放一个通道。待组装的家具作为一个体系来销售，顾客在付款处只需出示带有商品编码的标签，在三分钟以内，包装好了的商品就会送到顾客的车里。这些都为ShopKo创造了交易的便利。
在竞争异常激烈、折扣大行其道的零售业中，ShopKo通过关注顾客总体购物体验而不是采用最低的价格获得了成功。购买的快捷和简便、一支训练有责的团队及精心挑选的商品组合结合在一起，创造了强大的顾客价值。
虽然ShopKo已为它的顾客提供了真正的便利，但很多零售商仍没有注意到这一点。一提到便利，许多人就会想到网上购物。互联网在购买过程中的某些阶段的确能提供很大的便利，但在其他一些阶段却不行。不用亲自跑一趟实体商店的网上购买者将不得不焦急地等待别人送货。在圣诞节后才收到订购的圣诞礼物的消费者对获得便利会有更深刻的认识。这就是大多数零售商将一个战略——将实体商店与网上销售结合起来——视为一条前景光明的道路的原因之一。可以预见，经营得最好的零售商将会使顾客能够充分利用好实体商店与网上销售各自的优势。即使是同一次交易，顾客也可能同时采取这两种方式。
零售业的竞争从来没有像今天这样激烈，竞争手段的多样也令人目不暇接。然而，本文提到的这几个优秀的零售商，明白单纯的“最低价”承诺和技术都不能代替总体顾客体验。这些零售商能帮助顾客解决重要的问题，利用好尊重顾客的力量，从情感上与顾客联系、进行合理定价以及为顾客节省时间和精力。在一个要求提供即时解决方案的时代，一劳永逸的策略是不存在的。只有那些深思熟虑并且孜孜不倦地实践这些法则的零售商，才能够赢得顾客的信任与忠诚并与他们做成生意。
一般的零售商和优秀零售商之间的差别
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