全球化供应链管理促进零售业发展，本文主要内容关键词为：零售业论文,供应链管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么是“全球化”？零售业的全球化发展
在马歇尔·麦卢汉提出的“地球村”中，地域和语言的障碍已变得越来越不重要。大众运输、大众传播技术及普及教育缩小了世界。许多作者也指出了在现实中存在着文化差异。推动全球化的基本因素是相同的，但中国将经受的影响会有别于欧美等地。本文指出零售业全球化发展的4个方面：
第一，国际品牌的发展。从‘可口可乐’到‘麦当劳’、‘高姿’到‘GAP’、‘吉列’到‘索尼’、‘喜力’到‘奔驰’，这些国际品牌都受到顾客的信任，顾客觉得它们代表着世界级的生活品味及潮流。这些品牌通过其庞大的资源进一步巩固其形象，并向消费者传递了“国际品牌就是最好”的信息。
第二，很多跨国零售商如沃尔玛、TESCO、家乐福及百安居等， 他们在标准化运作模式的基础上，利用本身的议价能力、供应资源以及规模经济，正在发展其全球性的业务。
第三，由于可以获得低成本供应源，零售商及品牌供货商可把采购业务集中于少数几个供货商，为顾客带来了更好的回报。目前，美国市场75％的鞋及45％的玩具是进口的。
最后，全球性的物流服务公司，如Exel，马士基、UPS及DHL等，正提供低成本、高时效的物流服务。这些公司在整个供应链中起着黏合剂的作用，已成为零售业发展中技术上和运作上的关键环节。这就是全球零售业发展过程中的4个方面。
影响全球零售业的因素可分为供应及需求两个层面。需求方面的因素是被市场和顾客带动，市场推广活动以及卫星电视引导着顾客对品牌及生活方式的追求；随着生活的改善，顾客可花费更多金钱去实现其理想生活方式。而零售商则更改其货品的包装及价格，提高货品的竞争力，以迎合现时对高质量货品的需求。一些运作成本较低，同时又提供多类型及方便顾客消费的零售商最适合这个市场环境。这导致了超大型商场、休闲购物的零售环境的出现：拥有大量“店中店”的大型商场、美食广场、影院和健身中心。目前，对所有新的零售项目开发的基本要求就是能提供大量停车位。
在供应方面的挑战是：适应并满足增长、多变的选择及零售形式的改变。全球采购阶段的低成本供应模式和物流供货商的整合功能，更加上全球通讯网络的进步，使信息（如订单资料）传播更快，更准确。从而缩短了交货时间，提升需求反应效率。系统技术正在不断地整合包括货架标签、条形码识别机、仓库及供应商之间的关系。制定订购计划和货品管理是很重要的，这是满足顾客需求的关键所在。最后，货物处理系统（包括仓储、修理、分类及包装）的不断自动化，增加了运量；大量应用运输处理单位（Transit Handling Unit "THU"），也提高了零售商铺的效率。
零售战略是根据以上的市场因素及相关的能力参数而制定的。每个零售商都应有反映其目标客户及产品分类的独特市场定位。
由这些因素带动的增长周期是自身形成的，如图1所示。
图1 全球化循环图
零售商可通过两种基本方法达到全球化目的：在世界各国开设分店和把采购点国际化。这两个方法都能刺激增长，提高利润。第一个方法，可通过建立新的商店（直到最近马莎百货才沿用这一方法），或收购海外市场现存的店铺（沃尔玛在许多市场都采用这一方式），来扩展零售网络。其要点在于树立强势的零售商品牌及清晰的顾客定位，这都会在商店造型和所列商品中反映出来。第二个方法，要走向全球化供应，便要在采购功能方面具有竞争优势及与海外供货商发展良好的商业关系，快捷而有效地从供货商处补充商店存货的物流服务能力。这两个方法同样重要，全球化循环圈是基于供应链管理基础上的——强者更强。
零售业的运作战略
全球化趋势导致了零售市场竞争日趋激烈，零售商用多种方式重整他们的运作及物流系统。这些因素的综合影响改变了现代零售业，英国是这种变化的主导者。
首先，在主要街道开设超市，除了能使消费者体验到零售模式的变化外，亦可更有效地以低成本去运作分店。这对于顾客的可用停车场和拥有高效率货物交收设施的零售商均有很大的意义。
必须依赖中央化的物流和货品递送管理来支持及推动这种多元化超市的策略。这是很重要的零售业物流趋势。配送中心的中央管理运送模式，不但减少了商店后门的阻塞，而且也可让零售商易于掌握货品流程及货存现状。由于供货商是通过这些配送中心供货，这样就使零售商能集中处理货品。在过去的20年里，供货商通过配送中心供货的比例急剧增加。英国的主要超市链就是很好的例子，它们当中有95％是由供货商通过配送中心来供货的。如图2所示。
图2 零售发货中央化的增长
要对如此大规模的配送进行中央管理，零售商往往要在仓库、设备、运输车队等方面作出庞大投资。大部分零售商都认为这种投资是值得的，因为它们已从中得到了利益。这些利益主要包括三大方面。第一方面：中央配送能使零售商增强他们对供货商的议价能力，同时也可从全柜运货至配送中心过程中得到折扣。第二方面，中央贮货可以减少零售链中的仓储点。根据物流基本“定律”之一，中央配送不但可大大减低所需货贮量，而且能腾出商店的仓储空间更有效地用于商品销售。在货物处理运作方面，由中央配送中心的几次大量发货也会比供货商进行多次发货来得更有效。最后，中央配送不仅节省了成本，也提高了对客户服务的水准，从而增加了业务收入。一旦缺货情况得以改善，货类品种得到增加，并在一定程度上包含更多的“自有品牌”产品，商品质量就会随之得到提高。
中央配送不但与全球零售业的增长息息相关，而且也导致了传统批发业的不断减少。这些规模大的零售单位足以将以前许多销售范围的批发业务进行集中处理。而规模较小的独立零售商，有的只拥有一个商店，就没有充足的资源或能力去实现配送中央化。它们必须继续依赖各类批发商取得各类货品及整合的运送服务。然而，愈来愈多的例子证明，独立的零售商联合创造一个可以共享的配送系统，就可以有效地建立它们自己的批发网络。我们注意到，这种运作模式特别适用于分割的零售市场，如中国。实际上在法国的零售业发展史上，这也是一个非常重要的因素。
在过去的20年里，很多零售业的配送中心经历了效率方面的变化及改善。它们由零售供应链中的仓储库变成了“无货”分类点。大部分的货物流量是以“交接运输（Cross－docking）”的方式来处理的，而不是用以前的货物配分至货架上贮存的方式。这方式改变了零售配送中心的货场设计、空间的运用及其它有关设备等。
在供应链中，交接运输不但加快了货物的流速，而且也被应用到了及时（JIT）／快速响应（Quick response）等运作原则中。快速反应有3种互相关连的趋势：更频繁的货源补充、小订单和更短的交货期。42个英国冷藏食品制造商1995年至2001年间就这3 方面作过一项调查（见图3）。类似的快速响应的压力也可存在于其它行业和国家； 这一现象源于零售商削减存货量的需求和希望更快速地回应客户的需求。快速响应运作的基本前提是加强零售商及其供货商之间的相互协作。
图3 交接运输给快速响应及供应商协作所带来的影响
欧美一直在进行有关零售供应链中货存量问题（尤其是杂货类）的研究。据调查，美国的杂货供应存量远较它们的欧洲同行为多。由于使用了交接货运的方法，英国的货贮量是最低的，即便如此，从工厂出货到零售付款这一零售“渠道”还是需要29天的时间，约60％的货品是贮存在零售商手中。参见图4。
图4 与供货商合作以减低货存量的可能性
现在有一种看法，零售供应链中的这一货存时间是可以被大幅度减少的。只要零售商和供货商能摈弃以往传统的对抗关系而一起合作，这一目标是可以达到的。
在过去的数十年里，有效的“消费者效应”（ECR ）给那些希望更有效地处理货源补充流程的公司提供了一个框架及方法。ECR 着眼于缩短供应链上的时间，使工厂与分销店之间的货流更顺畅，这在很多情况下是通过配送中心来进行的。如零售商与供货商要以ECR方式来运作，必须完全地交换信息（即增加供应链“能见度”），舍弃传统贸易习惯中提价和预先购买的方法， 而采用较稳定的“需求拉动”（demand－pull）的货品补充方式。沃尔玛是“需求拉动”这一模式的倡导者，并已将其应用在配送系统和每天低价（EDLP）的市场政策中。
向供货商频繁地发小量的补货订单会导致配送中心“后门”的挤塞问题。大多数配送中心的收货设施都不足以承受这一繁重的入境流量，以至于零售商要寻找办法更合理地解决它们的入境物流问题。其中一个普遍的做法就是设立进货时间表，将每天的收货时间更均匀地分散在各个时间段。同时，许多零售商也要求供货商通过最初的联货中心发货——配送中心的上游部分。在供应链中额外地插入这一环节，虽然会增加货物处理的开支，但却大大地节省了运输费用，并可在配送中心更有效地安排收货。生产商也可以确认初期联货的需求，从而与其零售商客户在境内外进行充分的合作。
零售商若要伸延其在供应链内的控制权，必须控制和管理物流；这并不意味着它们要自己来操作整套物流运作。事实上，一些零售商都倾向于把配送业务外包给第三方物流公司，另外的零售商则保留一些较重要的业务由其自身管理，主要为保证它们在物流方面的水平，减低服务被中断的风险，并定立一个基准。英国超市链中，约有50％至60％的物流业务是外包的。特别是那些有着大量交界运作的零售商，它们在海外市场都非常倚重第三方物流公司。许多象马莎百货和沃尔玛那样的零售商，它们在本国和在海外市场使用同一家第三方物流公司。在零售供应链中，第三方物流公司可在不同层面上提供一系列的物流服务，并可见其服务范围扩大至包括供应链的整合、系统设计以及信息技术支持。
据估计，在欧盟国家的公司中，25％至30％的物流开支（运输、仓储、原料处理）是用于外包的。在欧盟成员国之间，第三方物流的运用程度有着很大的差异，英国公司的外包费用几乎占了其物流开支的40％，这个百分比是希腊公司的3倍。外包的比例正在持续上升， 而增长速度最快的则是那些第三方物流尚不发达的国家。如图5所示。
图5 物流业务的外包
国际化采购的增加以及中央配送的运用，促使零售商发展其自有品牌的产品。这些产品提高了零售商的独特竞争力，因为这些产品是其它公司所没有的，且售价会比其它品牌便宜很多，从而会增加或有可能增加经营的利润。国际化采购刺激了集装箱航运量的增加和供应市场的综合服务的发展。随着业务的增长，航运公司也可投资以提高其效率；现在每个集装箱的运输成本比20年前减低了60％。提高这些服务的效率确实已加速了全球采购的趋势。
把这些运作能力结合起来，就会形成一股强大的动力，促进零售业的发展。据我们观察，许多零售商采取的方法是：综合这些因素，组成不同的营运模式，以满足其自身对市场的特殊需求。
案例分析——沃尔玛和马莎百货的比较
在世界上两个最成功的零售巨头沃尔玛和马莎百货之间作一高水准的比较，分析它们在战略上的区别，是非常有益的事情。
沃尔玛是世界上最大的零售商和世界上销售额最高的公司之一。它的税前净利润率达到6％，远远高于其它零售商的税前净利润率。 它的经营范围包罗万象，包括食品和其它普通商品。它通过合并和有系统的扩张，使业务遍及世界各地。很明显，它的国际部有着进一步扩张的目标。
马莎百货是专业的零售商，业务重点放在服装和高级食品上。其商店规模通常比沃尔玛的一半还要小，反映出它着眼于某些特定商品门类的策略；而且它的商店主要遍布在英国的各条大街上。它是世界最盈利的零售商之一，但最近遇到了一些困难，现正在努力克服。
图6显示了两个公司的显著差异。相同点和不同点是非常明显的。两个公司都有100％的中央配送中心并都将物流业务外包，但除此之外，还有很多的不同点。沃尔玛更多地拥有全球供应链管理方面的先进理念，比如交接运输直接到商店和更为复杂的供应链的入境管理。
图6 沃尔玛和马莎百货公司情况的比较
沃尔玛与供应商共享其拥有的大量信息数据，并希冀供应商能由此估算出需求量。沃尔玛通过向其主要供应商提供销售数据，并通过它的交接运输设施进行产品再供应。沃尔玛成功地避免了货物囤积在商店里的现象；沃尔玛的供应商负有责任主动进行推销和销售活动。而马莎百货的文化决定了它在供应链的运作过程中，较少主动与其供应商进行沟通。
马莎百货即使对小的供货商也实行100％的自有品牌政策， 这对于新产品的开发和争取盈利是有利的。沃尔玛对自有品牌的要求相对要低得多。沃尔玛依靠其品牌线使其更能适应当地的市场；而马莎百货的自有品牌策略，理所当然会导致其在国际市场上难以形成规模。
沃尔玛依靠其供应商在当地向配送网络供货。它因此也要与进口商打交道。进口商在供应链中要承担一些风险：存货和不能卖掉商品。沃尔玛的直接进口在增多但仍然保持低的百分比。相反，马莎百货则作了重大改变而直接到英国以外的地方去采购。在许多情况下，马莎百货面对的是同样的供货商，但它们迫使供货商把其工厂迁到成本低的地区。然而，它们比沃尔玛更坚定地希望有一条更长的供应链，因为时尚的产品策略更具风险性。
总体而言，结论是：沃尔玛模式比马莎百货更能形成规模和承担少的风险。这意味着沃尔玛净利润的持续增长可能会比其它多数零售商更多。已进入恢复阶段的马莎百货将会取得更多的盈利，但必须修正其供应链的步骤和经营方法，以避免将来的风险。由于在国际业务扩展方面的失败，马莎百货不可能将其业务扩大到英国以外的地方，除非它能调整它的经营方式，并将其客户群扩展到其它国家。
未来的趋势
当前的现状和现有方法的成功与否将决定零售业全球化和供应链管理的未来趋势。这是一个在全球范围内取得成功的过程。社会和人口统计学表明，要实现其所有目标还尚需努力。新技术和新的服务项目的出现将会引起更多的变化，并会强化这一发展趋势。
要理解这些趋势，首先重要的是要了解在这方面零售商的供应链所面临的当务之急，这些是基于过去20年的经验而形成的。物流咨询机构（亚洲）有限公司对此作了一项调查，形成了以下观点：
●更好的货架商品利用 中央配送和降低存货导致了这样一个事实：顾客在货架上得到他们想要的产品的比例只有80％。改革后的业务流程、系统和处理方法以及对与供应商合作的理解不断加深，都能促进把这一比例上升到98％。这项改革所带来的销售额将会说明，对这一复杂系统的投资是物有所值的。
●更快的存货周转 减少存货而获得的资金又可投入到新的系统和对业务增长的进一步投资。对零售商来说，减少存货的挑战在于，要做到既不影响商品的品种齐全，又没有过多的存货。优质的物流服务会同时在这两方面有所建树。
●增加选择和加快品种变化 顾客希望在短期内有更多的选择，并能掌握其他人没有的最新潮流。这就要求有及时的新品介绍和清仓，并要求引入更快和更有针对性的业务流程。
●增加新鲜度和减少削价 对选择范围和品种变化的需求要求所陈列的商品是“新鲜的”和状态良好的。不同的种类有不同的保持新鲜的方法，而在保持新鲜方面的失败往往在于削价和报废。在供应链中，这对多数零售商来说是一笔大的开支，甚至比总的物流成本还要高。改革后的操作能使零售商低价进货，并得到更多的市场份额。
●不断增加的低价位的全球采购 全球采购的水平正在不断提高，零售商也正在全世界搜寻质量好、价格低的供应商。挑战在于，全球供应周期的延长增加了库存并导致报废，而较低的买入价会弥补这一损失。大型零售商会在他们的供应链中制定新的平衡，并建立风险管理流程来保证营利和降低成本。
●更多使用灵活的零售模式 顾客要求更多的方便，而且更多的是冲动购物。全球的零售商控制着强有力的供应链，并在利用它们的物流基础设施和高效率的同时，也会推出一些能满足这些要求的门店。
●提高办公室内部效率及零售生产率 供应链所有损失中约33％是来自于“店中”，这也是被认为供应链中最没有效率的部分。压力来自于要同时在信息管理和文件流程的操作和全过程中提高效率。
正如图7所列举的，这些目标通过经济、社会和技术这3个广泛的领域勾勒出未来的趋势。很清楚，这些领域的变化是相互的、表面上看甚至是互相冲突的。所以E2E流程管理服务的运用、 系统明晰度技术和先进的规划系统将会淡化全球采购周期的影响。RFID标签、办公室内部的电子联网和大量单一种类的归类在技术上使得零售能随时运送和达到零库存。互联网技术和多种能力的挖掘使得一天24小时、每周7 天和送货到家服务的社会趋势成为可能。对拥堵管理的限制和对车辆的控制都将由供应商的停车场和其提供的服务来解决。
图7 全球零售和供应链管理的未来趋势
这些趋向的排列组合使得零售商和零售商之间的成功策略看上去又是非常不一样。每件事都要去做；零售供应链的全球化尚在初级发展阶段。
图8中所举例子说明了变革的规模和价值， 这对于零售商来说是可行的，能使它们成功实现战略目标以及掌握未来趋势，这是一个很长的路程，并不那么容易；但潜力是巨大的。如果把图表中所列的各项变化加起来，将占总收入的10％之多，这就象是递增的净盈利，这比目前大多数零售商得到的都要多。很清楚，它们将没有能力保持所有这些利益。当整个世界正为金钱疲于奔命时，顾客则从低价位中得到了实惠。
图8 一个零售商如何在5年的时间内经历供应链的变革的比较
通过供应链管理来实现的零售全球化对顾客来说无疑是个福音，对经济增长是一种动力。对于零售商来说，它并非是通向成功的护照，而是生存所必须的。
标签：全球化论文; 市场营销论文; 采购与供应链管理论文; 供应链物流论文; 供应链系统论文; 供应商关系管理论文; 顾客价值论文; 采购公司论文; 采购流程论文; 电子商务论文; 马莎百货论文; 零售业论文;