内部绩效咨询顾问——企业内训师的职业标杆，本文主要内容关键词为：标杆论文,绩效论文,咨询顾问论文,内训论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、当前企业内部培训师队伍的现状及主要问题
在企业固定资产、产品和服务种类、产品和服务价格等有形资本越来越同质化的今天，员工的知识、技能和行为差异成为企业差异化的主要来源，可培训就成为企业谋求这种差异化的最常用的方法和途径。任何培训都要有投入，尽管很多企业已意识到培训投入也是对员工人力资本的投资，但又难免对此斤斤计较。究其原因，就在于培训项目的投资回报率不易衡量。尤其我国很多企业在选择培训项目时就有很大的盲目性，加之外部培训价格又居高不下，此时考虑将内部员工作为培训信息传递的载体应该是很多企业的理性选择。近年来，一些有实力的企业已经建立起了成熟的内部培训师队伍。在这些企业中，内部培训师通常由掌握一定培训技能的资深员工担任，有的企业甚至通过设立内部专职培训师的职位和创办企业大学来完成企业内部培训的任务。
培养和开发内部培训师的目的，通常是为了避免外部培训师的不利因素，如培训的持续性差等；有的企业希望通过内部培训师制度建立企业内部培训的长效机制，营造持续学习的组织环境；一些规模较大的企业建立内部培训师制度，是为了促进不同地域、不同部门员工之间的学习和交流；有的企业还通过内部培训师向客户和供应商提供培训，使之成为上下游战略联盟的纽带。此外，还有一些企业通过内部培训师的选拔和培养，拓展员工的职业生涯，丰富其工作内容，把内部培训师制度与员工激励政策结合起来。
从应用方式看，绝大多数企业还是将内部培训师和外部培训师结合起来使用，因为内部培训师更适合于对与企业特征密切相关的专用知识和专用技能的培养，而外部培训师更适合与于个人通用技能和智力的开发。从内部培训师的应用范围来看，有的企业内部培训师的培训主要是针对基层员工和新员工的业务知识和专业技能，有的企业涉及面比较广，还包括中高层管理人员的内部研讨、全员企业文化建设培训等。
随着内部培训师应用范围越来越广，一些问题也随之凸显出来。对于初建内部培训师队伍的企业，主要面临内训师的来源问题。有效保证内部培训师来源的关键是解决能力和意愿问题。所谓能力，就是要保证内部培训师达到任职资格标准，例如要有丰富的专业知识和技能，要有较强的沟通技能，要有一定的培训技巧等；所谓意愿，就是要通过制度和政策鼓励那些有能力的人去担任内部培训师的工作，使他们愿意持续地分享和传授个体知识和技能。如何提高培训师的培训技能、如何提高员工承担内部培训任务的动机，成为困扰相关培训主管的主要问题。
而对于那些已经形成成熟的内部培训师队伍，甚至有类似企业内部大学机构的企业来说，内部培训师队伍的发展是重要问题。很多企业内部培训师队伍发展的趋势并不让人乐观，较为常见的一种趋势是内部培训师外部化。这有两层含义，一是指内部培训师的培训内容、培训特征和培训能力越来越标准化，甚至越来越接近外部培训师，这当然能提高培训效率，但是也会大大降低培训针对性，不利于满足企业内部的个性化需求；二是当内部培训师积累了大量培训经验后，标准化的培训能力能够扩大其应用范围，增加其在劳动力市场的价值，成为外部培训公司或者竞争对手寻找人才的对象，不管留还是不留，无疑都会增加企业的成本。
要解决上述问题，不可能靠一个政策或者一个制度。有些问题相对好解决，例如培训师能力不够，企业可以请人教，实在不行还可以外部招聘，而有些问题相对较难解决，因为其有更深层次原因，例如内部培训师的激励、外部化等问题。对于难解决的问题，关键是要分析产生这些问题产生的原因，笔者认为，最根本问题在于企业没有对内部培训师的职业发展方向进行明确定位。由于职业发展方向不明，造成了内部培训师的职业标准过低、职位价值不清晰、所需的职业技能和职业资格可替代性强，并进而导致员工从事内部培训师的意愿不强、现有内部培训师队伍的能力开发和职业发展出现瓶颈。因此，明确企业内部培训师职业发展的标杆是当前培养企业内部培训师队伍应当重视并着力解决的现实问题。
二、内部绩效咨询顾问的角色与工作流程
通常来说，某一类职业在企业内部发展的不同职位阶段，其职位资格、职位权责、职位价值和职位回报都有明显的区别。高一级职位应该明显高于低一级的职位，例如工程师的能力和价值明显优于技术员，而首席工程师的能力和价值又会明显高于普通工程师，而且企业对它们的回报也是有着巨大差异的，正是这种高区分度的阶梯式的职业通道引导从事这一职业的员工不断提高自己的职业能力，以努力达到上一级职位的要求。
目前绝大多数企业内部培训师在组织内部功能定位都比较简单，即通过在组织内部对培训对象实施教学活动来完成培训目标。内部教学活动（包括课程设置、教材案例编写、教学表达等）是主要工作内容，从这个意义上讲，内部培训师更像是企业的内部讲师，一旦培训目的、课目、内容基本确定，不同培训师的培训效果差别主要体现在教学技能和教学经验的差异上。但是这种差异并不大，不同培训师的职业能力和对企业的价值区分并不明显。大多数企业只能根据内部培训师的培训经验长短来设计其职业发展通道，如见习培训师、培训师、高级培训师和资深培训师等。这种方式对某些职位可能适用，但是对于培训师来说，培训经验只是在最初的一两年起作用，之后培训经验所起的作用并不明显。再加上其他各种原因，使得高级别培训师对企业的价值和低级别培训师的差异很小，于是企业对他们的回报也不会有很大差异。所以在现有的内部培训师的职业发展机制下，培训师再努力、能力再强、经验再丰富，也难找到用武之地，因为从本质上来说他们都还是个“教书匠”。
通过上述分析，我们不难理解目前内部培训师培养和管理的症结所在了。为了解决这个难题，我们需要为内部培训师设立一个与传统内部讲师有着明显的角色区分和价值区分的职业发展标杆，这个标杆就是企业内部绩效咨询顾问。
企业内部绩效咨询顾问是内部培训师在组织内部职业发展的最高阶段，其主要职责是：通过多年积累的内部培训经验，发现当前企业员工存在的绩效问题，并针对问题设计、实施有效的培训方案达到改进员工行为提高员工绩效的目的。内部绩效咨询顾问首先考虑的是为了实现业务目标，员工必须做什么以及怎么做。这一点有别于传统的内部培训师，后者只注重员工必须学什么以及怎么教他们学。内部绩效咨询顾问来源于内部培训师，是具备丰富经验和较强分析技能的内部培训师的职业发展标杆。由于内部绩效咨询顾问以解决企业的实际绩效问题作为目标，培训只是解决绩效问题的一种手段，因此无论在角色范围还是职位价值都远远高于企业传统的内部咨询师（如下页表1）。
内部绩效咨询顾问的主要工作实际上是要回答以下的问题：当前企业层面和员工个人层面的有哪些绩效问题？这些问题是可以通过培训来解决的吗？如果不能通过培训解决其他的可能性解决方案是什么？如果能够通过培训来解决应该如何培训？培训效果怎样，问题解决了吗？下面举例简单说明其工作内容。
首先发现绩效问题：今年工具损耗增加40%；其次分析可能原因，包括购买工具质量下降、工具保管条件恶化、工具保养问题、现场人员工具使用有问题等；判断主要原因为工具使用有问题；针对现场人员制定和实施工具使用规范化技能培训方案；最后评价培训效果：培训后三个月内工具损耗是否下降。
我们也可以用决策图（见下页图1）的形式来描述内部绩效咨询顾问的基本工作流程，通过该图分析内部绩效咨询顾问的主要特征：
1.从工作输入来看，是动态与静态、整体与个体的结合。有两个相对独立的工作流程起点，（见图中的两个六边形框），一个是解决员工对企业动态目标的支持问题（了解当前企业目标），另一个是解决员工静态绩效标准的达成问题（获取员工绩效问题）。通过第一个流程起点，发现并解决企业整体业务领域出现的问题（如次品率高、市场占有率低、库存损失、顾客满意度低等），通过第二个流程起点，发现并解决员工日常工作中不良绩效问题（如设备操作不熟练、员工销售业绩较差、工作态度消极等），这些问题虽然并未直接导致企业整体业务层面的问题出现，但是如能改善这些个体的不良绩效，也会带来诸如效率提升、成本节约等结果。
表1 企业传统内部培训师与绩效咨询顾问的角色比较
2.从工作输出来看，工作产出分为三类：对目标员工提供的培训、向人力资源部门提供的人员配置调整的建议、向高层提供的组织、政策调整的建议。其中，对人员配置调整和组织政策调整内部绩效咨询顾问只拥有建议权和咨询权，而对培训则拥有决策权和实施权，并对最终培训效果负责。
3.从整个工作转换过程来看，对员工的培训只是内部绩效咨询顾问的工作流程的一个部分（见图中阴影框部分），而分析组织业务问题、员工绩效问题及其成因，寻找合适的解决方案的过程对整个工作能否成功可能更为关键。
4.由于整个工作流程涉及多处决策点，决策质量高低直接影响最终的工作结果，因此内部绩效咨询顾问不再像传统的内部咨询师是一个培训的执行者，而更像一个决策者，高水平的决策能力和高效率的执行能力对从事该职位的人来说同等重要。
三、传统内部培训师向内部绩效咨询顾问的角色转换
内部绩效咨询顾问可以外聘，也可以内部选拔。对于希望长期设置内部绩效咨询顾问职位的企业来说，内部选拔可能更有效。最好的方式是把内部绩效咨询顾问作为内部培训师职业发展的标杆职位，促进有潜力的内部培训师向内部绩效咨询顾问的角色转换。虽然内部绩效咨询顾问的角色与传统内部培训师的角色内容有了很大差异，而且工作难度与工作价值都高了很多，但资深的内部培训师仍然是未来内部绩效咨询顾问的主要人选。主要原因在于：
第一，两者都强调主要通过企业内部培训来解决绩效问题。资深培训师有丰富的培训经验，有利于内部绩效咨询过程中培训方案的制定和实施。
第二，内部培训师在实施培训过程中有更多机会接触企业各个职能领域的培训对象，更能够发现企业和员工存在的绩效问题，而其他职位的员工眼光相对狭窄，更多局限于本职能领域。
第三，多数情况下，内部绩效咨询的培训方案最终确定的培训师并非本人，所以为了保证培训效果，内部绩效咨询顾问需要寻找和选择合适的培训师来实施培训。而内部培训师最了解培训师的基本要求，与企业内部其他培训师的交流最多，与企业外部培训人员也有一定业务联系，因此他们最可能找到合适的培训师完成培训。
第四，由于内部培训师长期对现有培训效果进行跟踪和评价，能够了解培训的有效性，所以他们最能够判断某些绩效问题培训是否是合适的解决方案。
第五，从技能特征上来看，长期的内部培训工作，有利于资深内部培训师养成帮助员工解决实际问题的咨询能力和咨询习惯，而这恰恰是内部绩效咨询顾问的核心技能。
第六，资深的企业内部培训师长期在企业工作，熟知企业发展历史、现状和未来目标，因此作为内部绩效咨询顾问，提出的建议及解决方案更有针对性，更符合企业实际情况。
但是从资深的内部培训师发展成为合格的内部绩效咨询顾问并非一蹴而就，需要培训师本人和企业相关各方的共同努力。
从有志于成为内部绩效咨询顾问的培训师个人层面来说，一方面要积累培训经验，另一方面就是要提高现有知识与技能水平，主要包括四个方面：一是拓展业务知识范围的广度，例如要能够阅读和理解公司年报、要了解企业主要职能领域的运作过程、要熟悉公司短期和长期的战略、要熟练使用公司业务术语、要了解公司所处行业的现状和发展趋势、要阅读与公司有关经贸杂志、主动参与各部门的工作等；二是要学习和掌握员工绩效管理和绩效评价的基本知识与技能，学会用系统的方法来解决个性化的绩效问题；三是要培养与他人合作的技能，内部绩效咨询顾问的工作不是单枪匹马，需要主动与公司高层和其他人员接触，一起工作并赢得他们的信任和支持，另外还需要与公司的一些外部相关人员建立联系，如供应商、客户、外部培训师等；四是要提高咨询技能，注意锻炼观察、分析和解决问题的能力，并掌握多种咨询工具和咨询方法（例如问卷调查法、观察法、访谈法等）。
从企业层面来说，首先要建立内部培训师向内部绩效咨询顾问晋升机制，明确内部绩效咨询顾问作为企业独立的高端职位的存在，规定其任职资格、工作职责内容、工作权限、工作流程、薪酬给付方式、绩效标准等，并制定内部绩效咨询顾问的管理制度。其次就是加大力度培养有潜力的内部培训师，例如有计划地对他们进行轮岗，广泛了解企业运作流程，派遣他们参加外部咨询技能的相关培训、选拔他们作为企业外部咨询顾问的助手等等。第三，赋予现有内部培训师更多的决策任务（例如潜在培训需求挖掘与分析），培养现有内部培训师队伍整体的决策能力和分析能力。第四，在完善现有内部培训师的绩效评价机制，促使他们更关心如何把培训转换为实际绩效，向他们灌输基本理念“重要的不是培训本身，而是绩效”。
将企业内部绩效咨询顾问作为内部培训师的职业标杆，其作用主要体现在两个方面：
首先，有利于解决现有培训师队伍管理的种种问题。由于内部绩效咨询顾问是一个高端职位，可以吸引更多的有能力员工担任内部培训师的工作，也可以使得部分有潜力的内部兼职培训师从原来的专职工作中独立出来，专门从事内部培训工作，提高内部培训的专业性。同时完善了内部培训师的职业发展通道，打破了资深培训师的内部职业发展的瓶颈。此外，可以缓解内部培训师的外部化问题，因为绩效咨询顾问强调对个性化问题和员工实际绩效的关注，这会引导现有培训师培训方法、培训目标的个性化，并且出于对内部绩效咨询顾问这一高端职位的发展需求，能促进现有内部培训师不断提高业务能力，提升任职能力，这有利于形成完善的内部培训师的人才梯队，有效降低高端内部培训师的流失带来的风险。
其次，促进内部培训师向内部绩效咨询顾问的角色转换，可以带动现有培训师关注员工实际绩效的提升，关注企业的现实问题，促进培训效果向企业绩效的转化。而合格的内部绩效咨询顾问的存在，既可以降低聘请外部咨询顾问的高昂费用，还可以促进企业整体绩效提升和业务目标的实现。
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