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中国企业，没有战略行吗？
商场如战场，做企业能没有自己的战略？可我们环视今天的中国企业，称得上名副其实的发展战略究竟有多少？从国内和全球企业发展历程看，但凡成功的企业，没有一个是不注重企业战略的。正像海尔总裁张瑞敏所说的：“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路；没有思路，也就没有出路。”
然而，现状远没有这么简单。正如最近在清华大学召开的企业战略研讨会上赵纯均教授指出的那样：“有些人认为，现在环境变化、市场变化非常快，未知的和不确定因素太多，还有制定战略的意义吗？”显然我国一部分企业还看不到企业战略与企业生存的密切关系，甚至认为：“企业有战略也在管理，没有战略也在管理。”
除一部分企业忽视乃至蔑视战略外，虽然也有不少企业声称有战略，但却又有不伦不类之嫌，正如会上李泊溪教授所指出的：“我们企业口头上都说企业战略，但却是在按照国家标准来作规划，内容跟政府计划差不多，这也叫战略？”
邓荣霖教授的分析同样应该引起我们的重视，“我觉得中国战略管理的理论研究还是比较深入的，而且接近了国际水平，但是实践差距比较大。根本问题是谁来制定战略？谁来实施战略？这个问题在中国企业里没有得到有效解决。国有企业可以说没有自己的战略，而由政府帮他们制定战略。重大问题由不承担财产责任的人来制定，显然这个战略就走了过场。”
也许在很大程度上，以上的严峻形势正是中国企业战略管理的现状。
看来，企业战略管理在中国依然具有特殊的意义，那么怎样推进战略的实施？我们分别走访了三位国内外知名的专家，他们从不同角度分析了中国企业的战略管理，从中我们或有所悟。
麦肯锡咨询公司执行董事潘望博先生：
战略，中国企业差在六方面
战略问题很难有一个固定的答案，部分原因是因为中国很多的产业或行业中有太多的竞争者，行业中的竞争环境十分严峻、恶劣，首先需要对行业进行整合。虽然这样，我还是看到有非常优秀的中国企业在战略的六个方面做得很好，正因为如此，他们与其他的企业拉开了距离。
第一方面，能否靠核心业务盈利
通过正当的方式或途径来赢利，实现增长。这意味着你得通过核心业务激励自己赚钱，获得利润，然后你才能再去增长其他的新业务。有许多中国企业可能有这样的误区，他现在的核心业务并没有给他挣钱，但他错误地认为，我可以通过其他业务去做，实际情况并不是这样的。
第二方面，能否拥有增长发动机
这涉及七个增长步骤（图示）。
它是从下至上、一步一步地往上走的。第一步就是先用现在的产品吸引更多的顾客，创造利润。现在许多中国企业所犯的错误是一蹴而就，一步就跑到第三、甚至第六个步骤上，一下就希望通过新业务来赚钱。而华为、联想、海尔，他们的做法则是从下至上，先做核心业务，推出的产品基本是与核心业务紧密联系的，而不是一下就做新业务。
第三方面，能否分清业务发展的层次
（１）核心业务层面。你必须拓展和守改革开放二十多年，企业历经坎坷。一些企业已深感从“摸着石头过河”到“踩着地雷探路”了。面对未来，中国企业靠什么把握自己的命运？美国麦肯锡公司的潘望博、清华大学的刘冀生、国务院发展研究中心的陈淮，为我们试解谜团。卫这块业务，用它来创造利润。（２）新兴业务层面。这实际是用第一层面的业务去创造现金，养第二层面的新业务。（３）创造有生命力的候选业务层面。这个层面是有选择的，可成为被选业务。它可能项目很多，是你要进行少量投资，并且要进行着意培养的。你希望这其中将来有一部分成长为第二层面的业务，最终再转换到第一个层面。实际上很多核心业务的发展管道就是这样的。我们看到一些好的公司，他这三个增长层面实际是平衡发展的。比如说他有三到四个核心业务，同时他有一到两个高速增长的、又着力去培养的新业务。最后他还有可供选择的第三层面的业务。
许多中国企业所犯的错误在哪里呢？他们对第一个层面并不重视。他有３００多个投资项目，投资到５０多个行业里去，但都没有形成一种有机结合，和能够一拳打出去的规模。他把太多的资金、精力放在第二个层面，把太大的赌注下在第三个层面，所以他们规划一年就完了。我们帮助一些企业集团作战略的时候，就是帮助他们建立起一个流程，通过这个流程做出决定。
第四方面，能否具有多角度的价值定位
我们发现好的企业他们有多层次的或者说多角度的价值定位。价值定位首先是基于你对客户群的细分，在这一点上你要有非常深入的了解。比如卖移动电话服务的，你会发现一个外国来华商人和一个出租车司机，他们的需求是不一样的：有人不会在乎价格但需要很好的服务，有人就要价格便宜实用。一旦你把客户群进行细分后，你就会仔细考虑价值定位。
价值定位包含了很重要的五个因素：１．产品的特色或者说技术；２．价格；３．品牌；４．渠道；５．服务。中国企业的问题就在于他们没有做好多层次多角度的价值定位。中国联通、中国移动，他们好像在进行比较激烈的价格竞争，但同时他们的很多客户每月花了很多钱却对服务并不满意。彩电、航空服务行业等等也有类似情况。我们发现他们本来可以在价值定位的多种要素中去选择，但很多企业过分相信价格这一个要素了。所以要有非常清晰的客户分类，在此基础上你还要提供多方面多角度的价值定位。
第五个方面，能否有执行的决心
这一条非常重要，你要有一种实施、执行的心态。好的企业他们都有非常好的行动计划，而另外很多企业他们拿不出一套比较稳健的行动计划。这个行动计划中规定好你什么时候必须达到一个什么“里程碑”极其重要，要非常严格地制定出来，一定要有完成的期限。比如联想，他有非常严明的纪律去保证他的战略得到很好地实施。
第六方面，能否建立组织结构的业绩理念
一定要建立起一种组织结构的业绩理念。你制定一个３～５年的战略规划，其中要有年度的财务预算出来，而且必须要有专门人对它负责完成。这些人如果做得好，就要让他获得比较高的报酬或提升，相反就要被踢出局！我们发现中国企业不习惯、不愿意做一年以上的财务指标。我们在帮助很多中国企业的一项非常重要的工作就是帮助他们制定１～３年的财务目标，并且要顶到人头上去，一定要完成。另外一方面就是人们不愿意负责，最后大事小事都要放在总裁身上，由总裁决定。所以我们要建立一种什么样的组织结构呢？就是人们愿意负责，并且责任能够得到很好地划分。这是一方面，另一方面就是中国企业在激励机制上做得不很好，业绩做得好的话一定要有好的报酬或得到提升，如果不好的话就要受到相应地惩罚。
我们再回到战略的高度讲，中国企业在现实生活中，只有第二点、三点、四点，往往才会被人们称作是战略，但是我要强调的是一个好的企业做战略，第一、五、六点也是同时存在，是非常重要的。这六点缺一不可，那些优秀企业确实是因为他们做到了第一、五、六点。
中国的企业战略到了哪一步？
在中国市场，我们看到企业所走过的道路在韩国、菲律宾、台湾、东南亚等很多国家和地区都曾走过。都经历过这样一些阶段：
第一阶段，实际是经济高速发展时期，爆炸发展时期。在这个阶段最能挣钱的公司可能就是那些行动最快的公司，他们能迅速到不同行业、领域里去做，然后就挣到钱了。到了第二阶段，就像中国现在这个时期，任何一个业务它只要赢利，你就能看到有很多新竞争对手进来，和你一起竞争。到这个时候就会形成一种生产能力过剩的局面，结果爆发价格战，大家谁也没有赢利。到了第三个阶段，实际上就到了重组阶段。这个阶段一般来说，企业会进行资产置换、或并购活动，各个企业都在寻找：我的核心业务究竟是什么？只有这样一些活动后，比较好的企业找到了核心业务，与此同时，整个行业也就进行了一定程度的整合。
我认为中国现在已经开始进入了重组时期。
清华大学经济管理学院刘冀生教授：
战略，要从“水墨画”到“工笔画”
中国企业制定战略，一定要注意把握这样一些基本要素：企业的外部环境、企业的内部资源、企业的发展目标、为实现目标应选择的途径，以及达到目标的手段。
制定战略，要注意什么？
制定战略要充分认识战略的特征：
一、战略的全面性和复杂性。战略要符合世界、国家的政治、经济、技术的发展趋势，要符合行业的发展趋势，要符合本企业的发展趋势。同时，战略的制定还牵扯到组织机构的调整、产品结构的调整，牵扯到人们的权力、利益、地位各方面的问题。二、战略又具有风险性，因此，战略必须要做到前瞻性。同时企业的高层领导如果没有坚强的决心，恐怕也很难制定出好的战略。即使有了好战略，也会执行一、二年就停下来，因为阻力太大。三、战略还有系统性和层次性。制定战略时，大型企业集团的整体战略、母公司战略和子公司战略、子公司战略和底下职能部门的策略等等，必须协调化、同步化才行，每一层的战略都是为实现总战略服务的。四、竞争性和保密性，是企业战略很本质的东西。制定战略就是为了战胜竞争对手。而我们有些企业，制定战略时大张旗鼓，把新闻记者都请来。这不是为了做战略，这是炒作。五、战略还要有一定的稳定性，不能今天定了，明天就改。但是，外部环境、内部条件发生变化时，就必须得修改。所以战略是相对稳定的。
制定“中国的战略”，要注意什么？
把握企业内部资源时，有几个倾向值得注意：
第一、企业家不了解自己企业的问题。我们在为企业发表咨询报告时，往往高层领导听了后很受震动，而中层领导听后却告诉我，这只是他们多年来不敢说的。第二、领导班子对企业的看法不一致。分析企业内部条件的过程就是逐渐统一领导班子思想的过程。必须要在基本取得共识的基础上，才好制定战略。第三、高层领导管得太宽。这一方面反映出我们的老总太喜欢集权，不愿意分权；另外也说明中层干部已习惯于唯命是听，习惯于总经理签字，这样自己肩上就没有责任了。所以我说，高层不能随便签字，要把责任下放，这样才能抽出时间研究战略。
中国企业战略还有三个特殊性：一、短期性。这是因为中国企业正处在政治、经济体制改革时期，外部环境变动很大，那么企业做战略就不要做得太长，一般３～５年就可以了。二、保守性。对于经营比较困难的企业，做战略的首要目的是为了求得生存。我们的国企目前仍然社会负担很重，因此它在制定战略时，不可能像小企业那样，在两三年的短时期内就腾飞起来，就得量力而行，所以要有一种保守性。三、重组性。我大概给２０～３０家企业做了战略，现在回头看，大多数是调整型、重组型的战略。你到企业一看，产品结构很老啊，必须要调整；人力资源结构呢？职工人数很多，但经营管理人才、财务分析人才、营销分析人才又很缺乏。所以中国企业战略的调整性、重组性看来很重要。
如何推动战略的实施呢？有三个原则：一、适度合理性；二、统一指挥；三、权变。一个五年战略实施完了，回头看，不可能１００％地实现，一些主要的指标基本达到了，应当说就是一个成功的战略。另外，谁对战略有比较深入的认识？企业高层，而不是一般职工，所以实施战略要有统一领导、统一指挥。同时企业应该有相对的职能部门天天研究战略。这个部门应该是一个搜集信息、分析情况的战略规划部门，只有这样才能真正达到我们的目标。
国务院发展研究中心陈淮研究员：
战略，此一时，彼一时
前一段媒体的一些说法，我很不赞成。什么“价格战”，什么“行业亏损”，试问：行业的事该谁考虑？该政府考虑，最
多是行业组织考虑。既然是做企业战略，就别把政府、行业的事儿拉进来。何况行业亏损并不是什么新鲜事儿，因为你的技术寿命已经终结，但这并不妨碍好的彩电厂商发展壮大。再说，全世界做网络的、做ＰＣ也都在亏损，国外手机厂商的价格战不严重吗？一个行业从２０％被淘汰到８０％被淘汰，从８０％能存活到２０％能存活，这是全球化技术进步导致激烈竞争的必然结果。
计划经济下，行业是配额制，结果是真正的行业弱化。所以行业亏损是个计划经济的概念，在市场经济下没有什么意义。正因为行业存活不易，企业才要“打仗”。要企业战略顾及行业亏损，这没有道理。
在什么阶段，就打什么战略
企业制定战略，和打仗制定战略是一样的，此一时，彼一时。“增兵减灶”和“减兵增灶”实际都是对的。背水一战，兵书上说“必死无疑”，但是反其道而行之，置之死地而后生，恰好就以少胜多，以弱胜强。
价格战是通常企业竞争中一个非常有用的利器，其最基本地在于你首先要在成本上能拼，在这一点上你都无法与竞争对手相争的话，你已经败了。但是并不等于价格战胜利，你就一定胜利，价格战是工业化生产阶段典型的、很正常的现象。进入后工业时期，事情又变化了，恰好小批量、多元化、高技术含量、非规模经济产品赢得了市场。我就做一件，反而比做１００件更有利。这是非价格竞争，也就是比技术、比速度、比服务、比品牌、比信誉、比切分市场的能力、比处理危机的方式，这是新一轮竞争，这是一个新战略的体现。新的东西出来了，老的就过时了，虽然这东西还可以用，自然寿命还没完结，但它的技术寿命完结了，经济寿命完结了。
制定战略的四原则
所以制定企业战略，可称其为原则的是：
第一，活的灵魂就叫“审时度势”，认识市场发展规律，遵循经济运作的规律，否则１０００条也是教条。
第二，别和市场过不去，谁想垄断、主宰市场，谁就死定了。
第三，新经济时代，一定要有合理的产权战略，一定要有更多的增量资源向你来聚拢，通过优化配置自己的资本，灵活地进行市场交易，这是企业很重要的。第四，要有核心竞争力，要有企业战略制胜的秘密武器。
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